對(duì)工程項(xiàng)目管理組織模式的思考

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　　【導(dǎo)讀】本文通過(guò)對(duì)工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀分析,在現(xiàn)有比較常見(jiàn)的幾種項(xiàng)目管理組織模式的基礎(chǔ)上,對(duì)項(xiàng)目管理組織模式進(jìn)行了優(yōu)化,提出了另一種新型的組織模式,并說(shuō)明了優(yōu)化后的組織模式所表現(xiàn)出的突出優(yōu)點(diǎn)。

　　1 引言

　　在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下,為了保證國(guó)民經(jīng)濟(jì)健康穩(wěn)定的發(fā)展,政府提出了很多方法來(lái)促進(jìn)經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)發(fā)展,如擴(kuò)大內(nèi)需。通過(guò)加快基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)步伐,在保民生的基礎(chǔ)上,又能促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?；A(chǔ)建設(shè)項(xiàng)目越來(lái)越多,這些項(xiàng)目的安全風(fēng)險(xiǎn)、施工管理跨度、工期壓力、技術(shù)難度都很大,研究并做好這些關(guān)系到國(guó)計(jì)民生的工程項(xiàng)目的管理工作,顯得十分重要和緊迫。目前,建設(shè)項(xiàng)目委托專業(yè)公司進(jìn)行管理越來(lái)越受到各方面人士的關(guān)注與認(rèn)同,尤其是在建設(shè)部出臺(tái)了建市[2003]30號(hào)文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》后,我國(guó)項(xiàng)目管理業(yè)有了極大的發(fā)展,不僅業(yè)內(nèi)最早從事建設(shè)項(xiàng)目全過(guò)程管理的少數(shù)專業(yè)公司的規(guī)模和業(yè)務(wù)量迅速擴(kuò)大,而且業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)的工程咨詢與監(jiān)理公司、施工總承包、設(shè)計(jì)總承包企業(yè)以及一些行業(yè)的業(yè)主管理機(jī)構(gòu)也開(kāi)始涉足建設(shè)項(xiàng)目管理的業(yè)務(wù)。但是,不同類型的組織進(jìn)行工程項(xiàng)目管理工作,相應(yīng)的組織模式選擇、設(shè)置方面的問(wèn)題也就暴露出來(lái)了。從當(dāng)前項(xiàng)目管理公司的運(yùn)作情況來(lái)看,尚無(wú)成熟的應(yīng)用經(jīng)驗(yàn),業(yè)內(nèi)人士不斷地在為項(xiàng)目管理組織模式作各種有益的探索。因此,對(duì)項(xiàng)目管理組織模式進(jìn)行深層次的思考和探討是十分必要的。

　　2 工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀

　　工程項(xiàng)目管理是指工程項(xiàng)目管理企業(yè)(以下簡(jiǎn)稱PM公司)受業(yè)主委托,按照合同約定,代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過(guò)程或若干階段的管理和服務(wù),其承擔(dān)的職責(zé)范圍可以包括項(xiàng)目決策分析與評(píng)價(jià)、項(xiàng)目實(shí)施到項(xiàng)目竣工驗(yàn)收和試運(yùn)行各階段的各項(xiàng)工作。

　　國(guó)際上項(xiàng)目管理服務(wù)包括:設(shè)計(jì)準(zhǔn)備、設(shè)計(jì)、施工、動(dòng)用前準(zhǔn)備以及保修五個(gè)階段,在各階段要做投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理以及組織協(xié)調(diào)六個(gè)方面的工作。但由于我國(guó)有關(guān)法規(guī)只規(guī)定工程項(xiàng)目建設(shè)一定要聘請(qǐng)監(jiān)理,沒(méi)有明文規(guī)定實(shí)行全方位的項(xiàng)目管理,致使國(guó)內(nèi)建設(shè)工程項(xiàng)目管理只負(fù)責(zé)施工階段的質(zhì)量控制工作,其他有關(guān)項(xiàng)目的控制卻無(wú)人具體負(fù)責(zé)。然而實(shí)踐證明,工程項(xiàng)目的投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制三方面是互相制約的,任何一項(xiàng)工作出現(xiàn)問(wèn)題都會(huì)帶來(lái)其他方面的問(wèn)題。因此,目前我國(guó)工程項(xiàng)目管理工作遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到工程項(xiàng)目整體控制這一要求。

　　除此以外,由于項(xiàng)目管理合同有很大的靈活性,業(yè)主對(duì)PM公司的授權(quán)范圍和內(nèi)容不盡相同, PM公司進(jìn)行項(xiàng)目管理時(shí)的組織模式也就各不相同,目前比較常見(jiàn)的幾種項(xiàng)目管理組織模式有:

　　(1)專題項(xiàng)目的項(xiàng)目管理組織模式。

　　專題項(xiàng)目主要是指以工程建設(shè)過(guò)程中某一階段為主開(kāi)展的項(xiàng)目,這類項(xiàng)目主要牽涉一個(gè)部門(mén),并且工作時(shí)間相對(duì)較短。由公司安排給某一部門(mén),由該部門(mén)統(tǒng)一組織、協(xié)調(diào),并在本單位內(nèi)部負(fù)責(zé)實(shí)施項(xiàng)目管理。負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理及其工作人員都是短期性的,項(xiàng)目終止后都回到原來(lái)的崗位。

