項目溝通管理：項目目標不確定的溝通管理

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　　一、引　言

　　項目溝通管理是現代項目管理知識體系中的九大知識領域之一，包括為保證及時與合理地生成、收集、分發(fā)、儲存、提取及最終利用項目信息所需要的各過程。旨在為保證各項目干系人(包括項目團隊、關系人、客戶及發(fā)起人)及時得到信息并對信息做出相應的反應。項目溝通幾乎貫穿于項目的每個環(huán)節(jié)，有效的溝通管理促成項目的成功，各項目干系人都應明白溝通會對項目產生怎樣的影響，可以說，溝通的成敗將決定整個項目的成敗。

　　(一)項目目標確定情況下的溝通管理

　　一個項目如果沒有一個規(guī)定的明確目標，即項目關系人沒有對項目目標達成一致意見，則不能稱之為項目，也沒辦法用項目管理的理念和方法來操作。一般意義上我們所了解到的項目溝通管理是在目標確定情況下的溝通。在明確的目標下，項目范圍確定，溝通過程主要是項目團隊成員之間的縱、橫向溝通，即指領導與團隊成員的溝通以及團隊內部成員之間的溝通。通過有效的溝通使項目團隊成員清楚地理解項目目標，促使項目順利進行。如黃玢(2005年)在介紹工程項目的溝通管理中提到溝通是項目經理成功領導的重要手段，也是建立和改善人際關系必不可少的條件，在如何提高和改善項目溝通管理的方法中提到重視雙向溝通、多渠道溝通、善于聆聽，以及溝通要有明確的目的，漫無目的溝通是無效的溝通等。又如楊一芹(2003年)提到的在目標導向管理的中國企業(yè)領導采用導向式溝通管理，鼓勵企業(yè)員工全力發(fā)揮主動性、創(chuàng)造性，朝著企業(yè)、組織的目標不斷校正自己追求的目標，順利實現企業(yè)目標。

　　(二)項目目標不確定情況下的溝通管理

　　但在實際工作中，諸多項目的目標在一開始并沒有得到明確的、準確的描述，而是在不斷探索的過程中逐步確定項目的準確目標。這種情況在科研、軟件開發(fā)等探索性研究項目中尤其比較常見。與工程建筑項目、制造業(yè)項目等相比，科研、軟件項目開發(fā)不確定性較高，隨著項目支持的外部環(huán)境的變化，用戶對項目需求會有不斷的更改，開發(fā)人員對項目產品應用領域的知識了解有限等都會影響項目目標的確定性，項目需求的不確定，性越高，項目協調達到目標一致性的難度越大，兩者之間相關系數為-0.281(針對軟件開發(fā)業(yè)的調查數據)。在這種情況下，項目開發(fā)是一種探索性的活動，如何盡快實現項目目標的確定性，是項目開發(fā)方與用戶之間進行多次溝通過程中所要必須重視的問題，在采用設計項目原型的基礎上進行溝通(指系統(tǒng)分析中的原型法)，探索討論項目目標以及目標的實現途徑，逐步縮小項目范圍邊界的模糊性，最終確定項目目標。

　　下述案例描述的正是筆者在參與實際科研項目過程中遇到的情況，項目啟動前僅僅有一些比較模糊的方向性目標概念，項目目標不確定性值域范圍大，使項目關系人在溝通過程中主題不明確，溝通信息不對稱，沒有互相明白對方的真正意思，引起項目目標范圍邊界模糊，隨后確定的分目標偏離總目標，造成項目啟動后帶來很大的損失。

　　二、探索性確定項目目標的溝通管理案例分析

　　(一)項目背景介紹

　　項目名稱：評價H地區(qū)區(qū)域小康社會發(fā)展指標體系及發(fā)展對策研究

　　項目時間：2005年6月1日至2006年3月31日

　　項目發(fā)包方：H地區(qū)政府管理部門(以下簡稱H部門)

　　項目承接方：Y大學的某一科研機構(以下簡稱Y機構)

　　雙方項目溝通過程簡述：2005年6月份進行了第一次正式會議的溝通，溝通失敗，但工作繼續(xù)進行;2005年9月進行第二次正式會議溝通，項目溝通成功;隨后進行多次溝通，包括正式與非正式溝通，項目順利進行，2006年3月份項目最后溝通，項目結題，項目成功結束。

