2015項目管理與招標(biāo)采購考點：項目管理的主要方法和工具

招標(biāo)采購項目管理的主要方法和工具

1）責(zé)任分配矩陣。責(zé)任分配矩陣是一種將所分解的工作任務(wù)落實到項目有關(guān)部門或個人，并明確表示出他們在組織工作中的關(guān)系、責(zé)任和地位的一種方法和工具。責(zé)任分配矩陣是一種矩陣圖。在一般情況下，它以組織單元為行，工作單元為列，矩陣中的符號表示工作人員在每個工作單元中的參與角色或責(zé)任。

2）工作分解結(jié)構(gòu)。工作分解結(jié)構(gòu)WBS是項目管理中的一種基本方法。它主要應(yīng)用于項目范圍管理，是一種在項目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法。工作分解結(jié)構(gòu)是按照項目發(fā)展的規(guī)律，依據(jù)一定的原則和規(guī)定，進行系統(tǒng)化的、相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解。結(jié)構(gòu)層次越往下層則項目組成部分的定義越詳細，最后構(gòu)成一份層次清晰，可以具體作為組織項目實施的工作依據(jù)。WBS通常是一種面向“成果”的“樹”，該樹狀組織確定了項目的整個范圍，其最底層是細化后的“可交付成果”。但WBS的形式也并不限于“樹”狀，還有其他形式。

招標(biāo)采購項目的工作分解結(jié)構(gòu)是反映招標(biāo)采購過程所包含工作的詳細分解示意圖，它包含了招標(biāo)采購過程的所有工作及其活動。一般是通過將招標(biāo)采購工作分成若干個相互聯(lián)系的工作包，然后逐級分解為子工作包，直至分解為具體的工作為止。招標(biāo)采購工作的分解結(jié)構(gòu)可以清晰地表達招標(biāo)采購過程所涉及的各項工作。

3）里程碑計劃。里程碑計劃是以項目中某些重要時間的完成或開始點作為基準(zhǔn)所形成的計劃，是一個戰(zhàn)略計劃或項目框架，以中間產(chǎn)品或可實現(xiàn)的結(jié)果為依據(jù)。它顯示了項目為達到最終目標(biāo)而必須經(jīng)過的條件或狀態(tài)序列，描述了項目在每一階段應(yīng)達到的狀態(tài)。里程碑計劃是項目進度計劃的表達形式之一。

招標(biāo)采購工作里程碑計劃是一個目標(biāo)計劃，是以招標(biāo)工作中重要事件的完成或開始作為基準(zhǔn)所形成的工作目標(biāo)計劃。招標(biāo)工作里程碑計劃通過建立里程碑和檢驗各個里程碑的到達情況，來控制招標(biāo)工作的進展和保證實現(xiàn)招標(biāo)采購總目標(biāo)。

招標(biāo)工作里程碑計劃的編制步驟如下：

①確定項目總目標(biāo)；

②將總目標(biāo)分解成階段目標(biāo)或子目標(biāo)；

③根據(jù)子目標(biāo)制定里程碑；

④繪制招標(biāo)工作里程碑計劃圖。里程碑計劃通常可用甘特圖或網(wǎng)絡(luò)圖的形式表達，是里程碑計劃的最終結(jié)果之一；

⑤評估并修正里程碑計劃。分析每條因果路徑，找出邏輯依存關(guān)系，并加以修改和完善。

4）抽樣調(diào)查統(tǒng)計法。抽樣調(diào)查是一種非全面調(diào)查，它是按照隨機原則從調(diào)查對象中抽取一部分單位作為樣本進行觀察，然后依據(jù)所獲得的樣本資料，對總體的數(shù)量特征做出具有一定可靠程度的估計和推算。抽樣調(diào)查同其他調(diào)查方法比較，既能節(jié)省人力、物力、財力，又可以提高資料的時效性，而且能確定比較準(zhǔn)確的全面統(tǒng)計資料，具有許多優(yōu)點。

