掘金“隱性知識(shí)”

【企業(yè)命運(yùn)盡在“無形”中】
中外管理記者 劉宏君 鄧羊格

人類有史以來,還從沒有什么像今天的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)這樣能給消費(fèi)者帶來如此巨大的方便與效益。盡管經(jīng)歷了泡沫，盡管經(jīng)歷了“嚴(yán)冬”，但即便那些嘲笑網(wǎng)站紛紛倒下的人，也始終不敢不對(duì)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)肅然起敬。因?yàn)槭聦?shí)說明了一切。

目前，在發(fā)達(dá)國(guó)家有1/4以上的人口天天上網(wǎng)，人們使用網(wǎng)絡(luò)信息的規(guī)模與激情都在迅速增長(zhǎng)，只要看看寬帶技術(shù)的迅速普及就足以印證以上觀點(diǎn)。有人預(yù)計(jì)，2004年在世界商界將出現(xiàn)應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)與投資網(wǎng)絡(luò)的巨大市場(chǎng)。人們都已清醒地意識(shí)到：在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，對(duì)于知識(shí)與信息的運(yùn)用將是決定企業(yè)命運(yùn)的要素，而其中的核心課題，正是知識(shí)管理。

〖知識(shí)在增值，在流失〗

近來，據(jù)美國(guó)《財(cái)富》雜志調(diào)查：全球500強(qiáng)中至少將有一半的企業(yè)正通過系統(tǒng)實(shí)施知識(shí)管理，以提高決策與經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。而在未來1～2年內(nèi)，這個(gè)數(shù)字更將提升到80%。

知識(shí)在為我們創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)，知識(shí)也在暴露我們的尷尬。當(dāng)今全球企業(yè)的主管，普遍而且經(jīng)常會(huì)面臨手頭信息不足的窘境：雖然企業(yè)在不斷成長(zhǎng)，但知識(shí)卻得不到延續(xù)；曾經(jīng)遇到一份很有價(jià)值的資料，可在需要的時(shí)候卻總找不到；新員工加盟，常因不能借鑒前人的經(jīng)驗(yàn)而難以入手；一位關(guān)鍵員工的離職或休假，就會(huì)導(dǎo)致同重要客戶的良好關(guān)系受到損害；在項(xiàng)目過程中，員工需要向具有專長(zhǎng)的專家咨詢，卻不知道他是誰？他在哪里？……上述問題的解決過程，就是知識(shí)管理的過程。

〖隱性的，才是決定性的〗

知識(shí)有兩類：一是有形的顯性知識(shí)，如文字材料、光盤等；一是藏在人腦中，尚未成型的隱性知識(shí)。而恰恰正是隱性知識(shí)在當(dāng)今管理上，創(chuàng)造的價(jià)值最大，同時(shí)價(jià)值的流失也最大，因而也最關(guān)鍵。

正如經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎所說：“企業(yè)最重要的競(jìng)爭(zhēng)力是看這個(gè)企業(yè)在多大程度上積累了具有現(xiàn)實(shí)互補(bǔ)性的知識(shí)。因?yàn)檫@些知識(shí)是別人偷不去、買不來、拆不開、帶不走的，而在這些知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)中，80%都是深藏于員工內(nèi)心的隱性知識(shí)?！?/P>

長(zhǎng)城企業(yè)戰(zhàn)略研究所所長(zhǎng)王德祿進(jìn)一步指出：“知識(shí)管理的目的是實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享的智力管理，無論中國(guó)企業(yè)愿意也好，不愿意也好，遲早要做的。這一步走得早，就會(huì)主動(dòng)；走得晚，就會(huì)落后、掉隊(duì)?！倍橇χ荒軄碓从谄髽I(yè)對(duì)隱性知識(shí)的發(fā)掘和運(yùn)用。

〖讓知識(shí)管理走入“人間”〗

然而，知識(shí)管理對(duì)大多中國(guó)企業(yè)來說，目前仍處于從道理上深以為然，而核心理念和操作思路均懵懵懂懂的狀態(tài)：那些存在于員工腦中的知識(shí)真能被管理嗎？怎樣管理？知識(shí)管理與投資企業(yè)信息化是不是一回事？……于是又在一知半解中，很多企業(yè)將知識(shí)管理捧到高高云端之上，于朦朧中遙望迷茫，敬而遠(yuǎn)之。

