中國(guó)薪酬趨勢(shì)的六大猜想

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在這里提出一個(gè)中國(guó)未來(lái)薪酬發(fā)展的趨勢(shì)。中國(guó)薪酬在未來(lái)十年會(huì)和國(guó)際接軌，特別是國(guó)企和有知識(shí)的人群。這就是薪酬的增長(zhǎng)，回頭看，這十年的確是有挺快的薪酬增長(zhǎng)。
    第一大趨勢(shì)是，十年后勞動(dòng)成本至少有一倍的增長(zhǎng)。按名義報(bào)酬算，每年增長(zhǎng)10%，十年會(huì)有一倍，而中國(guó)的薪酬每年增長(zhǎng)10%不是神話(huà)，而是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的預(yù)測(cè)。但是，在基數(shù)低時(shí)，一倍沒(méi)多少，但是現(xiàn)在，成本一倍的增長(zhǎng)是個(gè)問(wèn)題。在小企業(yè)，利潤(rùn)低的更是難題。工人工資的增長(zhǎng)可能就吃掉了凈利潤(rùn)。在工資的高增長(zhǎng)的環(huán)境中如何做薪酬管理，就是一個(gè)挑戰(zhàn)。美國(guó)薪酬調(diào)查最重要的對(duì)象是薪酬預(yù)算的增長(zhǎng)，一般是3%是左右，我們的增長(zhǎng)要是低于10%其實(shí)是很難有吸引力的。

    第二個(gè)趨勢(shì)是，薪酬決策的環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜，企業(yè)薪酬決定體系從單元轉(zhuǎn)向多元。一個(gè)是法律環(huán)境變化，從08年開(kāi)始薪酬體系相對(duì)僵化，薪酬體系的效率之一就是彈性，但是這個(gè)卻越來(lái)越困難；第二是工資條例，我們年初搞了薪酬論壇，大家知道工資條例兩大核心——最低工資規(guī)范、談判機(jī)制。1938年美國(guó)頒布公平勞動(dòng)立法——最低工資規(guī)范、談判與罷工，我們的工資條例和這個(gè)很像。美國(guó)人在這個(gè)立法出現(xiàn)之后，導(dǎo)致的趨勢(shì)是——工資上漲40年，罷工劇增，工會(huì)力量迅速壯大，所以我認(rèn)定，如果工資條例出現(xiàn)，我們的政體會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，不是不能支付起工資，而是承受不了罷工可能帶來(lái)的后果，但是如果不允許罷工如何協(xié)調(diào)呢？工資條例肯定要出來(lái)，薪酬體系的決策會(huì)多元化，從企業(yè)說(shuō)了算到雙方說(shuō)了算。

    第三個(gè)趨勢(shì)是，代際問(wèn)題會(huì)成為薪酬經(jīng)理必須考慮的一個(gè)大問(wèn)題，代際問(wèn)題最大的問(wèn)題是年輕員工的勞動(dòng)態(tài)度以及對(duì)勞動(dòng)需求的內(nèi)涵的變化。很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家討論中國(guó)通貨膨脹問(wèn)題，我認(rèn)為中國(guó)食品價(jià)格增長(zhǎng)的原因是兩個(gè)（都沒(méi)有看到的）：年青一代越來(lái)越不愿意干活——勞動(dòng)態(tài)度變了，中國(guó)物價(jià)增長(zhǎng)很重要的原因是農(nóng)村新一代的人保留工資率在大幅度上升；第二是房?jī)r(jià)漲導(dǎo)致商鋪漲，商鋪漲導(dǎo)致食品供應(yīng)體系價(jià)格漲。這個(gè)趨勢(shì)是肯定存在的，而隨著中國(guó)物價(jià)的上漲，全世界的物價(jià)都會(huì)上漲，因?yàn)橹袊?guó)在很長(zhǎng)段時(shí)間以太廉價(jià)的勞動(dòng)力為全球供應(yīng)食品。年輕人的態(tài)度也反映在城市中，現(xiàn)在給2000塊員工也不會(huì)愿意好好工作20天。

