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央企管理如何避免“一統(tǒng)就死,一放就亂”

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  2012年,中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了充滿諸多變數(shù)的新的運(yùn)行區(qū)間。進(jìn)入到二季度以后,在國際形勢繼續(xù)惡化,外需不足矛盾比較突出;國內(nèi)房地產(chǎn)等宏觀調(diào)控措施,內(nèi)需趨緩;經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型期,潛在增長生產(chǎn)率下滑這三個(gè)因素的共同作用之下,我國GDP增速跌破8%。另一方面,對經(jīng)過多年高速成長,已積累下成長資本的央企來說,面臨的卻是如何實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的難題。

  于是,在充滿變數(shù)的經(jīng)濟(jì)形勢和跨越式發(fā)展的兩難問題面前,更多的央企選擇了向管理要效益的作法。國資委更是將2012年定位為“管理提升年”。央企經(jīng)過多年發(fā)展,絕大多數(shù)已發(fā)展成大型集團(tuán)型企業(yè),這樣,央企的管理提升課題最大程度地集中在了集團(tuán)管控層面。于是,如何解決央企業(yè)在集團(tuán)管控層面的“一統(tǒng)就死,一放就亂”這一長久以來一直困擾企業(yè)界的難題上。

  集團(tuán)管控的松與緊

  集團(tuán)管控一直是大型央企的管理難題,由于大型央企的層級和規(guī)模都比較大,在運(yùn)行過程中,很容易出現(xiàn)“大企業(yè)病”,內(nèi)部溝通效率和資源利用效率不高,不能突破規(guī)模墻的限制,持續(xù)獲得高速成長。在這樣的背景之下,集團(tuán)總部對子公司往往是又愛又恨,即希望子公司發(fā)揮積極能動性,又怕子公司失去控制。于是,不停地在集權(quán)與放權(quán)中反復(fù),失去機(jī)會。這些問題概括與一句話,就是集團(tuán)總部在對子公司的控制上,往往在松與緊之間搖擺,一直沒有找到松緊適度的平衡點(diǎn)。

  組建企業(yè)集團(tuán)的目的,是為了過集團(tuán)化的管控模式和組織結(jié)構(gòu),去實(shí)現(xiàn)集團(tuán)核心競爭力的強(qiáng)化和擴(kuò)張,實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略協(xié)同,最終達(dá)到“ 1+1>;2 ”的、類似于聯(lián)合艦隊(duì)的整合競爭能力。而當(dāng)集團(tuán)管控在松緊問題上不能達(dá)到很好的效果時(shí),管控能力和經(jīng)營效率的提高不到位,決定央企改革深化成敗的關(guān)鍵因素就可受到動搖。更為致命的是,越來越多的大型央企已開始了自己的國際化進(jìn)程,而中國大型跨國企業(yè)的經(jīng)營和國際化的成敗很大程度上取決于集團(tuán)管控能力。

  事實(shí)上,國資委對大型央企的管控努力一直沒有停止過,從當(dāng)初的強(qiáng)調(diào)改制松綁,到后面的強(qiáng)調(diào)出資人到位,再到強(qiáng)調(diào)治理結(jié)構(gòu)改革,向淡馬錫模式學(xué)習(xí),到最近強(qiáng)調(diào)集團(tuán)型公司必須加強(qiáng)控制力等。由此不難看出,集團(tuán)管控已是大型央企不得不面對的難題了。但另一方面,在集團(tuán)管控的“松緊”點(diǎn)上,一直沒有太好的應(yīng)對方面。在這種情況之下,全面預(yù)算憑借其固有的特性,極有可能成為解開這一難題的鑰匙。

  全面預(yù)算的策與略

  盡管我們在選擇管理方法時(shí)往往不得不面對崛起于二十世紀(jì)的管理理論叢林,但從管理的本質(zhì)出發(fā),我們會發(fā)現(xiàn)成功的管理離不開計(jì)劃、落實(shí)和考核三個(gè)基本因素。當(dāng)我們把這三個(gè)基本因素形成一個(gè)閉環(huán),成功的管理就實(shí)現(xiàn)了。而全面預(yù)算管理恰恰能夠?qū)崿F(xiàn)這一閉環(huán)。

  通過分解戰(zhàn)略,形成企業(yè)集團(tuán)所要達(dá)成的各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo),再將這些經(jīng)營指標(biāo)與實(shí)際成本相對應(yīng),才可以形成可執(zhí)行的預(yù)算,這個(gè)過程所對應(yīng)的是計(jì)劃的過程。在預(yù)算的執(zhí)行過程中,通過報(bào)銷控制實(shí)際發(fā)生的成本,把它控制在預(yù)算范圍之內(nèi),這個(gè)過程可以看作是預(yù)算同時(shí)也是戰(zhàn)略的落實(shí)過程。而在這個(gè)過程中,將全面預(yù)算管理系統(tǒng)與人資力源系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)協(xié)同,就可以實(shí)現(xiàn)對人的考核。一個(gè)管理閉環(huán)就這樣形成了。

  按照集團(tuán)管控的三分法,我們可以簡單地把集團(tuán)管控模式分為財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型。而通過我們上面對全面預(yù)算管理在計(jì)、落、考三方面的分析,我們不難出,全面預(yù)算實(shí)際上可以同時(shí)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控、操作管控三種類型。

