基建財務管理系統(tǒng)

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　　基建項目財務管理系統(tǒng)針對基建財務的整體應用而設計，首度推出了基建工程項目分級管理、經(jīng)濟合同執(zhí)行管理、基本建設概算與預算控制管理、工程竣工決算管理等具有基建行業(yè)特點的核心功能，豐富和完善了不同層次會計信息披露所需的多形式、多內(nèi)容的賬冊與報表格式。系統(tǒng)在保持簡單明了、清晰易懂風格的同時，更強調的是具有基建行業(yè)特色，以賬務處理為核心、以工程項目為對象、以合同管理與概(預)算控制為手段，滿足了基建財務管理的諸多要求，因而成為功能完善、條理清晰、操作簡便的優(yōu)秀軟件。

 　　一、基建項目前期階段的財務管理系統(tǒng)設計

　　1、 明確管理系統(tǒng)是成本費用中心利潤中心

　　在項目前期階段， 對項目性質的準確定位是非 常重要的， 它關系到該項目在以后階段財務管理的 具體模式。對于不以盈利為目的的項目，我們應將其 定義為成本費用中心， 這類項目的突出特點是不能 直接為企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)濟效益， 但在企業(yè)運行過程中又 是必不可少的。對于該類項目，財務管理最重要的指 標是“成本費用”。對于以盈利為目的的項目，我們應 將其定義為利潤中心。 例如: 建筑單位的設計與咨 詢、工程管理、代建制、標準設計等都應屬于利潤中 心性質的項目。 這類項目的突出特點是能夠直接為 企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)濟效益。對于該類項目，財務管理最重要 的指標是“利潤”。

　　2、 科學編制管理系統(tǒng)的財務預算

　　在對項目準確定位完成之后， 科學編制項目預 算就成為另一個關鍵環(huán)節(jié)。 在成本費用中心性質項 目的前期階段， 企業(yè)應根據(jù)項目所產(chǎn)生的社會效益 和間接經(jīng)濟效益，合理制定成本費用預算指標，對該 類項目進行財務管理的主要目標是“控制成本費用， 防止赤字”。 在利潤中心性質項目的前期階段，企業(yè) 則應綜合考慮項目的市場狀況、 生命周期和盈利能力，合理制定成本費用預算指標和利潤預算指標。對 該項目進行財務管理的主要目標是“開源節(jié)流，利潤 最大化”。

　　二、基建項目財務管理系統(tǒng)的解決方案

　　1、 項目成本費用管理

　　無論是成本費用中心性質的項目，還是利潤中心 性質的項目，在項目運行階段，項目成本費用管理都 至關重要。 任何性質項目在正常運轉過程中,必然會 耗費一定的成本和費用。 借助會計電算軟件，從會計 信息系統(tǒng)中，我們可以非常快捷地取得所需要的項目 成本費用信息，通過結合預算指標及其他相關指標進 行綜合財務分析，財務管理人員還可以進一步得到更 有價值的有關項目成本費用的信息，并將信息反饋給 項目經(jīng)理人和企業(yè)負責人以支持其對項目管理。對于 成本費用中心性質的項目，財務人員應建立一套財務 管理預警機制，重點控制成本費用總額，在預算額度 內(nèi)防止項目發(fā)生赤字。當項目的成本費用總額接近設 定的警戒線時， 財務管理部門應立刻告之項目經(jīng)理。 在特定的情況下，項目如果需追加預算時，財務管理 部門還應配合企業(yè)負責人,提供相關的決策支持。 對 于利潤中心性質的項目，對其進行財務成本管理的重 要目標是利潤最大化，具體的方法如下:首先，根據(jù)每個項目的具體情況，通過邊際利潤法,將邊際利潤為 零的產(chǎn)量核定為最優(yōu)產(chǎn)量;其次，控制項目的原材料 成本和項目的人工成本等成本費用的開支，通過準確 核算項目原材料成本和人工成本，財務管理人員應努 力做到對項目的原材料成本和人工成本進行實時監(jiān) 控;最后，應控制項目的制造費用、經(jīng)營費用、管理費 用等費用的開支。 通過以上三步驟對項目產(chǎn)量、成本 和費用的全方位的財務管理，我們就能夠盡可能地實 現(xiàn)項目利潤最大化的目標。

　　2、 項目的績效管理

　　項目績效管理主要包括兩方面: ①企業(yè)對項目經(jīng) 理的績效管理;②項目經(jīng)理對項目團隊成員的績效管 理。 一般情況下，企業(yè)對項目的管理通常是通過項目 經(jīng)理來實現(xiàn)的，對項目經(jīng)理的績效管理是企業(yè)對項目 進行管理的最重要手段之一。通過財務管理部門對項 目經(jīng)理的績效考核，企業(yè)負責人能夠準確核定項目經(jīng) 理的薪酬待遇，借助相關的激勵機制，就可以達到激 勵項目經(jīng)理人對其項目進行最優(yōu)管理之目的。 另外， 項目經(jīng)理對項目團隊成員的績效管理也是項目績效 管理的重要方面。根據(jù)財務管理部門提供的團隊成員 的相關績效考核結果，項目經(jīng)理就能較為準確地核定 出項目團隊成員的薪酬待遇，進而幫助項目經(jīng)理科學 運用激勵機制進行項目管理。