    第四個(gè)趨勢(shì)，企業(yè)與員工之間的交易模式內(nèi)涵有很大變化。以前在人力資源課上，有一個(gè)說(shuō)法我們不太懂，因?yàn)榱?chǎng)或者發(fā)展每到那個(gè)狀態(tài)，說(shuō)“員工和企業(yè)之間有心理契約”，其實(shí)就是交易模式，課上說(shuō)心理契約的內(nèi)涵是會(huì)發(fā)生變化的，在最早的歐洲人遷移到美國(guó)時(shí)，那個(gè)年代交易模式是——你給我一份工作我給你好好干活——高績(jī)效和穩(wěn)定工作的交易，在高端勞動(dòng)力越來(lái)越激烈是——高績(jī)效和高工資的激勵(lì)——高績(jī)效管理成了主力，再往后是高工資和高機(jī)會(huì)的交易——不要指望我工作一輩子，我可以拿很多錢(qián)，但是還是可能走，但是你還是要投錢(qián)給我讓我提升，所以人力資源管理從HRM走到了人力資源發(fā)展（HRD）理念，核心是給員工機(jī)會(huì)和高報(bào)酬之間的交換。
    中國(guó)再發(fā)展10年，這個(gè)交易模式就發(fā)生變化，90年時(shí)“你給我一個(gè)飯碗我給你工作”，工作態(tài)度與工作穩(wěn)定性有關(guān)，在往下，我有了技能，高技能的層面有了競(jìng)爭(zhēng)力，交易模式變成了高工資和努力，不光要要求飯碗，還要高工資，中國(guó)在這個(gè)階段上。第三段，部分企業(yè)在經(jīng)歷，就是物質(zhì)和精神的全面發(fā)展與努力工作之間的交換，我可以替你努力工作，但是你要給我發(fā)展機(jī)會(huì)。交易模式的變化是趨勢(shì)，不可逆轉(zhuǎn)。如果你說(shuō)“誰(shuí)要精神、物質(zhì)發(fā)展，就開(kāi)除誰(shuí)”，這樣會(huì)讓企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)受很大影響。如何適應(yīng)交易模式的變化，我認(rèn)為“保證員工的發(fā)展不是一種恩賜，而是一種責(zé)任”，員工的能發(fā)展是企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，否則就不成交。上午的各位就是在談這個(gè)問(wèn)題，只是沒(méi)有點(diǎn)名，就是責(zé)任和恩賜的關(guān)系。張勇先生說(shuō)：“當(dāng)你對(duì)員工好的時(shí)候不要看成是一種放貸行為，這不是債務(wù)，而是應(yīng)該盡的努力”。內(nèi)涵發(fā)生變化，其實(shí)就是總體報(bào)酬理念越來(lái)越流行。 “權(quán)利不等于激勵(lì)”是我這半個(gè)月的認(rèn)識(shí)，如果管理孩子，用吃三頓飯換三個(gè)作業(yè)完成，這樣的激勵(lì)是沒(méi)效果的，因?yàn)槌燥垥r(shí)孩子的權(quán)利，如果三頓飯都保證好了，不和作業(yè)掛鉤，一門(mén)作業(yè)寫(xiě)好了給一張電影票，這樣電影票的作用會(huì)大于——兩頓飯沒(méi)吃，但是只有一個(gè)作業(yè)寫(xiě)好了，一頓飯吃到了，給了一張電影票這樣的情況。激勵(lì)只有在權(quán)利保證好了才能起作用。在當(dāng)今社會(huì)，就報(bào)酬而言，高的、有競(jìng)爭(zhēng)力的、固定報(bào)酬算權(quán)利，只有這樣固定報(bào)酬才有效。我上半年和學(xué)生們討論問(wèn)題，一個(gè)學(xué)生找到一個(gè)外國(guó)人的說(shuō)法“compensation is a right, recogenization is a gift” 。很高的貨幣報(bào)酬應(yīng)該是權(quán)利，非貨幣報(bào)酬應(yīng)該是激勵(lì)，我主張的觀(guān)點(diǎn)是，支付員工應(yīng)該支付有競(jìng)爭(zhēng)力的高貨幣報(bào)酬，而不是應(yīng)該在貨幣報(bào)酬里面再分幾個(gè)部分和績(jī)效掛鉤。最典型的例子是那些沒(méi)底薪的工作，當(dāng)他們權(quán)利沒(méi)保障的時(shí)候，根本不可能忠誠(chéng)，當(dāng)他們沒(méi)有穩(wěn)定性的時(shí)候，員工不可能有高績(jī)效的。