  關(guān)于元年軟件

  北京元年軟件有限公司(以下簡稱“元年軟件”) 2000年誕生于精英薈萃的清華園,是一家專注于財(cái)務(wù)績效管理軟件研究、開發(fā)、銷售和服務(wù)的獨(dú)立軟件開發(fā)商。創(chuàng)始至今,公司一直堅(jiān)持為客戶提供切實(shí)有效的財(cái)務(wù)解決方案,以預(yù)算引領(lǐng)戰(zhàn)略執(zhí)行,以IT推動管理變革為己任。目前,元年軟件的產(chǎn)品已廣泛的應(yīng)用于制造、能源、電信、煙草、物流等多個(gè)領(lǐng)域,并在軟件技術(shù)和市場占有率上均處于國內(nèi)領(lǐng)先地位。

  元年軟件旗下咨詢品牌諾亞舟財(cái)務(wù)咨詢有限公司(簡稱“諾亞舟咨詢”)是國內(nèi)領(lǐng)先的財(cái)務(wù)管理、管理會計(jì)咨詢機(jī)構(gòu),在管理會計(jì)、財(cái)務(wù)管理咨詢和財(cái)務(wù)信息化領(lǐng)域的十年專業(yè)經(jīng)驗(yàn),不但取得了近200家大型企業(yè)的信任,還成為了全球最大的管理軟件廠商甲骨文公司(Oracle)亞太最佳的財(cái)務(wù)績效管理軟件合作伙伴。元年軟件與諾亞舟咨詢,始終服務(wù)于市場最前沿,致力于打造國內(nèi)最強(qiáng)軟件+咨詢的一體化服務(wù)性公司,為客戶提供全方位的服務(wù)。

  元年軟件以技術(shù)創(chuàng)新、融貫管理,幫助客戶通過精細(xì)化財(cái)務(wù)管理獲得企業(yè)績效的持續(xù)增長為基本理念,通過加強(qiáng)與國內(nèi)外知名高校、研究機(jī)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會等深度合作,不斷創(chuàng)新技術(shù),以滿足客戶全面預(yù)算管理的深入需求,成為財(cái)務(wù)績效管理領(lǐng)域的領(lǐng)航者。

  通過的制定出與戰(zhàn)略息息相關(guān)的預(yù)算,集團(tuán)通過可執(zhí)行的預(yù)算控制,可以實(shí)現(xiàn)對子公司的戰(zhàn)略控制。從而避免長期以來困擾集團(tuán)公司的“集團(tuán)無戰(zhàn)略”難題,實(shí)現(xiàn)可操作的戰(zhàn)略管控。我們也可以把這看作是集團(tuán)管控的松散型方式。對于身處復(fù)雜經(jīng)營環(huán)境,需要經(jīng)常執(zhí)行“將在外而君命有所不授”的子公司,這一形式既不會管死,又可以避開實(shí)際不管的失控局面。

  而當(dāng)集團(tuán)公司將通過報(bào)銷將成本控制納入自己的管理范圍時(shí),實(shí)際上已進(jìn)入了集團(tuán)管控的財(cái)務(wù)管控型方法。這種嚴(yán)格的管控方法可以避免子公司各自為戰(zhàn)的情況出現(xiàn)。集團(tuán)公司進(jìn)而可以實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的資金池概念,讓集團(tuán)不同子公司之間共享資金,通過財(cái)務(wù)費(fèi)用的調(diào)節(jié)方式讓不同子公司之間實(shí)現(xiàn)雙贏。這樣,集團(tuán)公司才會真正做到大而且強(qiáng)。

  事實(shí)上,全面預(yù)算管理可以實(shí)現(xiàn)在集團(tuán)管控領(lǐng)域的“一以貫之”式的管理。集團(tuán)方面只需要決定全面預(yù)算具體步驟的權(quán)限,是分權(quán)還是集權(quán),就可以決定集團(tuán)管控的松緊程度,從而解開難題。

  需要注意的一點(diǎn)是,當(dāng)運(yùn)用全面預(yù)算管理方法對集團(tuán)管控進(jìn)行干預(yù)時(shí),其過程將是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)性解決過程。為此,必須慎選服務(wù)提供商。

  在這方面,元年軟件與諾亞舟咨詢公司長期以來打造出“咨詢+軟件”的模式。諾亞舟咨詢公司長期以來,在保證培訓(xùn)體系和溝通機(jī)制的基礎(chǔ)之上,打造出了一支職業(yè)化、專業(yè)化、高素質(zhì)的顧問團(tuán)隊(duì)。而元年軟件E7—Planning全面預(yù)算管理系統(tǒng)產(chǎn)品采用了強(qiáng)大的運(yùn)算規(guī)則和商務(wù)智能模型,通過web統(tǒng)一平臺可以輕松讓整個(gè)組織有效參與完整的預(yù)算管理過程。二者的雙劍合璧在解決復(fù)雜的系統(tǒng)性問題時(shí),確有自己的過人之處。

  也許,在突然到來的曙光面前,還是有人會懷疑全面預(yù)算管理在集團(tuán)管控方面的威力。但請比較一下集團(tuán)管控方面的幾種正確認(rèn)識吧:集團(tuán)管控并不是抓重點(diǎn)決策,而是建立管控體系;集團(tuán)管控并不是出資人管理,而是要讓出資人做積極股東;集團(tuán)管控并不是為了獲得控制力,而是獲取利潤與價(jià)值;管控并不是不能涉及業(yè)務(wù),而是在實(shí)現(xiàn)在信息對稱前提下的知識對稱。在我們選擇“是”的選項(xiàng)是,我們是不是都依稀見到了全面預(yù)算管理功能的影子呢?

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發(fā)布:2007-03-27 11:18    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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