一邊是大勢(shì)所趨，時(shí)不我待；一邊是模棱兩可，似是而非。

為此，本期我們將通過借鑒那些知識(shí)管理先行者的足跡與收獲，通過介紹些許平視可及、伸手可試的切實(shí)管理技術(shù)，使知識(shí)管理，特別是隱性知識(shí)管理，真正走進(jìn)我們企業(yè)的視野之中、掌股之內(nèi)，盡快成為我們的核心利潤(rùn)源?！?/P>

責(zé)任編輯：楊 光

知識(shí)管理與IT緊密相連，究竟在操作中難在何處？哪些環(huán)節(jié)容易走偏？對(duì)此，知識(shí)管理的先行者IBM公司如何認(rèn)識(shí)？

【IBM：誰最需要知識(shí)管理？】
---專訪IBM大客戶銷售業(yè)務(wù)總經(jīng)理劉洪
本刊記者 鄧羊格 劉宏君

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)占主導(dǎo)地位的資源和生產(chǎn)要素不再是一般勞動(dòng)力，也不是資本，而是知識(shí)，擁有和運(yùn)用知識(shí)成為這個(gè)時(shí)代的真正動(dòng)力。怎樣才能實(shí)現(xiàn)知識(shí)的儲(chǔ)存、交流和共享？中國(guó)企業(yè)在引進(jìn)知識(shí)管理系統(tǒng)的時(shí)候該注意些什么？中國(guó)企業(yè)知識(shí)管理的難點(diǎn)在哪兒？帶著這些問題，本刊采訪了知識(shí)管理資深專家——IBM大客戶服務(wù)部經(jīng)理劉洪。

〖知識(shí)管理離不開IT？〗

《中外管理》：IBM Lotus 是世界領(lǐng)先的知識(shí)管理軟件供應(yīng)商，世界上以及國(guó)內(nèi)知識(shí)管理實(shí)施好的單位，80%用LOTUS的軟件。但有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，IT只是知識(shí)管理的手段之一，你如何看待這一問題？

劉洪：知識(shí)管理首先是一種管理思想，這種思想得到了國(guó)外很多卓越企業(yè)家的重視。隨著IT的發(fā)展，人們發(fā)現(xiàn)這種管理思想可能通過IT得以實(shí)現(xiàn)。到現(xiàn)在，乃至于喧賓奪主，IT已成了知識(shí)管理的主導(dǎo)。

國(guó)外的知識(shí)管理分兩派，美國(guó)人傾向于用IT手段，歐洲和日本更趨向于方法論，認(rèn)為IT只是手段之一，而不是唯一手段。這種說法有一定道理，但我相信，IT將會(huì)給知識(shí)管理帶來深刻的改變?？梢哉f離開IT，這種管理理念是實(shí)現(xiàn)不了的，這就好比你們媒體過去不用電腦用鉛字排版，也可以出雜志，但現(xiàn)在有電腦了，你還非要用鉛字排版，可能性有多大？所以知識(shí)管理也是一個(gè)系統(tǒng)，要用IT來實(shí)現(xiàn)。IBM在1993年就成立了知識(shí)管理的團(tuán)隊(duì)，知識(shí)管理的解決方案也在不斷進(jìn)行完善和升級(jí)，正成為一個(gè)越來越好的工具。

〖傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)無需知識(shí)管理？〗

《中外管理》：知識(shí)管理提高了組織的智商，對(duì)企業(yè)的好處似乎是顯而易見的，但有些企業(yè)中知識(shí)并不是主要的資源，比如：中國(guó)傳統(tǒng)的制造業(yè)，它們是否也需要進(jìn)行知識(shí)管理？

劉洪：我認(rèn)為企業(yè)是否需要知識(shí)管理不是一個(gè)行業(yè)的概念，傳統(tǒng)制造業(yè)就不需要嗎？比如：石油行業(yè)的設(shè)備管理，也需要知識(shí)管理。每個(gè)大型鉆井平臺(tái)，都有幾百家供應(yīng)商，如何根據(jù)供應(yīng)商的具體情況對(duì)生產(chǎn)和銷售進(jìn)行調(diào)整等，都需要知識(shí)管理；再比如：電力行業(yè)，也有電力運(yùn)行裝置的經(jīng)驗(yàn)性積累，對(duì)員工的培訓(xùn)和知識(shí)分享就顯得非常重要，也需要知識(shí)管理。