　　(二)項目溝通過程描述

　　2005年6月份進行了第一次正式會議的溝通，也就是Y機構去H地區(qū)的實地調研過程。此行目的是為了更深入地了解H地區(qū)全面建設小康社會發(fā)展中存在的問題，討論如何解決，以及確定項目研究內容，以便進行下一步工作。Y機構一行有項目負責人B以及項目組成員B1等6人小組，H部門有部門主任A，副主任A1等7人小組。

　　首先由項目負責人B發(fā)言，提出H地區(qū)小康建設過程中需要解決的首要問題、重點問題、難點問題、突出問題是哪些?圍繞這些問題提出九大疑問，如經濟發(fā)展條件和未來定位、區(qū)位優(yōu)勢、解決貧富差距問題、經濟社會協調發(fā)展問題、培育經濟增長點、農業(yè)產業(yè)化問題等。接著，H部門主任A針對問題發(fā)話，提出目前H地區(qū)的城鎮(zhèn)化推進較慢、農村經濟增長難度大，貧富差距擴大、工業(yè)反哺農業(yè)力量弱、對H地區(qū)的現狀以及發(fā)展經濟的有利條件進行了詳細的闡述，大概用時一個半小時。到上午11點的時候，副主任A1進行了發(fā)言，陳述H地區(qū)目前的區(qū)位優(yōu)勢、發(fā)展的機遇條件、提出城鎮(zhèn)化和工業(yè)化帶動整個地區(qū)經濟發(fā)展等，所談內容與主任A基本相似。

　　在進一步的溝通中，H地區(qū)統(tǒng)計局科長A2發(fā)言，主要是提供數據方面的支撐，列出了建設小康社會的某些指標，但當Y機構在問及相當一部分指標跗，他有些不清楚，說指標仍在統(tǒng)計中，因此，Y機構沒有得到很好的一手數據，也沒有重視這些指標的收集問題。后來H部門成員——發(fā)言，闡述觀點，大都結合H地區(qū)的實際，描述現狀，憧憬未來，基本上是重復性的描述問題。隨后又進行了幾天的下鄉(xiāng)實際調研活動，更多的是去企業(yè)，相關各部門、鄉(xiāng)鎮(zhèn)了解“三農問題”等。

　　第一次溝通結束后，雙方感覺比較滿意，Y機構返回Y大學，進行了認真地研究，兩個月后以電子郵件的方式將初步研究成果提交給H部門，征求意見，成果內容幾乎涵蓋了上述提到的九個問題的方方面面。

　　三個月后，H部門返回意見，來到Y機構進行第二次溝通。

　　2005年9月15日上午，在Y機構會議室進行第二次溝通。首先由H部門主任A發(fā)言，他很含蓄地提出研究內容中對小康進程評價以及小康建設中需要重點解決的問題兩塊內容比較薄弱，而在經濟社會發(fā)展現狀、優(yōu)劣勢分析、趨勢判斷三方面內容把握較好，但內容過多贅述，對策建議過泛，沒有針對性和可操作性。雖然是比較含蓄地表達出來，但Y機構的項目負責人B還是明白了初步成果完全偏離了 H部門的需求，是被否定的結果。主任A提出研究內容要緊緊圍繞全面小康社會指標體系的建設進行，無論是工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、農業(yè)產業(yè)化等都要圍繞建設小康指標體系，對指標進行現階段評價，與全國水平的差距多大，對策建議要針對指標體系建設來做，結合H地區(qū)的實際，而非泛泛而談。在H部門明確提出要求之后，項目負責人B才真正明白了對方的需求，后采用原型法，結合討論內容進行了項目原型設計，雙發(fā)在項目原型基礎上順利溝通，確定了下一步研究的重點內容，進行了框架結構安排等較明確的工作。

　　又過去了一個月，Y機構結合第二次溝通提出的問題，進行了深入研究，通過電子郵件將研究成果再次提交給H部門，得到H部門一致贊同。隨后進行多次細節(jié)上的溝通，都很順暢，項目進展順利，最終雙方滿意結題。

