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試論項目管理中的沖突與溝通管理
沖突是項目中不可避免的現(xiàn)象,過多的沖突會破壞項目組織的功能,過少的沖突會使項目組織僵化,對沖突實施科學(xué)、有效的管理是項目綜合管理的一項重要內(nèi)容。項目溝通管理包括為了確保項目信息及時、適當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生、收集、傳播、保存和處置所必須的過程,項目溝通管理為項目成功所必須的因素——人、想法和信息之間提供了一個關(guān)鍵連接,涉及項目的任何人都應(yīng)該準(zhǔn)備以項目“語言”發(fā)送和接收信息,而且必須理解他們以個人身份參與的溝通怎樣影響整個項目。通過本文,充分認(rèn)識項目沖突的來源和種類;掌握項目溝通的模式、溝通的渠道,認(rèn)識項目有效溝通的障礙,掌握項目溝通管理的內(nèi)容和方法。我們以下討論問題時是以項目執(zhí)行過程中沖突管理,對于在普通管理中的沖突管理將不是本文要討論的對象。
一、項目中沖突的起因和對項目的影響
(一) 項目中沖突的起因
沖突及項目沖突的定義
沖突是雙方感知到矛盾與對立,是一方感覺到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響,因而與另一方產(chǎn)生互動的過程。
項目沖突是組織沖突的一種特定表現(xiàn)形態(tài),是項目內(nèi)部或外部某些關(guān)系難以協(xié)調(diào)而導(dǎo)致的矛盾激化和行為對抗。
沖突的起因及過程
沖突的起因
沖突不會在真空中形成,它的出現(xiàn)總是有理由的。如何進行沖突管理在很大程度上取決于對沖突產(chǎn)生原因的判斷,項目中沖突產(chǎn)生原因主要有:
1. 溝通與知覺差異。溝通不暢容易造成雙方的誤解,引發(fā)沖突。另外,人們看待事物存在“知覺差異”,既根據(jù)主觀的心智體驗來解釋事物,而不是根據(jù)客觀存在的事實來看待它,比如人們對“半杯水”的不同態(tài)度,并由此激發(fā)沖突。
2. 角色混淆。項目中的每一個成員都被賦與特定的角色,并給予一定的期望。但項目中常存在“在其位不謀其政,不在其位卻越俎代庖”等角色混淆,定位錯誤的情況。
3. 項目中資源分配及利益格局的變化。如目前國資委在中央項目中普遍開展的競聘上崗活動,就會引起項目中原有利益格局的變化,導(dǎo)致既得利益者與潛在利益者的矛盾,因為項目中某些成員由于掌控了各種資源、優(yōu)勢、好處而想維持現(xiàn)狀,另一些人則希望通過變革在未來獲取這些資源、優(yōu)勢和好處,并由此產(chǎn)生對抗和沖突。
4. 目標(biāo)差異。不同價值理念及成長經(jīng)歷的項目成員有著各自不同的奮斗目標(biāo),而且往往與項目目標(biāo)不一致。同時,由于所處部門及管理層面的局限,成員在看待問題及如何實現(xiàn)項目目標(biāo)上,也有很大差異,存在“屁股決定腦袋”的現(xiàn)象,并由此產(chǎn)生沖突。
沖突的過程
?。ㄒ唬?nbsp; 項目中沖突的種類及特征
在項目管理中,沖突無時不在,從項目發(fā)生的層次和特征的不同,項目沖突可以分為:人際沖突:是指群體內(nèi)的個人之間的沖突,主要指群體內(nèi)兩個或兩個以上個體由于意見、情感不一致而相互作用時導(dǎo)致的沖突。
群體或部門沖突:是指項目中的部門與部門、團體與團體之間,由于各種原因發(fā)生的沖突。
個人與群體或部門之間的沖突:不僅包括個人與正式組織部門的規(guī)則制度要求及目標(biāo)取向等方面的不一致,也包括個人與非正式組織團體之間的利害沖突。
項目與外部環(huán)境之間的沖突:主要表現(xiàn)在項目與社會公眾、政府部門、消費者之間的沖突。如社會公眾希望項目承擔(dān)更多的社會責(zé)任和義務(wù),項目的組織行為與政府部門約束性的政策法規(guī)之間的不一致和抵觸,項目與消費者之間發(fā)生的糾紛等等。
?。ǘ?nbsp; 項目中沖突對項目的影響
從沖突對項目的影響看,通常會被分為:建設(shè)性沖突和破壞性沖突
沖突類型 沖突帶來的影響 建設(shè)性沖突 激發(fā)才干和能力 帶動創(chuàng)新和改變 學(xué)習(xí)有效解決或避免沖突的方法 對項目的問題提供診斷信息 帶來整合及同心協(xié)力 破壞性沖突 耗費時間 過渡展現(xiàn)自利傾向,妨礙組織整體的發(fā)展 持續(xù)的人際沖突帶來個人情緒上和身心健康上的損害 轉(zhuǎn)移且消耗組織的時間與能量 可能要付出高昂的經(jīng)濟和情緒上的代價 制造“我-他們對立”的態(tài)度 導(dǎo)致訊息錯誤和實施真相的扭曲
20世紀(jì)40年代以來,沖突被普遍認(rèn)為是有害無益的,強調(diào)管理者應(yīng)盡可能避免和消除沖突。但近些年,這種觀念有了很大的改變,人們意識到?jīng)_突在企業(yè)中存在的必然性和合理性,認(rèn)為沖突并不一定會導(dǎo)致低效,建設(shè)性沖突有利于改變企業(yè)反應(yīng)遲緩、缺乏創(chuàng)新的局面,提高企業(yè)效率。因此,企業(yè)有時需要建設(shè)性的沖突,管理者也需要在適當(dāng)?shù)臅r候激發(fā)一定水平的沖突。通用電氣的CEO韋爾奇就十分重視激發(fā)沖突。他認(rèn)為坦誠、建設(shè)性沖突能夠讓不同觀點交鋒,碰撞出新的思想火花,有利于管理者順勢推動改革與創(chuàng)新。在通用電氣,韋爾奇經(jīng)常與成員面對面的溝通、辯論,誘發(fā)同成員的沖突,從而不斷發(fā)現(xiàn)問題,改進企業(yè)的管理。
同樣在項目管理過程中,項目經(jīng)理應(yīng)該適當(dāng)?shù)乩媒ㄔO(shè)性沖突,避免破壞性沖突,但這兩種沖突是共生的,通常只是一線之差,項目經(jīng)理能否應(yīng)用得好也是管理藝術(shù)的體現(xiàn)。
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