知識(shí)管理的目標(biāo)是提供企業(yè)整體協(xié)作水平，使知識(shí)管理的用戶能夠快速而方便地訪問到所需要的信息和知識(shí)，通過把最恰當(dāng)?shù)闹R(shí)在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間傳遞給最合適的人，實(shí)現(xiàn)最佳的決策。這也就是說，通過系統(tǒng)性地利用信息、處理流程和專家技能，不斷提高企業(yè)的創(chuàng)新能力、快速響應(yīng)能力，提高企業(yè)效率和員工技能素質(zhì)。綜合看來，只要你的企業(yè)滿足以下四個(gè)條件，就一定需要知識(shí)管理。

第一，員工的技能和對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)是決定因素的企業(yè)。比如：過去金融行業(yè)的核心能力是營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，顧客的判斷標(biāo)準(zhǔn)是誰的網(wǎng)點(diǎn)離家近。但現(xiàn)在金融行業(yè)的核心能力是個(gè)性化服務(wù)，顧客要的是個(gè)性化服務(wù)，這就需要金融企業(yè)建設(shè)知識(shí)中心。根據(jù)“二八律”，當(dāng)能給你帶來80%利潤(rùn)的20%客戶來到你的網(wǎng)點(diǎn)時(shí)，就應(yīng)有一個(gè)信息提醒接待人員：這是一個(gè)優(yōu)質(zhì)用戶。這樣你就能根據(jù)不同用戶采取相應(yīng)的讓用戶比較高興的方式為他服務(wù)，用戶的滿意度肯定會(huì)高。而員工的這個(gè)技能，我們不能寄希望于員工是超人，而需要知識(shí)管理。

第二，如果你的企業(yè)需要不斷創(chuàng)新和革新，你也需要知識(shí)管理。在創(chuàng)新中，后來者必須能夠繼承前人的經(jīng)驗(yàn)，避免大量的重復(fù)勞動(dòng)。

第三，如果你的企業(yè)需要不斷改變流程來提升效率，你也需要知識(shí)管理。

第四，員工技能需要不斷提升的企業(yè)，也是需要知識(shí)管理的企業(yè)。

〖知識(shí)管理難在哪里？〗

《中外管理》：知識(shí)管理也是一種信息化，它和ERP是什么關(guān)系？中國(guó)企業(yè)在實(shí)施ERP的時(shí)候成功率不高，那么實(shí)施知識(shí)管理的成功率如何？知識(shí)管理的難點(diǎn)在什么地方？

劉洪：ERP的進(jìn)度邏輯是建立在流程相對(duì)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，而知識(shí)管理是剛性的。知識(shí)管理是ERP的一個(gè)補(bǔ)充，不是誰取代誰的意思，也沒有邏輯上的次序，是不同的兩回事。

知識(shí)管理本身不涉及業(yè)務(wù)流程的重組，是一個(gè)循序漸進(jìn)的使用過程，用戶表示贊許和很滿意的很多，所以沒有什么失敗的案例。

但知識(shí)管理在實(shí)踐過程中還是存在著一些難點(diǎn)問題需要解決：

第一個(gè)難點(diǎn)，沒有明確的知識(shí)責(zé)任人。在很多企業(yè)中沒有一個(gè)專業(yè)的、明確的知識(shí)管理者，要么知識(shí)管理者是分布在一些部門中的非專職人士，要么交給企業(yè)內(nèi)部一個(gè)辦公室或IT部門。等東西開發(fā)出來以后，最終強(qiáng)化知識(shí)管理實(shí)施的時(shí)候，誰是真正的責(zé)任人很難說清楚。這是知識(shí)管理的第一個(gè)難點(diǎn)。

第二個(gè)難點(diǎn)，許多企業(yè)的知識(shí)管理系統(tǒng)脫離商業(yè)目標(biāo)。沒有實(shí)實(shí)在在的商業(yè)目標(biāo)，實(shí)行知識(shí)管理是徒勞的。