　　三、案例總結

　　(一)第一次溝通失敗原因

　　2005年6月份進行的第一次正式會議的溝通過程中，首先由Y科研機構列出調研所涉及到的主要問題，然后H部門根據問題結合地區(qū)實際進行闡述和補充。在溝通過程中，H部門仍然采用過去的舊模式，大談H地區(qū)經濟發(fā)展的優(yōu)劣勢和發(fā)展條件、前景，以及發(fā)展的客觀、主觀問題等。因所談的內容都是事實，承包方覺得有一定的合理性，雙方在優(yōu)劣勢分析和發(fā)展條件上還達成了一致共識。因此Y科研機構回去后根據溝通的內容和意向，進行了大量的工作，但結果H部門卻很不滿意，項目幾乎重來。究其原因，主要是雙方都不清楚項目究竟要達到怎樣的目標，即溝通過程中的主題不明確，彼此所關心的利益也不同。Y機構提出模糊的、籠統(tǒng)的方向性調研問題時，H部門卻沒有圍繞主題來談，過多陷入細節(jié)問題，所談內容范圍廠，不具可操作性，逐步誘使Y機構進入了“溝通陷阱”。在探索的過程中，Y機構僅了解了H部門表面上的項目要求，而H部門卻誤以為Y機構已經真正完全理解了他們的真實意思，故確定的目標偏離了主題。而實際是，H部門并沒有明確表達出項目目標就是評價區(qū)域小康社會建設指標體系，圍繞指標體系來進行對策研究;但Y機構卻并沒有真正理解，認為H部門所談到的內容都很重要，都是他們所要的，造成溝通信息傳遞的不對稱。因此提交的成果過多地分析了經濟發(fā)展環(huán)境分析，偏重了經濟評價，涉獵了經濟社會發(fā)展的方方面面，指標體系的評價則是涉及甚少，對策建議也是泛泛而談。這次溝通失敗導致在項目實施階段分目標偏離總目標，項目目標范圍過廠，沒有針對性，也沒有突出重點，不僅帶來很大損失，努力的結果也幾乎被全盤否定。

　　(二)第二次溝通成功原因

　　2005年9月進行了第二次正式溝通，是在總結上次溝通失敗原因基礎上的溝通。H部門明確表達出項目的需求，溝通雙方明確討論項目要達到怎樣的目標，并一一達成共識，最后明確提出評價哪些指標體系，針對指標研究發(fā)展對策，具有可操作性。使得下一步的工作順利進行，項目階段性成果令人滿意。成功的原因是雙方在溝通過程中，H部門明確表達項目要求，使得Y機構真正理解了他們的項目意圖，溝通信息對稱。在項目原型設計的基礎上進行溝通，逐步降低了目標的不確定J性，減少了項目目標范圍邊界的模糊性，雙方最終探索到項目的確定性目標，隨后所制定的項目分目標也緊扣項目總目標。

　　總結上述案例的兩次溝通經驗，我們知道，項目啟動之前項目關系人之間的溝通很重要，尤其是在定義項目明確的目標時，雙方是在不斷探索究竟要完成一個什么樣的項目產品。這時，在溝通中要不斷減少項目的不確定性因素，制定溝通計劃，在設計項目原型的基礎上溝通，減少項目目標范圍邊界的模糊性因素，發(fā)包方要明確提出對項目的要求，承包方也要真正理解對方的要求，做到溝通信息傳遞相互對稱，緊緊圍繞主題，逐步向項目目標靠攏，雙方對項目目標有一致性理解，最終確定項目目標。在溝通和制定項目目標過程中，必須要注意避免溝通雙方對目標理解的誤差，確定分目標緊扣總目標，以防最終得到的項目產品完全不是對方所想要的結果。

　　四、結束語

　　任何項目啟動之前項目關系人之間的溝通都是至關重要的，不是每一個項目都是有確定性的目標，除了上述提到的軟件開發(fā)、科研項目等探索性研究項目外，工程項目中也會出現這種現象，在用戶需求不斷變更、要求不明確的情況下，雙方需在設計項目原型基礎上進行溝通，確定目標及目標的實現途徑，追求到真正的項目目標。

　　本研究雖然得出了一些結論，但也存在不足和今后需要繼續(xù)研究之處。目標不確定因素多數存在于軟件開發(fā)、科學研究等探索性項目中，所以本研究結論比較符合我國的這類項目的實際情況，但理論上降低了結論的可推廣度。在今后的研究中，要選取更廣更大的實際項目，使得研究更具可靠性。本研究只是指出了項目溝通過程遇到的一部分問題，下一階段還應對溝通管理中的問題進行深入研究。