對工程項目管理組織模式的思考

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　　【導讀】本文通過對工程項目管理的現(xiàn)狀分析,在現(xiàn)有比較常見的幾種項目管理組織模式的基礎上,對項目管理組織模式進行了優(yōu)化,提出了另一種新型的組織模式,并說明了優(yōu)化后的組織模式所表現(xiàn)出的突出優(yōu)點。

　　1 引言

　　在市場經濟下,為了保證國民經濟健康穩(wěn)定的發(fā)展,政府提出了很多方法來促進經濟協(xié)調發(fā)展,如擴大內需。通過加快基礎設施的建設步伐,在保民生的基礎上,又能促進經濟的發(fā)展?；A建設項目越來越多,這些項目的安全風險、施工管理跨度、工期壓力、技術難度都很大,研究并做好這些關系到國計民生的工程項目的管理工作,顯得十分重要和緊迫。目前,建設項目委托專業(yè)公司進行管理越來越受到各方面人士的關注與認同,尤其是在建設部出臺了建市[2003]30號文《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》后,我國項目管理業(yè)有了極大的發(fā)展,不僅業(yè)內最早從事建設項目全過程管理的少數(shù)專業(yè)公司的規(guī)模和業(yè)務量迅速擴大,而且業(yè)內傳統(tǒng)的工程咨詢與監(jiān)理公司、施工總承包、設計總承包企業(yè)以及一些行業(yè)的業(yè)主管理機構也開始涉足建設項目管理的業(yè)務。但是,不同類型的組織進行工程項目管理工作,相應的組織模式選擇、設置方面的問題也就暴露出來了。從當前項目管理公司的運作情況來看,尚無成熟的應用經驗,業(yè)內人士不斷地在為項目管理組織模式作各種有益的探索。因此,對項目管理組織模式進行深層次的思考和探討是十分必要的。

　　2 工程項目管理的現(xiàn)狀

　　工程項目管理是指工程項目管理企業(yè)(以下簡稱PM公司)受業(yè)主委托,按照合同約定,代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務,其承擔的職責范圍可以包括項目決策分析與評價、項目實施到項目竣工驗收和試運行各階段的各項工作。

　　國際上項目管理服務包括:設計準備、設計、施工、動用前準備以及保修五個階段,在各階段要做投資控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理以及組織協(xié)調六個方面的工作。但由于我國有關法規(guī)只規(guī)定工程項目建設一定要聘請監(jiān)理,沒有明文規(guī)定實行全方位的項目管理,致使國內建設工程項目管理只負責施工階段的質量控制工作,其他有關項目的控制卻無人具體負責。然而實踐證明,工程項目的投資控制、進度控制、質量控制三方面是互相制約的,任何一項工作出現(xiàn)問題都會帶來其他方面的問題。因此,目前我國工程項目管理工作遠遠沒有達到工程項目整體控制這一要求。

　　除此以外,由于項目管理合同有很大的靈活性,業(yè)主對PM公司的授權范圍和內容不盡相同, PM公司進行項目管理時的組織模式也就各不相同,目前比較常見的幾種項目管理組織模式有:

　　(1)專題項目的項目管理組織模式。

　　專題項目主要是指以工程建設過程中某一階段為主開展的項目,這類項目主要牽涉一個部門,并且工作時間相對較短。由公司安排給某一部門,由該部門統(tǒng)一組織、協(xié)調,并在本單位內部負責實施項目管理。負責該項目的項目經理及其工作人員都是短期性的,項目終止后都回到原來的崗位。

　　(2)公司式的項目管理組織模式。

　　此種組織模式是指PM公司在與業(yè)主簽訂合同后,由公司內部抽調項目經理及相應的項目管理人員組成項目管理機構(工程公司),由項目經理統(tǒng)一指揮,作為全權代表行使業(yè)主的各項職能并承擔相應責任,項目管理人員在工程項目工作開展期間與原公司沒有領導與被領導的關系,原所在部門不能隨意干預其工作,若要調回人員,則要等到機構撤銷、項目結束后方可進行,即項目管理組織與項目同壽命。

　　(3)矩陣式項目管理組織模式。

　　公司開展的項目很多,由于職能部門人員編制的限制,PM公司不可能將專家級的技術管理人員抽調到各個項目中去。采用這種模式,充分發(fā)揮了職能部門的縱向優(yōu)勢和項目管理組織的橫向優(yōu)勢。公司的各個職能部門是永久的,而項目組織是短期的,職能部門的負責人對參與項目組織的人員有組織調配、業(yè)務指導和管理考察的責任,而項目經理將參與項目的職能機構人員在橫向上有效地組織起來,為實現(xiàn)項目目標工作,節(jié)省了時間,提高了效率。

　　(4)專業(yè)分工的項目管理組織模式——簡化事業(yè)制組織模式。

　　根據(jù)公司機構設置情況和業(yè)務專長情況成立簡化事業(yè)制組織。各部門根據(jù)主要業(yè)務情況,在公司領導下開展生產經營業(yè)務。這些部門在公司統(tǒng)一領導下,既是相對獨立經營,相對單獨核算,自負盈虧的組織單位;也都是公司相對獨立的利潤中心,并且又是實現(xiàn)公司目標利益的責任單位。這樣,有利于各自進行業(yè)績比較,形成內部競爭格局,有助于激發(fā)公司活力。同時,公司必須加強對項目部的約束力度,以增強公司的綜合協(xié)調能力。

　　3 工程項目管理組織模式的優(yōu)化

　　項目管理模式是由項目業(yè)主的實施戰(zhàn)略和目標方式確定的,不同的組織管理模式具有不同的合同體系和管理特點。任何一種項目管理模式是由其存在的客觀條件所決定的,上面介紹的只是常見的幾種管理模式,在具體應用時不能機械地照抄照搬, 否則將造成全壽命期不同階段用于業(yè)主方管理的信息支離破碎,形成許多信息孤島或自動化孤島。應結合項目自身特點和實施環(huán)境,根據(jù)業(yè)主的發(fā)展戰(zhàn)略選擇合適的項目管理模式,也可以幾種模式混合使用。

　　工程項目管理組織模式的設置要根據(jù)工程項目特點,除此以外,還要符合以下原則:(1) 實現(xiàn)項目目標的原則 (2) 效率優(yōu)先原則 (3) 管理跨度適當原則 (4) 機動性和適應性的原則 (5) 要與公司組織設置一體化原則。

　　根據(jù)以上原則,結合我國常見的工程項目管理組織模式,現(xiàn)提出一種工程項目管理組織結構圖,如圖所示。

　　4 結論

　　從圖上看,咨詢顧問單位要負責全過程的...項目控制工作,以保持項目管理工作的連續(xù)性。設計單位地位比以前更加突出,這符合國際上流行的并且行之有效的做法。與現(xiàn)在通常做法不同的是,設計單位增加了兩個工作內容,派駐建筑師代表與挑選施工監(jiān)理單位。設計監(jiān)理只負責設計階段的監(jiān)理工作,圖中的監(jiān)理單位,其工作內容明文規(guī)定為施工質量監(jiān)督管理。設計單位屬于知識密集型組織,讓設計單位起到更大的作用實際上使工作效率得到了提高。項目是一個復雜的系統(tǒng)工程,因此,必須有效妥善的處理業(yè)主、項目管理承包商、設計承包商、施工單位和其他第三方的關系。本文所提出的項目管理組織模式也只是對現(xiàn)有模式的初步探索和改進,并不能完全適用于所有的工程項目。