第三個(gè)難點(diǎn)，如何讓員工參與進(jìn)來。知識(shí)管理領(lǐng)域最大的問題在于企業(yè)忽視了人和文化問題。在一個(gè)個(gè)人知識(shí)受到重視和得到獎(jiǎng)勵(lì)的環(huán)境里，建立一種意識(shí)到隱性知識(shí)價(jià)值并鼓勵(lì)員工分享的文化氛圍至關(guān)重要?！?/P>

責(zé)任編輯： 楊 光

知識(shí)管理的本質(zhì)，究竟是技術(shù)，還是文化？離開IT，知識(shí)管理是否就無從談起？在知識(shí)管理的前后，企業(yè)還需要做好什么，才不會(huì)使其浪得虛名？請(qǐng)看靠文化名揚(yáng)四海的惠普如何具體操作。

【惠普：知識(shí)管理的文化本色】
專訪原中國(guó)惠普CKO高建華
本刊記者 劉宏君 莊文靜

早在“知識(shí)管理”在企業(yè)中還沒有開始大規(guī)模實(shí)踐、“CKO”（首席知識(shí)官）還不存在的時(shí)候，惠普公司就開始了知識(shí)管理的實(shí)踐。

1995年，惠普總部就在信息總監(jiān)兼副總裁Bob Walker的倡導(dǎo)下嘗試開展了知識(shí)管理。當(dāng)時(shí)，惠普提出的知識(shí)管理目標(biāo)很明確，就是要解決存在于各部門中已影響公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的問題，其中主要有：產(chǎn)品相關(guān)知識(shí)傳播未能加快產(chǎn)品市場(chǎng)占有的問題；老專家頭腦中經(jīng)驗(yàn)知識(shí)要留傳下來，避免研發(fā)人才新老交替的知識(shí)斷代問題；全球生產(chǎn)機(jī)構(gòu)工藝流程技術(shù)和管理方法參差不齊致使各廠效能不平衡的問題；對(duì)眾多用戶提出的大量問題進(jìn)行及時(shí)咨詢服務(wù)的問題，等等。

〖IT之外的知識(shí)管理〗

為此，惠普總部在咨詢公司的輔導(dǎo)下，通過IT手段開展了：基于網(wǎng)絡(luò)論壇的共享觀念和共同推進(jìn)知識(shí)管理的文化建設(shè)；基于培訓(xùn)師網(wǎng)上討論庫(kù)的產(chǎn)品知識(shí)匯總與及時(shí)傳播管理；基于專家地圖網(wǎng)絡(luò)（CONNEX）的專家頭腦隱性知識(shí)管理；基于工藝流程技術(shù)和管理方法全球網(wǎng)上共享的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)管理；以及基于自動(dòng)化用戶咨詢的交易服務(wù)知識(shí)管理，等等。

除此之外，惠普公司還通過IT手段以外的制度對(duì)知識(shí)進(jìn)行管理，以保證人員流動(dòng)不帶走資源，知識(shí)能充分共享，產(chǎn)品不斷創(chuàng)新。

科研記錄本

科研記錄本制度就是一例。在惠普公司每個(gè)科研人員都有一個(gè)由公司統(tǒng)一提供的本，用以記錄有關(guān)科研技術(shù)活動(dòng)中的每一個(gè)想法和細(xì)節(jié)，只要是頭腦中想到的與技術(shù)有關(guān)的內(nèi)容都要記錄在上面。記錄本的每一頁上都有編號(hào)，如果與技術(shù)有關(guān)的內(nèi)容不寫到本上，讓公司審計(jì)人員發(fā)現(xiàn)會(huì)立即被開除；如果一種想法是你在公司以外的地方想出來的，可以暫時(shí)寫在別的紙上，但事后必須剪下來貼到記錄本上。當(dāng)這個(gè)人離職的時(shí)候，公司要收回這些記錄本，審計(jì)人員還會(huì)檢查是否缺頁。這樣萬一你想帶走這些東西只能復(fù)印，不會(huì)帶走原件。

這樣的記錄本制度再加上職業(yè)人員發(fā)明條例的約束，就會(huì)形成一種威懾力：帶走任何資源都是不行的。如果真有這樣的事情發(fā)生，惠普公司也會(huì)花很多的錢來打官司。

