淺談績效考核實行

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為什么超好的戰(zhàn)略在執(zhí)行時遇上了人情就會流產(chǎn)。為什么我們執(zhí)行前關(guān)于制度和流程說的都很清楚而在執(zhí)行的時候一樣會打折。為什么當(dāng)執(zhí)行遇上人情時受傷的總會是執(zhí)行者？

讓我們先來看一個現(xiàn)象：中國有五千年的“人情”文化，而中國有多少年的制度文化呢？中國企業(yè)的發(fā)展史也不過幾十年，何況我們有多少“執(zhí)行壓倒一切的”的企業(yè)呢。其實這個問題已經(jīng)變的很簡單了：在企業(yè)管理的過程中人情和執(zhí)行力成反比，越是執(zhí)行力強(qiáng)的企業(yè)或組織他的人情講的就少，越是執(zhí)行差的企業(yè)他一定是人情講的太多。因為所謂的人情就是看在我們……的份上就高抬貴手吧，這其實就是打折，只要你的企業(yè)有人情在執(zhí)行力肯定打折。

那么我們再來看部隊執(zhí)行力為什么這么強(qiáng)？嚴(yán)格的制度，鐵的紀(jì)律，誰都知道執(zhí)行命令是軍人的天職，誰犯了錯誤都會受到軍法處置。所以，在軍隊里當(dāng)執(zhí)行遇上人情時總是執(zhí)行會贏。

與其說執(zhí)行和人情之間是反比關(guān)系，還不如說執(zhí)行力在一定條件下和制度成正比關(guān)系。當(dāng)然我指的是在企業(yè)文化，各級員工的職、責(zé)、權(quán)定位都比較明確之后的企業(yè)。隨著社會的不斷進(jìn)步，如果企業(yè)內(nèi)還有“人情”現(xiàn)象出現(xiàn)，最終的結(jié)論就是：企業(yè)執(zhí)行力差，也自然會被淘汰。而導(dǎo)致執(zhí)行力差的主要原因是管理沒有科學(xué)化，制度化，系統(tǒng)化。所以針對大中型企業(yè)而言：當(dāng)執(zhí)行遇上人情時應(yīng)該“絕不留情”。

這個方法在大中型企業(yè)管用，但如果針對小企業(yè)（家庭作坊企業(yè)）又應(yīng)另當(dāng)別論。對于一些小企業(yè)而言：用嚴(yán)謹(jǐn)、剛性的制度與管理風(fēng)格對造就執(zhí)行力的作用是反向的（因老板的思維有限）。對小企業(yè)來說，訂單重要還是制度重要？生存重要還是規(guī)矩重要？很多企業(yè)都在學(xué)成功企業(yè)，例如：華為公司喜歡用練兵的方法帶企業(yè)員工，但小企業(yè)走這條路是不一定能走通的。而華為能否繼續(xù)將這條道路走下去，也未為可知。對小企業(yè)而言凡事只要講原則，講誠信，講品質(zhì)，一定要先活下來，先把創(chuàng)業(yè)時的優(yōu)秀人才留下來，把核心業(yè)務(wù)做起來，才是首要的。

這時的企業(yè)只要業(yè)績好，產(chǎn)品好，服務(wù)好執(zhí)行力也會隨之而好。這個階段企業(yè)是以人才為中心，以客戶為中心，以業(yè)務(wù)為中心，如果太過于強(qiáng)調(diào)制度化，那么就會導(dǎo)致了一些問題的產(chǎn)生，比如：員工的高流失率、歸屬感缺乏、壓抑、個性難以張揚(yáng)、缺乏活力等。我們一定要明白，針對企業(yè)的不同階段，治理執(zhí)行力的手法也是不一樣的，在大中型企業(yè)中他們關(guān)注的問題是企業(yè)怎樣活的持久，活的健康，活的科學(xué)所以一定要以制度為根基去抓執(zhí)行力。而我們的小企業(yè)則應(yīng)該在核心業(yè)務(wù)，核心客戶，核心人才、盈利模式上下功夫。這個時候，只要一幫人愿意跟隨一個組織或某一個人做某一件事情，那么，這種組織性格與個人性格就達(dá)到了契合，在執(zhí)行力方面往往都是自上而下融會貫通的，而制度的影響力在成長期顯得很脆弱。所以針對小企業(yè)而言當(dāng)執(zhí)行遇上人情時還要“適當(dāng)留情”。

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