　　3、 項目的資金管理

　　任何形式的資金閑置對企業(yè)都是浪費， 但與此 同時，任何時候的資金不足，都可能致使企業(yè)貽誤商 機，甚至導致嚴重的財務危機。 因此，找到企業(yè)資金 的最佳平衡點，不僅是財務管理部門的職責所在，而 且也是其日常最重要的工作之一。同樣道理，具體到 每個項目，對資金的管理也是非常重要的。財務管理 人員應該主動參與項目的資金管理工作， 及時為每 個項目核定出最佳的資金存量， 同時還應積極引導 資金在企業(yè)內(nèi)部各個項目之間有償流通， 在項目管 理的過程中做到每筆資金的收益大于成本， 既保有 足夠的資金維持項目運營， 又不至于出現(xiàn)項目資金 閑置的現(xiàn)象。當然，只有使每個項目的資金都流動起 來，整個企業(yè)的資金才能真正加速流動起來，而資金 周轉速度的加快又意味著等量資金能為企業(yè)創(chuàng)造更 多的經(jīng)濟利潤。通常情況下，對于成本費用中心性質 的項目,在項目初期，它的資金量是比較富余的。 財 務管理部門應根據(jù)每個項目的具體特點和項目進 度，在該項目財務預算的指導下，核定出項目的日常 資金流量。筆者認為，企業(yè)完全可以將成本費用性質 項目的閑置的資金暫時調用于利潤中心性質的項 目，使閑置的資金也能為企業(yè)創(chuàng)造出利潤，以達到企業(yè)整體利潤最大化的目的。 對于利潤中心性質的項 目， 在項目的資金管理方面是完全有別于成本費用 中心性質的項目的。一般情況下，此類性質的項目不 可能大筆的閑置資金，因此，保持足夠的資金以維持 項目運轉， 才是財務管理部門對該類性質項目進行 資金管理首要任務。當項目資金不足時，財務管理部 門應根據(jù)各種內(nèi)部融資或外部融資的渠道， 計算出 每筆融資的成本和收益， 以便項目經(jīng)理做出最佳的 融資決策。 同時，當項目有暫時閑置的資金時，財務 管理部門也應及時為其制定出合適的內(nèi)部投資或外 部投資的方案，計算出每筆投資的成本和收益，以便 項目經(jīng)理做出最佳的投資決策。

　　三、基建項目結束階段的財務管理

　　項目結束階段應有兩個層面的理解， 從狹義層 面而言，項目結束是指項目的徹底結束，永不發(fā)生業(yè) 務，這是實質意義上的項目結束。如科研課題結題之 后， 制造型企業(yè)某個淘汰產(chǎn)品的停止生產(chǎn)等都屬于 實質意義上的項目結束。從廣義層面而言，項目結束 階段可以理解為: 一個會計年度終止， 假定在年末 時點上，該項目暫時結束以便財務結算，這就是虛擬 意義上的項目結束。 毫無疑問，在項目結束階段，對 整個項目的綜合財務評價是該階段財務管理最重要 任務之一。

　　在項目實質意義上的結束階段，對項目的 綜合財務評價相對復雜一些， 主要包括: ①對成本 費用性質的項目進行綜合財務評價的主要指標有: 項目從始至終的成本費用實際發(fā)生情況、 項目資金 的使用和結余情況;項目固定資產(chǎn)的購置、使用和處 理情況; 項目結余資金的留存和上繳情況等等;② 對利潤性質的項目進行綜合財務評價的主要指標 有: 項目從始至終的總體利潤狀況、 項目資金的使 用、結余和留存情況;項目固定資產(chǎn)的購置、使用和 最終處理情況、項目最后債務處理情況、項目經(jīng)理的 整體績效評價等等。

　　在會計年度期末—— —項目虛擬 意義上結束階段， 對項目的綜合財務評價相對簡單 一些， 主要包括: ① 對成本費用性質的項目進行綜 合財務評價的主要指標有: 會計年度內(nèi)， 項目成本 費用的狀況、項目資金的使用情況;項目固定資產(chǎn)的 購置、使用和處理情況等等。 ② 對利潤性質的項目 進行綜合財務評價的主要指標有: 會計年度內(nèi)，項 目的利潤狀況、項目資金的使用情況、項目的資產(chǎn)負 債狀況、項目經(jīng)理的年度績效評價等等。