產(chǎn)品定義

在惠普公司，每種新產(chǎn)品最后都會(huì)形成一本產(chǎn)品定義，記錄好有關(guān)這個(gè)產(chǎn)品的來龍去脈，定位屬性和競(jìng)爭(zhēng)分析等。無論什么時(shí)候你都可以拿出來看它，如果這個(gè)產(chǎn)品是成功的，可以拿出來看成功在何處？如果這個(gè)產(chǎn)品失敗了，也可看出問題出在哪一步？你可以隨時(shí)研究和分析當(dāng)時(shí)的思路。如果該產(chǎn)品有了改善，公司就會(huì)重新寫一本，讓后人知道當(dāng)時(shí)是基于什么考慮做的改善等等。這樣的產(chǎn)品定義一般只印10本左右，印之前就已經(jīng)非常明確是給誰的，再加上登記記錄制度，每本是誰的、在何處，非常清楚明了。

在惠普總部，類似這樣的制度很多，以充分保證知識(shí)不流失，同時(shí)公司的IT系統(tǒng)又保證了知識(shí)的充分共享。再加上惠普公司的企業(yè)文化歷來注重知識(shí)分享，使惠普的這些知識(shí)管理活動(dòng)取得了立竿見影的效果。雖然目前還沒有知識(shí)管理所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)效益的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，但惠普知識(shí)管理的重要作用卻毋庸置疑，并已成為知識(shí)管理界津津樂道的經(jīng)典案例。

〖一切從理順流程開始〗

惠普總部的知識(shí)管理系統(tǒng)主要是對(duì)后端的管理，但像中國(guó)惠普這樣的分公司，主要是做前端的市場(chǎng)開拓等工作，而總部的知識(shí)管理并沒有涉及到這一塊。于是在2001年下半年，中國(guó)惠普開始了銷售系統(tǒng)的知識(shí)管理實(shí)踐。

流程規(guī)范大賽

2001年1月，在中國(guó)惠普總裁孫振耀的授意之下，時(shí)任中國(guó)惠普助理總裁的高建華開始像一個(gè)企業(yè)內(nèi)部顧問一樣，先是協(xié)助孫振耀做好整個(gè)中國(guó)惠普3～5年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，接著又與每一個(gè)部門一起做規(guī)劃，把每個(gè)事業(yè)部的5年戰(zhàn)略理順。在這一過程中，高建華發(fā)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略流程存在一定問題，在流程的中間經(jīng)常有脫節(jié)，于是又馬不停蹄地開始了對(duì)戰(zhàn)略流程的規(guī)范與管理。

在這個(gè)時(shí)期，高建華想起了過去經(jīng)常在惠普公司內(nèi)部進(jìn)行的TQC管理（全面質(zhì)量管理）。這次為了理順流程就又把這個(gè)項(xiàng)目弄了起來，成立了9個(gè)小組，針對(duì)公司中跨部門的問題，開始了整理流程和規(guī)范。這個(gè)項(xiàng)目用去了半年時(shí)間，最后還舉行了大賽，這次大賽的一等獎(jiǎng)直到現(xiàn)在仍然給高建華留下了深刻的印象。

電話應(yīng)該轉(zhuǎn)給誰？

這是對(duì)公司呼叫中心的改進(jìn)。惠普有多個(gè)呼叫中心的電話，經(jīng)常接到客戶對(duì)于電話多次轉(zhuǎn)接的投訴。研究發(fā)現(xiàn)：客戶一般只能容忍兩次轉(zhuǎn)接，但在中國(guó)惠普，3次轉(zhuǎn)接電話是比較普遍的現(xiàn)象，因此顧客抱怨很多。于是惠普按照全面質(zhì)量管理的標(biāo)準(zhǔn)，把所有客戶打來電話的可能性都找到，理清每類電話都可能牽涉到誰……把流程整理以后，高建華發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題：總機(jī)人員其實(shí)根本不知道有些事該歸誰管！于是又要先給他們培訓(xùn)，使他們知道什么方面的問題應(yīng)該找誰。前臺(tái)人員也是如此。后又經(jīng)過各個(gè)呼叫中心間人員互相交流，彼此互相了解各自管什么。3個(gè)月后，絕大多數(shù)的問題解決了，客戶投訴也減少了，效率明顯提高。