抽樣調(diào)查的特點如下：

①按照隨機原則選取調(diào)查樣本；

②抽樣調(diào)查的目的在于根據(jù)樣本的實際資料對總體的數(shù)量特征做出估計（即根據(jù)樣本指標(biāo)來推斷總體指標(biāo)）；

③抽樣誤差可以事先計算并且加以控制；

④運用概率統(tǒng)計的方法。

5）橫道圖。橫道圖又稱甘特圖，是一個二維平面圖，橫維表示進度或活動時間，縱維表示工作包內(nèi)容。

圖中的橫道線顯示了每項工作的開始時間和結(jié)束時間，橫道線的長度表示了該項工作的持續(xù)時間。甘特圖的時間維決定著項目計劃粗略的程度，根據(jù)項目計劃的需要，可以以小時、天、周、月等作為度量項目進度的時間單位。如果一個項目需要一年以上的時間才能完成，則可選擇周橫道圖或月橫道圖；若一個項目需要一個月左右的時間就能完成，則選擇日橫道圖將更有助于實際的項目管理。

①橫道圖直觀、簡單、容易制作、便于理解。但是，橫道圖也存在很多弱點，如不能系統(tǒng)地表達一個項目所包含的各項工作之間的復(fù)雜關(guān)系，難以進行定量的計算和分析，難以進行計劃的優(yōu)化等。所以，傳統(tǒng)的橫道圖一般只適用于比較簡單的小型項目。橫道圖可用于WBS的任何層次，除了用于進度計劃的編制外，還可以用于進度控制。

②在項目管理的實踐中，將網(wǎng)絡(luò)圖與橫道圖相結(jié)合，使橫道圖得到了不斷的改進和完善。除了傳統(tǒng)橫道圖以外，還有帶有時差的橫道圖和具有關(guān)系的橫道圖。

A.帶有時差的橫道圖。在不影響工期的前提下，某些工作的開始和完成時間并不是唯一的，往往有一定的機動使用時間，即時差。這種時差在傳統(tǒng)的橫道圖中并未表達，而在改進后的橫道圖中可以表達出來。

B.具有邏輯關(guān)系的橫道圖。橫道圖把項目計劃和項目進度安排兩種職能組合在一起。所以，在繪制橫道圖時，必須能表示各項工作之間的關(guān)系。但是傳統(tǒng)的橫道圖并不能做到這一點。例如，如果有一項工作不能如期完成，將有哪些工作會受到影響，在傳統(tǒng)的橫道圖中不能顯示。而在改進后的具有邏輯關(guān)系的橫道圖中，可以將工作之間的這些關(guān)系表示出來。

6）類比估計法。類比估計法通常是與已完成的類似項目進行類比，以估計擬采購項目的費用。通常，當(dāng)擬采購項目的詳細資料難以得到時，這是一種估計項目總費用的行之有效的方法。類比估計法是專家判斷的一種形式，通常比其他技術(shù)和方法花費小，但是其準(zhǔn)確性也較低。只有當(dāng)類似項目與擬采購項目在形式上和實質(zhì)上很相似時，類比估計法才較為可靠和實用。

7）自上而下估計法。自上而下估計法多在有類似項目已完成的情況下應(yīng)用。自上而下估計的基礎(chǔ)是收集上層和中層管理人員的經(jīng)驗和判斷，以及可以獲得的關(guān)于以往類似活動的歷史數(shù)據(jù)。上層和中層管理人員估計項目整體的費用和構(gòu)成項目的子項目的費用，這些估計結(jié)果給予低層的管理人員，在此基礎(chǔ)上他們對組成項目和子項目的任務(wù)和子任務(wù)的費用進行估計，然后繼續(xù)向下一層傳遞他們的估計，直到最底的基層。

8）自下而上的估計法。自下而上的估計法通常首先估計項目各個獨立工作的費用，然后再從下往上估計出整個項目費用。最初，估算是對資源而進行，然后被轉(zhuǎn)換為所需要的經(jīng)費。意見上的差異通過上層和下層管理人員之間的協(xié)商解決。