　　(2)公司式的項(xiàng)目管理組織模式。

　　此種組織模式是指PM公司在與業(yè)主簽訂合同后,由公司內(nèi)部抽調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理及相應(yīng)的項(xiàng)目管理人員組成項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)(工程公司),由項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)一指揮,作為全權(quán)代表行使業(yè)主的各項(xiàng)職能并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任,項(xiàng)目管理人員在工程項(xiàng)目工作開(kāi)展期間與原公司沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系,原所在部門(mén)不能隨意干預(yù)其工作,若要調(diào)回人員,則要等到機(jī)構(gòu)撤銷(xiāo)、項(xiàng)目結(jié)束后方可進(jìn)行,即項(xiàng)目管理組織與項(xiàng)目同壽命。

　　(3)矩陣式項(xiàng)目管理組織模式。

　　公司開(kāi)展的項(xiàng)目很多,由于職能部門(mén)人員編制的限制,PM公司不可能將專家級(jí)的技術(shù)管理人員抽調(diào)到各個(gè)項(xiàng)目中去。采用這種模式,充分發(fā)揮了職能部門(mén)的縱向優(yōu)勢(shì)和項(xiàng)目管理組織的橫向優(yōu)勢(shì)。公司的各個(gè)職能部門(mén)是永久的,而項(xiàng)目組織是短期的,職能部門(mén)的負(fù)責(zé)人對(duì)參與項(xiàng)目組織的人員有組織調(diào)配、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理考察的責(zé)任,而項(xiàng)目經(jīng)理將參與項(xiàng)目的職能機(jī)構(gòu)人員在橫向上有效地組織起來(lái),為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)工作,節(jié)省了時(shí)間,提高了效率。

　　(4)專業(yè)分工的項(xiàng)目管理組織模式——簡(jiǎn)化事業(yè)制組織模式。

　　根據(jù)公司機(jī)構(gòu)設(shè)置情況和業(yè)務(wù)專長(zhǎng)情況成立簡(jiǎn)化事業(yè)制組織。各部門(mén)根據(jù)主要業(yè)務(wù)情況,在公司領(lǐng)導(dǎo)下開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。這些部門(mén)在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下,既是相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng),相對(duì)單獨(dú)核算,自負(fù)盈虧的組織單位;也都是公司相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心,并且又是實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)利益的責(zé)任單位。這樣,有利于各自進(jìn)行業(yè)績(jī)比較,形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)格局,有助于激發(fā)公司活力。同時(shí),公司必須加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目部的約束力度,以增強(qiáng)公司的綜合協(xié)調(diào)能力。

　　3 工程項(xiàng)目管理組織模式的優(yōu)化

　　項(xiàng)目管理模式是由項(xiàng)目業(yè)主的實(shí)施戰(zhàn)略和目標(biāo)方式確定的,不同的組織管理模式具有不同的合同體系和管理特點(diǎn)。任何一種項(xiàng)目管理模式是由其存在的客觀條件所決定的,上面介紹的只是常見(jiàn)的幾種管理模式,在具體應(yīng)用時(shí)不能機(jī)械地照抄照搬, 否則將造成全壽命期不同階段用于業(yè)主方管理的信息支離破碎,形成許多信息孤島或自動(dòng)化孤島。應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目自身特點(diǎn)和實(shí)施環(huán)境,根據(jù)業(yè)主的發(fā)展戰(zhàn)略選擇合適的項(xiàng)目管理模式,也可以幾種模式混合使用。

　　工程項(xiàng)目管理組織模式的設(shè)置要根據(jù)工程項(xiàng)目特點(diǎn),除此以外,還要符合以下原則:(1) 實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的原則 (2) 效率優(yōu)先原則 (3) 管理跨度適當(dāng)原則 (4) 機(jī)動(dòng)性和適應(yīng)性的原則 (5) 要與公司組織設(shè)置一體化原則。

　　根據(jù)以上原則,結(jié)合我國(guó)常見(jiàn)的工程項(xiàng)目管理組織模式,現(xiàn)提出一種工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)圖,如圖所示。

　　4 結(jié)論

　　從圖上看,咨詢顧問(wèn)單位要負(fù)責(zé)全過(guò)程的...項(xiàng)目控制工作,以保持項(xiàng)目管理工作的連續(xù)性。設(shè)計(jì)單位地位比以前更加突出,這符合國(guó)際上流行的并且行之有效的做法。與現(xiàn)在通常做法不同的是,設(shè)計(jì)單位增加了兩個(gè)工作內(nèi)容,派駐建筑師代表與挑選施工監(jiān)理單位。設(shè)計(jì)監(jiān)理只負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)階段的監(jiān)理工作,圖中的監(jiān)理單位,其工作內(nèi)容明文規(guī)定為施工質(zhì)量監(jiān)督管理。設(shè)計(jì)單位屬于知識(shí)密集型組織,讓設(shè)計(jì)單位起到更大的作用實(shí)際上使工作效率得到了提高。項(xiàng)目是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,因此,必須有效妥善的處理業(yè)主、項(xiàng)目管理承包商、設(shè)計(jì)承包商、施工單位和其他第三方的關(guān)系。本文所提出的項(xiàng)目管理組織模式也只是對(duì)現(xiàn)有模式的初步探索和改進(jìn),并不能完全適用于所有的工程項(xiàng)目。