〖文化，知識(shí)管理的基礎(chǔ)〗

隨著對(duì)惠普每一個(gè)“旮旯”的清理和每一個(gè)通道的疏導(dǎo)，高建華發(fā)現(xiàn)：僅僅有戰(zhàn)略規(guī)劃和流程優(yōu)化還不夠，惠普還需要在整體上進(jìn)行另一項(xiàng)變革，這就是知識(shí)管理。因?yàn)閼?zhàn)略規(guī)劃出來之后，會(huì)局限于一部分人的理解和認(rèn)知，大家可能會(huì)在大方向上存在模糊或節(jié)奏的不一致性。另外，惠普已經(jīng)積累的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)不能共享，很多信息在公司內(nèi)部也不是很流暢，重復(fù)勞動(dòng)很多。這不僅僅是浪費(fèi)資源，而且嚴(yán)重影響了工作效率的提高。

為了正確實(shí)施知識(shí)管理，高建華及其同事就知識(shí)管理進(jìn)行了深入的研究。高建華發(fā)現(xiàn)：即便就國(guó)外公司來看，知識(shí)管理也沒有成氣候，國(guó)內(nèi)的知識(shí)管理實(shí)踐更幾乎是空白。就惠普而言，雖然生產(chǎn)和研發(fā)系統(tǒng)的知識(shí)管理做得很不錯(cuò)，但在銷售方面，也沒有現(xiàn)成的體系可資借鑒。

而知識(shí)管理的頭號(hào)敵人，是文化。國(guó)外公司那種開放的文化更有助于知識(shí)管理的展開，但中國(guó)人比較內(nèi)向，總希望自己是某個(gè)方面的專家，有獨(dú)一無二的絕活。然而令人欣慰的是，就中國(guó)惠普的文化而言，鼓勵(lì)大家分享知識(shí)的文化早就形成了。在惠普，每一名經(jīng)理都必須出來講課，將自己的經(jīng)驗(yàn)和心得體會(huì)教給別人。而且，惠普一向講求團(tuán)隊(duì)精神的文化也有利于知識(shí)管理的開展。

〖勾出知識(shí)管理的臉〗

在各種有利與不利的因素下，高建華開始把眼光放得更遠(yuǎn)，走訪一些知識(shí)管理已經(jīng)成氣候的咨詢公司，看更多的書，查找更多的資源。

通過初步研究，高建華認(rèn)為：知識(shí)管理的內(nèi)容可以分為四類：知識(shí)的收集、知識(shí)的整理、知識(shí)的存檔，以及知識(shí)的分享。簡(jiǎn)單看來，知識(shí)管理的目的就是為了減少重復(fù)勞動(dòng)，加快學(xué)習(xí)周期。比如：有一個(gè)新人進(jìn)來，沒有人告訴他該去見什么樣的客戶，見客戶的時(shí)候應(yīng)該做什么，應(yīng)該說什么，很多人都是憑自己的感覺，可能要碰幾次釘子，摔幾個(gè)跟頭，甚至在得罪幾個(gè)客戶之后，才能慢慢地悟出道理。而如果有了一套知識(shí)管理體系以后，員工一進(jìn)來就告訴他該見什么樣的客戶，該怎么樣跟客戶說話，應(yīng)該怎么做才能更專業(yè)，這個(gè)員工的整體價(jià)值發(fā)揮的時(shí)間就會(huì)提前，企業(yè)成功的幾率就會(huì)更大。這正是知識(shí)管理直接發(fā)揮的作用。

〖尋找知識(shí)大師〗

宗旨確定下來以后，中國(guó)惠普開始了知識(shí)管理的實(shí)踐。

首先通過評(píng)比找出每個(gè)技術(shù)領(lǐng)域的知識(shí)大師，讓他們專門深入研究這一領(lǐng)域的相關(guān)技術(shù)，再把他的知識(shí)通過講授的形式傳播給大家，這種形式讓大家頗有收獲。比如：一個(gè)電腦銷售人員如果只知道向顧客說明產(chǎn)品的通用屬性和配置情況，顧客并不一定購(gòu)買，但惠普的知識(shí)大師卻知道自己的產(chǎn)品與同類相比，最突出的優(yōu)勢(shì)是什么。大家通過他的講授得到了這些知識(shí)，無疑對(duì)自己是有幫助的。評(píng)選出知識(shí)大師以后，所有銷售人員外出使用的PPT（演示文稿）也都由大師統(tǒng)一版本。

