勘察設計企業(yè)管理信息系統(tǒng)

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 　　一、企業(yè)勘測設計項目管理系統(tǒng)管理現(xiàn)狀

　　1、近幾年來，設計行業(yè)業(yè)務比較穩(wěn)定，競爭也還是比較良性的，普遍經(jīng)營狀況比較好。 雖然加入WTO對設計行業(yè)有些影響，但相比其他行業(yè)，工程設計行業(yè)目前的影響還是 相對有限。

　　2、設計行業(yè)的工作相對分工比較清楚，基本都有比較清晰的業(yè)務流程，管理比較規(guī)范。

　　3、設計院的人員素質(zhì)比較高(大多數(shù)工程專業(yè)的優(yōu)秀畢業(yè)生被設計院吸引走)，自律比 其他行業(yè)也強。

　　4、設計行業(yè)的平均收入在國內(nèi)各個行業(yè)中是比較高的，設計行業(yè)的人員流動比例并不是 太高，人均工作年限都比較長。

　　二、企業(yè)勘測設計項目管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理

　　1、業(yè)務多元化：①跨行業(yè)發(fā)展：綜合資質(zhì)的推出進一步消除了行業(yè)壁壘;②價值鏈延伸：咨詢業(yè)務延伸，產(chǎn)業(yè)化;③資本運作和經(jīng)營模式創(chuàng)新：BOT ?

　　2、機構(gòu)全國化-如何跨區(qū)域發(fā)展：①必要性分析;②管理的挑戰(zhàn)：如何實現(xiàn)跨區(qū)域拓展，a.自建分支機構(gòu)b.兼并收購c.特許經(jīng)營和戰(zhàn)略聯(lián)盟;集團管理模式如何建立：a.總部和分支機構(gòu)的功能定位b.分支機構(gòu)如何管理

　　3、如何應對設計院的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)：①公司戰(zhàn)略為企業(yè)未來發(fā)展提供明確方向和實現(xiàn)步驟的考慮，其他方面將圍繞戰(zhàn)略而展開，內(nèi)容包括：a.公司愿景、使命;b.業(yè)務定位;c.發(fā)展目標;d.核心能力;e.戰(zhàn)略管理;②組織結(jié)構(gòu)為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略提供有力的組織支持，內(nèi)容包括：a.集團管控;b.組織形狀和功能設計;c.部門設臵;d.崗位設臵;e.責權(quán)劃分;③運營系統(tǒng)是公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的直接手段，內(nèi)容包括： a.管理系統(tǒng)(制度管理、計劃管理、財務管理、投資管理、行政管理、審計內(nèi)控、品牌管理)b.業(yè)務系統(tǒng)：(經(jīng)營管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理);④圍繞戰(zhàn)略的要求，提供與之配套的人力資源支持，內(nèi)容包括：a.組織建設和人事管理;b.招聘管理;c.培訓管理;d.薪酬管理和中長期激勵;e.考核管理;f.職業(yè)發(fā)展通道建設;

　　三、競爭和業(yè)務增長模式創(chuàng)新要求勘察設計企業(yè)重視戰(zhàn)略管理

　　設計院典型的戰(zhàn)略管理問題：①受傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟影響較深，對市場環(huán)境和競爭格局缺乏充分的認識和分析，對企業(yè)的發(fā)展愿景認識不清;②缺乏明確的、切合實際的戰(zhàn)略目標體系;③缺乏長遠發(fā)展規(guī)劃，發(fā)展戰(zhàn)略流于紙面形式，沒有切實有效的行動計劃 和目標分解，也沒有建立完善的戰(zhàn)略管理體系，戰(zhàn)略實施能力弱;

　　四、什么是戰(zhàn)略-波特的定義

　?、倨髽I(yè)戰(zhàn)略的第一個要素是建立正確的目標;②了解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和獲利程度;③選擇想進入的產(chǎn)業(yè);④明確自己所處位置;⑤成本和差異化競爭;⑥運營競爭和戰(zhàn)略競爭;

　　五、系統(tǒng)設計常見的一般性組織問題

　?、俳M織機構(gòu)的建設不能快速響應業(yè)務發(fā)展和服務客戶的需要;②部門設臵臃腫，管理費用居高不下，組織效率不高;③組織內(nèi)部門崗位功能界定不明確，責權(quán)不對稱;④重視業(yè)務流程建設，忽視管理流程建設，管理系統(tǒng)性不強;⑤重生產(chǎn)輕質(zhì)量、重生產(chǎn)輕研發(fā)的現(xiàn)象普遍存在，缺乏高效的質(zhì)量管理體 系和技術(shù)管理體系;⑥對于大型設計院，多采用“二級管理”和“經(jīng)濟承包”模式，可能存在 財務管理和人力資源管理漏洞，易造成內(nèi)部不公平現(xiàn)象;

　　六、組織模式優(yōu)化需要從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)

　　1、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定位和階段性發(fā)展目標，處理好企業(yè)的價值鏈管理模式、不同業(yè)務的管理模 式以及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的階段性演變設計;

　　2、根據(jù)創(chuàng)建工程公司的要求：根據(jù)工程公司組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)運營管理模式的要求，對目前的生產(chǎn)運營管理模式 進行優(yōu)化，以建設項目管理組織為中心，對生產(chǎn)運營相關部 門組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化;

　　3、根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理體系的要求：在分析企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的基礎上，圍繞著關鍵管理職能的建設對管理部門組織結(jié)構(gòu) 進行優(yōu)化設計，缺失的職能要補充，弱化的職能要加強，與 企業(yè)發(fā)展關聯(lián)度小的職能要弱化整合;

　　七、組織管控模式優(yōu)化設計的“五步法”

　　1、識別管理模式

　?、倭私馄髽I(yè)現(xiàn)狀，分析業(yè)務主導性，了解企業(yè)管理風格，了解業(yè)務人員成熟 度，業(yè)務可支配度;②了解企業(yè)戰(zhàn)略，分析業(yè)務戰(zhàn)略性，分析業(yè)務成熟度;③了解其他可能影響管理模式的因素;

　　2、識別管控要 點，設計權(quán)責劃分

　?、僮R別企業(yè)價值鏈模型;②分析價值鏈輔助活動運作狀況，識別關鍵控制點，尋找可能的協(xié)同效應;③分析主導業(yè)務價值鏈主要活動運作狀況，識別關鍵控制點，尋找可能的協(xié)同效應;

　　3、完善組織設計

　?、倭私猬F(xiàn)有職能履行狀況，發(fā)現(xiàn)缺失、弱化、交叉等職能問題;②審視管控要點、權(quán)責劃分和現(xiàn)有職能的匹配性;

　　4、設計相關管理和業(yè)務流程體系

　?、倭私夤芾砗蜆I(yè)務流程職能履行狀況，發(fā)現(xiàn)缺失、效率、成本、質(zhì)量、實用性等流程問題;②規(guī)劃管理流程體系;③規(guī)劃業(yè)務流程體系;

　　5、設計管理機制

　?、俟芾頇C制是一套業(yè)績衡量及激勵體系;②對主要業(yè)務部門及個人業(yè)績的目標設定、評估及 衡量，并根據(jù)業(yè)績進行獎懲;