項目管理之怎樣最大化BPM的價值

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業(yè)務流程管理系統可提供的效益是非常大的，然而，如何有效理解業(yè)務流程本身固有的復雜性與動態(tài)變化的本質是一項相當艱巨的挑戰(zhàn)。為了適應不同的環(huán)境，工作流程也往往是不斷演變的。當IT與業(yè)務管理人員一同把BPM技術運用于不斷變化的業(yè)務流程時，常常舉步維艱。流程用戶常常感到被看起來很嚴格的工作流給束縛了，而IT經理面臨的是流程用戶期望他們能支持無止盡的流程異常處理。
　　在啟動BPM項目時，企業(yè)通常都從詳細的流程圖開始著手，流程圖要真實的刻畫工作的流向或者導致不同路徑的業(yè)務規(guī)則。這些流程圖雖然最初有益于促進員工理解內部活動，但是會隨著任務日益復雜而不斷失去價值。而且，在最初的流程部署之前，新的規(guī)則與問題常常會忽然出現。所以，我們可以看到因為變化無時不在，實際上我們永遠都完不成流程圖。
　　為了避免這些問題，許多公司正在采用一種新的具備適應性的流程發(fā)掘方法。這種方法使流程自動化的部署不需要完整的流程圖與定義。/考試大/收集/適應性的開發(fā)方法壓縮了流程發(fā)掘的前期工作量。企業(yè)業(yè)務流程管理團隊仍然包括策劃流程實際內容的業(yè)務與IT代表。業(yè)務團隊也與流程專家緊密配合：業(yè)務管理人員提供流程、業(yè)務環(huán)境以及流程與規(guī)則所帶來的影響等詳細知識，而流程專家則在需要的情況下實時地定義流程走向、規(guī)則與確定工作的接收者。這個團隊負責確保流程能能夠快速變化調整以支持獨特的業(yè)務需要。
　　這種開發(fā)方法包括了對以下幾個要素概念的了解：
　　角色 使工作能動態(tài)分配的用戶職責定義。
　　規(guī)則 詳細說明流程中的日常工作或者特殊工作執(zhí)行的邏輯表達。
　　步驟 在流程中連續(xù)執(zhí)行的離散任務。
　　表單 用戶在一個流程中完成工作活動的用戶界面。
　　整合 與現有流程的應用軟件實現銜接的連接系統（發(fā)展中的趨勢是通過Web服務或者其他類似的軟件完成流程整合活動。）
　　數據模型 流程中使用的核心數據。
　　從業(yè)務發(fā)展的角度來看，上述要素按照從最靈活（角色）到最不可變（數據模型）的順序排列，因此，他們也反映了IT 與業(yè)務部門之間的責任分配邏輯。IT系統包括基礎設施，以及開發(fā)、實施、管理流程的協調技術方面，比如數據、表單與整合。/考試大/收集/業(yè)務經理通過流程專家的指導來管理流程的動態(tài)業(yè)務部分，比如工作流向、規(guī)則、異常情形與用戶角色。其他要素（規(guī)則、步驟與表單）的責任基于流程的特定細節(jié)，所用的BPM產品的性質，用戶環(huán)境與團隊的具體技術可能有很大的差別。
　　典型的BPM開發(fā)通常要求在任何自動化工作實施之前要詳細界定一切規(guī)則與決議。適應性的發(fā)掘方法只需要把很少的時間與精力放在流程的動態(tài)細節(jié)上面，比如異常情況的處理。采用了適應性的發(fā)掘技術，IT系統通常能夠把大約60%至70%的工作自動化處理，同時還讓業(yè)務經理們能夠在BPM技術下修改流程。這樣，業(yè)務部門就獲得了更大的機動性，也讓IT部門有精力去集中關注更高層次的活動，而不是不斷地為流程建造模型。
　　企業(yè)只需簡單地對工作的流向與責任進行動態(tài)地調整，毋須變更核心流程的定義。這是BPM的一個關鍵性能指標。上述BPM方案的每一個要素都應該能夠獨立管理，改變其中一個而不會導致其他的發(fā)生變化。每個部分可能用法不同，順序不同，但是他們本身不會變化。這種方式降低了為管理變更重新分配職責的風險水平。
　　BPM系統在異常情況發(fā)生時，能夠自動進行調整或提前通知流程專家，而無須從IT部門要求額外的開發(fā)資源。即使BPM系統沒有獲得下一步將發(fā)生什么或者誰會操作下步工作的信息時，但是隨著流程的運行，系統會自己偵察到變化。在這些情況下，信息被送到流程專家那里去，/考試大/收集/他會運用他關于業(yè)務與事件前后關系的知識來制定一條規(guī)則，從而可以詳細說明下一步將發(fā)生什么并且會給出相應的理由。
　　他一旦制定出規(guī)則，就會運用到當前場合。規(guī)則既然已經確定，就能在將來用來決定日常事務或者任務分配。隨著更多的異常情況由流程專家識別定義，系統就會吸收這些可能的規(guī)則與路線，使得實際上所有活動都能平穩(wěn)開展，不再需要流程專家的參與。通過這種方式，復雜的流程的處理不會阻礙整個BPM系統的開發(fā)與實施。
　　注意，一些貼著BPM標簽做廣告的系統并不一定具備我們前面談到的功能。開發(fā)者可能要在開發(fā)工具中對系統進行一部分或者整體的改造。這種情況下，企業(yè)會發(fā)現自己實際上是在傳統的開發(fā)模式下來運行BPM系統的。
　　通過運用這種非傳統的開發(fā)方式，一家很大的手機公司從BPM中受益匪淺。他們組建了一個10人的流程團隊，由二至三名傳統開發(fā)者集中處理系統整合，但是主要的團隊人員是業(yè)務分析師，他們管理規(guī)則、角色、工作的流向與報告但是不負責程序的編寫。僅在兩年多的時間，他們發(fā)布了40多支關鍵業(yè)務流程應用來解決所有問題：從管理合同履行到推動薩班斯—奧克雷法（Sarbanes-Oxley）的遵循活動?，F在他們積壓的工作不是對流程應用進行任何細微的修改——這些事情他們的業(yè)務分析員會快速地處理——而是公司的其它部門想要共享這個經驗，需要新的流程。事實上，幾乎公司的每個人現在都在運用BPM，而對系統的評價也很正面。與他們交談，/考試大/收集/就會很清楚的知道他們都承認運用傳統的應用程序工具與方法根本就不可能取得現在的成就。
　　毋須受縛于每個工作流程的細節(jié)，許多公司運用這種新方法來提高運作效率。這個適應性的發(fā)掘模型使企業(yè)能夠在今天從BPM受益，根據需要調整流程活動。通過壓縮流程發(fā)掘時間，允許無需編程的流程變化，企業(yè)就可以從BPM技術中獲取最大的效益。