采購管理：EPC項目的采購管理

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　　在工程總承包項目(EPC，即設(shè)計-采購-施工)中采購管理處于舉足輕重的地位。采購管理工作對整個工程的工期、質(zhì)量和成本都有直接影響。而采購形式的多樣、采購責任的眾多以及采購業(yè)務(wù)接觸面廣、工作地點多等特點，更增加了采購管理工作的難度。面對這些困難，采購管理如何既保證所購貨物的質(zhì)量，又可提高效率?

　　項目采購的執(zhí)行在具備了必需的人力資源之外，還必須具備相應(yīng)的設(shè)備、設(shè)施、原材料、零件、服務(wù)和其它物質(zhì)資源。項目采購管理就是在有限的資源條件下，為實現(xiàn)項目目標所采取的一系列管理活動。筆者認為，可在項目采購管理的各階段工作中嘗試以下措施，以降低采購成本，提高工作效率。

　　一、項目采購人工時的預算和考核

　　1.準備期

　　在項目初始階段，未形成完整的計劃訂單之前，項目采購計劃員應(yīng)根據(jù)以往項目的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，編制項目人工時估算版并報項目采購經(jīng)理審核。

　　2.估算

　　當項目計劃訂單初步形成后，采購計劃員按照采購人工時定額計算出各訂單的計劃人工時數(shù)，分類匯總形成完整的項目采購人工時進度計劃表，上報采購經(jīng)理審核。

　　3.校準預算

　　采購經(jīng)理對項目采購人工時進度計劃表進行檢查后，上報項目執(zhí)行中心審批，批準后作為正式的項目人工時進度計劃執(zhí)行。

　　4.對項目采購人員進行考評

　　通過按階段對項目采購組的工作質(zhì)量、進展情況、人工效率進行量化考評，可以對項目采購組的管理及績效給出評價意見，作為獎懲及今后任務(wù)分配的主要依據(jù)之一。

　　二、資源供應(yīng)商的管理

　　基于長期的降低采購成本的理念出發(fā)，我們認為，在項目的采購管理中應(yīng)該貫穿一個“供應(yīng)商管理”的思想，即把對供應(yīng)商的管理納入項目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應(yīng)和質(zhì)量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢，對降低項目采購中的成本，并提高采購效率有很大的好處。有以下幾點值得注意：

　　1.與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

　　對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應(yīng)商，應(yīng)該與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關(guān)系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立，能給采購管理帶來長期而有效的成本控制利益。

　　在采購技術(shù)和業(yè)務(wù)可以實現(xiàn)多項目的集成采購的情況下，可將多項目的框架協(xié)議分類五種模式：戰(zhàn)略性物資、完全競爭性產(chǎn)品、資源有限的產(chǎn)品、非標設(shè)備、與公司已有長期聯(lián)營協(xié)議的供應(yīng)商。

　　2.供應(yīng)商行為的績效管理

　　對供應(yīng)商以往合作過程中的行為進行績效管理，以評價供應(yīng)商的優(yōu)劣。在項目的執(zhí)行過程中，要建立不良記錄、動態(tài)考核。比如建立供應(yīng)商績效管理的信息系統(tǒng)，對供應(yīng)商進行評級;建立量化的供應(yīng)商行為績效指標等等。并利用績效管理的結(jié)果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作，增大或減少供應(yīng)份額、延長或縮短合作時間等，對供應(yīng)商以激勵和獎懲。這樣能促使供應(yīng)商持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)及時的供貨，逐漸形成公司采購的供應(yīng)商名錄，從而有效提高工作效率，降低項目采購總成本。

　　3.合理選擇供應(yīng)商

　　供應(yīng)商的選擇是項目采購管理的重要部分，也是其核心問題。項目采購時應(yīng)該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的供應(yīng)商提供均等的機會，除按公司的原則外，還應(yīng)注重廠商的供貨能力、業(yè)績，對于關(guān)鍵設(shè)備材料不承諾最低價中標、適時地制訂報價脫標規(guī)則，一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟的規(guī)則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實施的質(zhì)量。在供應(yīng)商的選擇方面，有如下兩個問題值得關(guān)注。

　　選擇供應(yīng)商的數(shù)量。供應(yīng)商數(shù)量的選擇問題，實際上也就是供應(yīng)商份額的分擔問題。從采購方來說，只向一家詢價廠家發(fā)詢價會增加項目資源供應(yīng)的風險，也不利于對供應(yīng)商進行壓價，缺乏采購成本控制的力度。而從供應(yīng)商來說，批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢，可以給采購方以商業(yè)折扣，減少貨款的支付和采購附加費用，有利于減少現(xiàn)金流出，降低采購成本。因而，在進行供應(yīng)商數(shù)量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應(yīng)，同時又要保證所選供應(yīng)商承擔的工作量，以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應(yīng)的質(zhì)量，又能有力地控制采購支出。在現(xiàn)在的項目執(zhí)行中，一般來說，選3～4家供應(yīng)商為宜。