接下來惠普又開始搞讀書會(huì)。以前大家讀書很少，所以很難解決管理中的許多現(xiàn)實(shí)問題，但每人都多讀又不現(xiàn)實(shí)，所以大家就分頭讀，再用十分鐘給大家講。只要三個(gè)人以上就可以成立興趣小組，每個(gè)小組每月要寫書評(píng)。書評(píng)要說明的是：你從這本書里學(xué)到什么，給大家的啟發(fā)是什么。寫了書評(píng)的書，3個(gè)月后公司給予報(bào)銷書費(fèi)。此外，公司又單拿出來幾萬塊錢買了一批書。高建華的最終理想是：在公司閱覽室里的每本書都有書評(píng)，大家一看就知道書上說的是什么，需不需要拿回去看，使大家在最短的時(shí)間內(nèi)吸收更多的知識(shí)。

〖全方位的知識(shí)分享〗

在惠普的知識(shí)分享系統(tǒng)中，首先，惠普總結(jié)出了一些成功和失敗的案例以及典型應(yīng)用，供惠普的員工在發(fā)展客戶時(shí)借鑒和作為向客戶展示的范例。

第二，惠普在內(nèi)部有自學(xué)的網(wǎng)頁，網(wǎng)上有很多自學(xué)的素材，也配備有自我檢查的考試題，可以讓惠普的員工檢查自己關(guān)心的內(nèi)容已經(jīng)掌握到什么樣的水平。

第三，惠普有一整套的培訓(xùn)體系，通過這種知識(shí)的收集、整理和傳播，惠普開發(fā)出了各種各樣的課程，就像“惠普之道”一樣：最早的時(shí)候是綜合了惠普100個(gè)最優(yōu)秀高層經(jīng)理的管理智慧開發(fā)出來的，然后一層一層地往下傳播，讓每一位員工都知道一個(gè)好的管理者應(yīng)當(dāng)怎么樣去做。

第四，開展各種各樣的經(jīng)驗(yàn)交流，這包括：正式的會(huì)議和非正式的交流。如果你去過惠普公司的話，你就經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多員工在那里聊天，有時(shí)甚至在那里哈哈大笑，很隨便。也許，你會(huì)感到吃驚，但這在惠普是相當(dāng)自然的。因?yàn)橛泻芏嘈畔⑼窃诹奶飚?dāng)中提供的，很多關(guān)系也都是在這種非正式的場(chǎng)合建立起來的，盡管有的時(shí)候聊一些不相關(guān)的，但是這種方式會(huì)使得員工之間的關(guān)系變得越來越密切，這種氛圍會(huì)使大家更愿意交流。

〖知識(shí)管理“三段論”〗

惠普實(shí)施知識(shí)管理，是為了解決管理中的實(shí)際問題。高建華把惠普的知識(shí)管理劃分為三個(gè)階段：先有文化、再有內(nèi)容、再有系統(tǒng)。

高建華認(rèn)為：如果企業(yè)先建立起分享知識(shí)的文化，再用相應(yīng)的激勵(lì)措施來保證，這樣員工才能有內(nèi)容愿意分享。內(nèi)容多到一定程度，再發(fā)揮計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的作用。這種作用只是將繁雜的勞動(dòng)用簡(jiǎn)單的方式去檢索，加快知識(shí)流動(dòng)的速度——系統(tǒng)本身是沒有創(chuàng)造性的。

所以中國(guó)惠普并沒有像一些企業(yè)一樣，首先上一個(gè)系統(tǒng)?！拔覀儧]有專門的知識(shí)管理信息系統(tǒng)。我們認(rèn)為，公司需要的首先是知識(shí)管理的能力和企業(yè)文化，當(dāng)這套無形的知識(shí)管理體系成熟之后，再用信息系統(tǒng)把它固化下來是水到渠成的事?！?

