軟件開發(fā)項目范圍、成本管理問題分析

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　　姓 名： zhangmin單 位： 北京東方飛揚軟件技術(shù)有限責(zé)任公司郵 件： zhangmin@flyingsoft.cn

　　案例正文：

　　某公司簽訂了某省檔案局一個項目，主要是為該用戶開發(fā)一套檔案管理系統(tǒng)和門戶網(wǎng)站，該公司為了拿到該項目，在價格上作了大量的讓步，而公司沒有對項目的范圍進(jìn)行確定，也沒有對項目的成本進(jìn)行估算，就與用戶簽訂了合同。在項目啟動后，由于對項目的范圍沒有確定，導(dǎo)致項目的需求總是在變化，項目周期一再延期，用戶也不滿意，公司項目小組也很累，成本也很難控制！

　　這樣的項目如何進(jìn)行項目管理呢？

　　是不是所有的項目都可以管理好呢？

　?。ǘ╉椖抗芾碚呗?lián)盟專家點評

　　專家介紹：孫曉玫 計算機(jī)軟件高級工程師、PMP、計算機(jī)系統(tǒng)集成高級項目經(jīng)理。1982年1月畢業(yè)于北京科技大學(xué)計算機(jī)應(yīng)用專業(yè)，曾赴日本研修系統(tǒng)工程。先后在國內(nèi)多家大型計算機(jī)公司（上市企業(yè)）工作。歷任開發(fā)部經(jīng)理、開發(fā)中心總經(jīng)理、項目管理部部長、專業(yè)公司總經(jīng)理、股份有限公司副總裁等職。具有20多年計算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)的設(shè)計開發(fā)與組織實施經(jīng)驗，參與并組織過數(shù)十項應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)及工程實施。涉及領(lǐng)域包括：銀行、商業(yè)、社會保險、智能卡應(yīng)用、電子商務(wù)、電子政務(wù)等。對于項目管理有非常豐富的實踐經(jīng)驗。

　　孫曉玫點評：

　　此類案例在IT行業(yè)來說是非常普遍的現(xiàn)象，尤其是一些中小型企業(yè)面臨著巨大的市場競爭壓力，為了能夠爭取到一些項目定單，不得不壓價簽約。如果企業(yè)內(nèi)部在項目管理方面缺乏相應(yīng)有效的管理控制手段的話，必然為后面的項目實施蘊藏了諸多項目風(fēng)險。我想對此案例從三個層面進(jìn)行分析：

　　1.    如何避免再次出現(xiàn)此類項目：

　　出現(xiàn)案例所描述的情況關(guān)鍵是企業(yè)內(nèi)部在項目簽訂合同之前少了必要的可行性分析研究及評審控制環(huán)節(jié)，市場銷售人員可能迫于業(yè)績的壓力為拿單而拿單，沒有與售前工程師或項目實施團(tuán)隊溝通，從項目范圍、成本、進(jìn)度、企業(yè)的有效資源等方面進(jìn)行認(rèn)真評估與風(fēng)險分析。當(dāng)然企業(yè)為了戰(zhàn)略發(fā)展的需要，不惜血本要簽這樣的合同則另當(dāng)別論。為了避免再次出現(xiàn)此類項目，建議企業(yè)在下列方面進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整與加強：

　　銷售人員在提出投標(biāo)或立項意向的時候，應(yīng)認(rèn)真分析招標(biāo)說明書中有關(guān)技術(shù)需求的描述或?qū)τ脩粜枨筮M(jìn)行必要的調(diào)研，評估項目的范圍，必要時可申請售前工程師或其他技術(shù)人員給予配合

　　建立健全合同評審流程，要求有經(jīng)驗的技術(shù)人員參與合同評審，以保證從技術(shù)和實施成本方面進(jìn)行嚴(yán)格評估

　　在對部門及員工進(jìn)行業(yè)績考核時不要僅考慮營業(yè)額，要綜合考慮相關(guān)項目實施成本的因素，以強化大家的成本意識

　　2.    已經(jīng)簽訂此類合同后如何應(yīng)對項目風(fēng)險：

　　如果項目經(jīng)理已經(jīng)不幸被授權(quán)承接這類范圍不清又缺乏成本評估的任務(wù)時，建議：

　?、?nbsp;   不要馬上低頭忙于組織實施，而是和負(fù)責(zé)客戶關(guān)系的銷售人員（客戶經(jīng)理）密切配合，立即組織與客戶的溝通，進(jìn)行需求調(diào)研和范圍分析工作，評估項目成本和風(fēng)險。提交相關(guān)分析報告給項目關(guān)鍵的干系人，特別是要提交所在企業(yè)的主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策，因為很多風(fēng)險不是項目經(jīng)理本人的能力及權(quán)力能夠應(yīng)對的；

　?、?nbsp;   對于客戶方尚不能清楚描述項目需求的時候（在電子政務(wù)類項目中這樣的現(xiàn)象很普遍），項目經(jīng)理應(yīng)在項目設(shè)計與實施過程中組織力量強化與客戶的溝通，逐步啟發(fā)與引導(dǎo)客戶對項目范圍的定位，盡量選用原型法、階段交付或漸進(jìn)交付（迭代法）等項目生命周期模型來規(guī)避項目的實施風(fēng)險。并與客戶經(jīng)理配合盡早讓客戶在明確的項目需求說明書上簽字；

　?、?nbsp;   說服客戶，共同約定范圍變更控制審核流程。對于客戶每次提出需求的調(diào)整與變更，特別是比較大的變更都不要倉促答應(yīng)，而是先將其文字化請客戶確認(rèn)（如果客戶能夠提交書面申請最好），針對此變更進(jìn)行分析，包括：該變更所帶來的技術(shù)和功能影響、成本和進(jìn)度影響、對系統(tǒng)資源需求的影響等。將分析報告提交甲乙雙方與項目相關(guān)的重要決策人進(jìn)行評審確認(rèn)，只有得到批準(zhǔn)后再組織實施。不少客戶看到這些有理有據(jù)的分析后就會主動放棄或縮小變更。對每次變更及調(diào)整都要做好需求跟蹤記錄，這也是事后與客戶共同分析項目進(jìn)度拖延與成本增加的重要依據(jù)，還可據(jù)此而爭取客戶適當(dāng)追加項目的投資。