項目經理在IT企業(yè)中的價值

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       國內很多IT企業(yè)或企業(yè)內的IT部門已經有『項目經理』這一個崗位，負責項目的交付。在跟一些負責項目管理工作的從業(yè)人員交流過程中，常聽到一些項目經理抱怨說領導對他們的工作不重視，大部分的時間還需要投入技術上的交付，而且在崗位上缺乏職權，在項目的過程中，未能發(fā)揮項目管理的效益，領導也不堅持項目管理的原則，導致項目在開發(fā)過程中不斷進行修改及重做，使項目不斷延誤。讓客戶對項目失去信心。

　　當我再深入探討那些項目經理如何衡量本身價值的時候，大部分的回答都對本身的價值感覺模糊，不能說明項目經理本色的價值。 
               
　　專業(yè)人員的價值

　　記得早期我在國外工作的時候，經過8年的編程，系統(tǒng)分析及系統(tǒng)設計歷程后，第一次投身一家咨詢公司成為他們的技術顧問，常要為客戶提供各種解決方案，使客戶在科技投資上能達到最大回報和使用效益。

　　當時我單位內一名資深顧問是我工作上的導師，他曾經對我說過：『作為一個“專業(yè)人員”，我們必須知道本身的價值。公司花十萬元的年薪聘用我們，我們便需要為公司帶回超過十萬元的業(yè)務回報，讓公司能夠支付我們的工資及一切工作上所需的行政、支援和福利等費用。不然我們便很快需要另找工作。同樣客戶付給我們咨詢費，我們必須讓客戶感覺“物有所值”，為客戶的技術投資帶來足夠的回報，好能支付我們的咨詢費用。不然我們便沒有任何存在的價值』。這段談話讓我的專業(yè)生涯『受益非淺』，二十多年來我一直牢記這位導師的指示，讓我不斷地把我的工作結果進行量化，使我深切地了解本身的專業(yè)價值。         

　　項目支付我們的工資

　　一個項目經理職位存在的目的是執(zhí)行項目的交付，沒有項目便不需要項目經理。但如果項目不能帶來利潤，企業(yè)也不會另花一筆費用來支付項目經理的薪資，情愿把開支花在進行交付的技術人員身上。所以項目經理在項目中的最終目標便是讓項目能夠按預算如期完成，為企業(yè)帶來應得的利潤，讓項目支付項目經理的薪資。

　　目前國內IT業(yè)內的項目，大部份都未能如期交付，一天的延誤便為公司花費當天團隊成員的費用，增加項目的開發(fā)成本，項目的利潤便一點點地在延誤過程中消失。那么，企業(yè)領導不重視項目經理存在的價值，不放心把權力下放給項目經理，責任該誰來付呢？如果要責怪任何領導，倒不如責怪項目經理本身未能把本身存在的價值建立起來。 

　　建立項目經理的價值

　　一個項目經理需要在項目管理過程中建立本身的存在價值。在項目管理知識體系九大模塊中任何一個模塊的存在都是為了建立項目經理本身的價值。讓我們共同探討一些常見的管理模塊應用要求與項目經理本身價值的關系。

　　范圍管理能降低交付成本

　　過去的經驗讓我肯定地說，任何一個系統(tǒng)開發(fā)合同都是不能按合同內容和規(guī)定如期進行交付的。故此我在研究生院講授項目管理課程的時候常強調一點，項目經理在接手任何項目的時候，第一件工作便是建立交付的策略。理解這個項目如何才能被客戶接受，才能讓客戶驗收，是項目經理接手項目后第一樣工作。并不是在接手后便開始計劃，考慮資源的來源和工作的分派。這些工作只能在交付范圍建立后才能夠開始。

　　一個項目經理如果能夠有效地說服客戶重建合理的交付范圍，按項目交付策略執(zhí)行，實行『一點不多做，一點不少交』的宗旨，讓客戶可以得到所必需（must have）的功能，減低交付的工作，這便是項目經理其中的一個價值。如果項目經理只盲目按合同內容進行交付，那么這個項目肯定不能達到企業(yè)的利潤指標。如果我們曾經在銷售過程中扮演過技術支援的角色，那么我們都清楚客戶在必需（must have）的功能外還加上很多可有可無（nice to have）的功能，為了能夠獲得合同和銷售提成，銷售人員往往會對客戶做出很多承諾，但大部分的承諾都可能讓項目無法如期完成，無法達到項目預定的利潤指標。所以一個稱職的項目經理的第一個價值的來源便是替企業(yè)制定一個明確的交付范圍，讓企業(yè)能夠如期交付，并且能夠達到預期的利潤指標。排除那些可有可無的工作，把這些省去的工作量化后便成為項目經理本身的價值。也許已經能夠支付項目經理在這個項目中的一切費用。
　　范圍變動管理保證利潤

　　國內項目多以定額服務費為客戶提供服務，在項目過程中我們常常接到客戶要求，改變部分范圍或增加部分功能。任何變動或功能增加都直接影響項目的最終利潤，帶來開發(fā)成本的負擔，即使我們最終未接納變動的要求，但要項目資源對要求進行分析，對項目的進度及沖擊今昔評估，對變動的要求進行工作量估算，編寫有關報告等工作也為項目帶來間接的工作量，增加交付的成本，降低項目的最終利潤。

　　項目經理必須盡量要求客戶在范圍建立后利用管理方法來執(zhí)行項目的交付，如果在項目中拒絕了10個變動申請，而這10個變動申請可能需要花費多少100個工作人天才能完成的話，沒有范圍變動管理便需增加200,000元來完成（假設每人天的成本是2000元計算）。實施項目范圍變動管理已經為企業(yè)省下了這些工作天在量化后的成本，同時盡量保證項目的最終利潤和交付期，這便是項目經理采用范圍變動管理的價值。