　　選擇供應(yīng)商的方式。選擇供應(yīng)商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點分為招標采購和非招標采購兩類。

　　我們認為，在項目采購中采取公開招標的方式可以利用供應(yīng)商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或貨物;并且多種招標方式的合理組合使用，也將有助于提高采購效率和質(zhì)量，從而有利于控制采購成本。

　　三、有效地利用組織環(huán)境

　　充分認識項目的內(nèi)、外部環(huán)境，與業(yè)主、供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系。

　　為適應(yīng)各自項目的環(huán)境，分成五個專業(yè)界面：綜合管理組、采買組、催交組、檢驗組和物流管理組，把責任和工作量盡快落實，加大工作力度。

　　改進業(yè)務(wù)模式，提高工作質(zhì)量和效率，徹底轉(zhuǎn)變過去的“請購單-詢價-合同”的一事一辦的作坊式采買，實現(xiàn)向框架協(xié)議采購的轉(zhuǎn)變及向招投標方面的發(fā)展，同時完善詢比價制度。

　　四、多項目檢驗監(jiān)造催交統(tǒng)籌

　　要完善檢驗監(jiān)造催交管理體系，將檢驗監(jiān)造工作從業(yè)務(wù)操作型向業(yè)務(wù)管理型轉(zhuǎn)變，重點是建立對第三方檢驗監(jiān)造公司的管理體系。

　　檢驗監(jiān)造催交工作要打破常規(guī)，一個供應(yīng)商在同一時間段承擔該公司多個項目的多個訂單，在這種情況下就不能按項目分割，要統(tǒng)籌考慮配置人力資源和技術(shù)資源，提高工作效率，保證監(jiān)造效果。

　　要加強對第三方監(jiān)造管理服務(wù)的管理，對第三方人員的資格進行確認、考核和分析評估，保證所有項目、所有訂單的全部設(shè)備材料的質(zhì)量處于受控狀態(tài)。

　　五、現(xiàn)場倉庫管理

　　在施工現(xiàn)場，設(shè)立現(xiàn)場采購管理組，負責現(xiàn)場設(shè)備、材料到貨及分發(fā)管理和現(xiàn)場采購工作?，F(xiàn)場材料管理的職責范圍為：接受材料、驗收、短途運輸、倉庫盤點、材料計劃和發(fā)放、消耗品/工具/機具的采購和租用、合同的單點聯(lián)系。通過系統(tǒng)管理，使到貨設(shè)備、材料及時發(fā)放到施工單位手中，將設(shè)備、材料的接收和發(fā)放出錯率降至最低，避免材料的重復訂貨，減少剩余庫存量，減少人力投入，減低項目總投資，理順各環(huán)節(jié)關(guān)系，對降本增效起到至關(guān)重要的作用。

　　六、采購合同、文件的控制

　　在采購管理工作中，合同、文檔管理能否做好做細也是重點，確保合同、文檔的完整性、有效性和追溯性，使合同、文檔管理在采購工作中充分發(fā)揮指導、協(xié)調(diào)和快速查尋作用，對提高采購整體工作效率，降低成本有很深遠的影響。通過規(guī)范管理，確保合同、文檔發(fā)揮其自身的潛力，將所做大量的工作對采購的不同階段任務(wù)起到推進作用。對于采購文控人員來說，除了應(yīng)在理論上對于項目做更深層次的了解，在實踐工作當中，也應(yīng)該更積極地參與配合本部門及外部門工作，為部門及整個項目高效運作做好基礎(chǔ)保障。

　　七、建立采購管理的全流程概念

　　在探討項目采購管理中的問題時，我們所應(yīng)該關(guān)注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務(wù)的價格。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低，但獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時，降低采購成本不僅指降低采購項目本身的成本，還要考慮相關(guān)方面的利益，成本就像在U形管中的水銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加。單獨降低某項成本而不顧及其它方面的反應(yīng)，這種成本降低是不會體現(xiàn)在項目采購管理的利潤之中的。所以，需要建立這種全流程成本的概念，來達到對整個項目采購管理總成本的控制和降低。并保證采購與設(shè)計、施工相輔相成，打通全流程，保證總承包項目一次投料試車成功，最終生產(chǎn)出合格產(chǎn)品。