    第五個(gè)趨勢(shì)，報(bào)酬內(nèi)涵會(huì)擴(kuò)大。最開(kāi)始是“就業(yè)機(jī)會(huì)+金錢(qián)”，后來(lái)福利開(kāi)始變得相對(duì)重要，再向前走，“就業(yè)機(jī)會(huì)+金錢(qián)+福利+權(quán)利意識(shí)”，在08年1月1日可以做一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，因?yàn)檫@個(gè)法律的出臺(tái)讓人們有了權(quán)力意識(shí)。再之后要加上發(fā)展——物質(zhì)發(fā)展和金錢(qián)發(fā)展。日本的經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫先生在青島講課說(shuō)，做企業(yè)兩個(gè)東西很重要——哲學(xué)與方法論。如何產(chǎn)生高績(jī)效，可能靠KPR，這是方法論，但是為誰(shuí)產(chǎn)生高績(jī)效，這就是哲學(xué)問(wèn)題，哲學(xué)問(wèn)題解決不了方法論也起不了作用。他說(shuō)，經(jīng)過(guò)了挫折之后他發(fā)現(xiàn)，做企業(yè)不是為了自己賺錢(qián)，做企業(yè)的目的應(yīng)該是為員工創(chuàng)造物心兩面的，為人類(lèi)做貢獻(xiàn)。他把為員工創(chuàng)造幸?？醋鲆粋€(gè)根本目的而不是一個(gè)手段，這是一個(gè)很高的境界，也是企業(yè)成功的根本原理。美國(guó)的希爾斯百貨，他們說(shuō)如果要有高績(jī)效，首先要有顧客滿(mǎn)意，顧客滿(mǎn)意就取決于員工滿(mǎn)意，要讓員工滿(mǎn)意，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是對(duì)員工要好，這樣就形成高績(jī)效了。我們一直都盯著顧客如何滿(mǎn)意，或者員工如何高興，但是員工高興的本質(zhì)是哪里呢？在于有人為員工著想。
    在國(guó)企中，可能管理比較嚴(yán)格、官僚等級(jí)很難懂，這樣做HR可能會(huì)很痛苦，如果大批人很痛苦，那就很難做成。關(guān)愛(ài)員工就應(yīng)該成為薪酬的重要部分，誰(shuí)在關(guān)愛(ài)員工方面領(lǐng)先，誰(shuí)在薪酬方面就更有競(jìng)爭(zhēng)力，當(dāng)別人讓員工住地下室的時(shí)候，我讓員工到地面來(lái)，當(dāng)員工都在地面的時(shí)候，我讓員工住更好的房子，讓員工有了別的東西。最錯(cuò)誤的領(lǐng)先是金錢(qián)領(lǐng)先，只會(huì)導(dǎo)致沒(méi)有效果的競(jìng)賽，最聰明的領(lǐng)先是關(guān)愛(ài)領(lǐng)先，導(dǎo)致核心競(jìng)爭(zhēng)力。

    第六個(gè)趨勢(shì)，更加強(qiáng)調(diào)薪酬投入產(chǎn)出比。薪酬成本差不多是每個(gè)公司中單項(xiàng)最大的成本，其增長(zhǎng)速度和規(guī)模都很大，但是德魯克先生說(shuō)過(guò)，很少有人去琢磨薪酬支付的效率到底有多高，薪酬的ROI是多少？工作時(shí)間越來(lái)越少，工資越來(lái)越高，這兩個(gè)東西的擠壓，讓延長(zhǎng)縮短工作時(shí)間、工資減少都走不通，只能走提高薪酬的效能的路。如何提高薪酬效能又是一個(gè)很大的話(huà)題，薪酬體系高境界的標(biāo)志是——買(mǎi)員工的聰明，而不是買(mǎi)員工的辛苦。績(jī)效，只能靠工作時(shí)間延長(zhǎng)而增加，這是辛苦。就算縮短工作時(shí)間20，績(jī)效增長(zhǎng)50，這就是聰明。
    聰明工作來(lái)自哪里？經(jīng)典的來(lái)自?xún)蓷l建議——團(tuán)隊(duì)合作和員工參與。團(tuán)隊(duì)工作文化和員工參與文化下，較少的時(shí)間會(huì)有較高的績(jī)效。
 

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