如果沒有惠普康柏的合并，按照高建華當(dāng)初的設(shè)想，中國(guó)惠普的知識(shí)管理實(shí)踐現(xiàn)在應(yīng)該已經(jīng)到了第三階段。但從開始合并的那一天起，相對(duì)于合并和合并后的文化整合來說，知識(shí)管理就顯得不那么重要了。用高建華的話說：“知識(shí)管理并非雪中送炭，而是錦上添花”?！?/P>

責(zé)任編輯：楊 光

眾所周知，越是知識(shí)型企業(yè)，就越需要知識(shí)管理，因?yàn)椤爸R(shí)”不僅僅是他們的產(chǎn)品，還是“運(yùn)載智慧的血液”。那么，作為全球著名咨詢公司，麥肯錫如何管理自己的知識(shí)金庫(kù)？

【麥肯錫：讓知識(shí)100%立方】
專訪麥肯錫北京分公司董事總經(jīng)理 吳亦兵
本刊記者 劉宏君 王 纓

今天，無論你身在美國(guó)，還是在世界的任何一個(gè)地方，無論你走進(jìn)哪一家麥當(dāng)勞餐廳，你享受到的都將是一樣的服務(wù)和口味，因?yàn)辂湲?dāng)勞的服務(wù)和食品制作工藝都是標(biāo)準(zhǔn)化的。

同樣，無論你找到世界各地的哪一家麥肯錫分公司，你也將享受到與其它80多家分公司同樣的咨詢服務(wù)。這你也許會(huì)感到不可思議，因?yàn)樽觥捌髽I(yè)醫(yī)生”可遠(yuǎn)比“做飯”要復(fù)雜。但這卻是真實(shí)的。麥肯錫能做到這一點(diǎn)，要?dú)w功于麥肯錫公司的知識(shí)管理。

〖麥肯錫的學(xué)習(xí)傳統(tǒng)〗

麥肯錫公司從1980年開始就把知識(shí)的學(xué)習(xí)和積累作為獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一項(xiàng)重要工作。在麥肯錫，知識(shí)的積累和提高已經(jīng)成為公司的中心任務(wù)；知識(shí)的學(xué)習(xí)過程是持續(xù)不斷進(jìn)行的，而不是與特定咨詢項(xiàng)目相聯(lián)系的暫時(shí)性工作；不斷學(xué)習(xí)過程必須由完善、嚴(yán)格的制度來保證和規(guī)范。公司將持續(xù)的全員學(xué)習(xí)任務(wù)作為制度被固定下來以后，逐漸深入人心，逐漸成為麥肯錫公司的一項(xiàng)優(yōu)良傳統(tǒng)。

在世界各地的麥肯錫分公司，你都必須參加公司至少兩次的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。其中包括：每年一次全球培訓(xùn)、各大區(qū)的四次培訓(xùn)和每月一次以上的專題培訓(xùn)，對(duì)于新員工公司還有基礎(chǔ)培訓(xùn)。麥肯錫在倫敦和新加坡設(shè)有培訓(xùn)中心，每年在這里都會(huì)有四次分專題的培訓(xùn)。

除此之外，所有麥肯錫員工每月還有一次共同學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，就是在一個(gè)約定好的星期五那天，每位員工都回到自己的總部，全球都通過互聯(lián)網(wǎng)和幻燈片的形式進(jìn)行學(xué)習(xí)。這種學(xué)習(xí)每月一次，被稱之為“Home Friday”。

除了上述正式和定期的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)外，對(duì)每個(gè)麥肯錫員工來說，最重要的還是非正式的培訓(xùn)——在項(xiàng)目過程中的培訓(xùn)。假如你是某項(xiàng)目的經(jīng)理，而這是你第一次做兼并收購(gòu)的財(cái)務(wù)模型，這時(shí)一定有一個(gè)專家站在你背后幫你把框架搭起來，給你提供相關(guān)的資料，幫你討論，最后的結(jié)果也會(huì)有人來檢查。“這相當(dāng)于手把手來教你，比正式的培訓(xùn)更重要，比課堂上要來得快?！币言邴溈襄a工作多年的吳亦兵對(duì)此體會(huì)頗深，“我們認(rèn)為通過培訓(xùn)得來的知識(shí)，如果不重復(fù)使用，一周后就會(huì)忘記一半，一個(gè)月后只能記住10%，而這種針對(duì)項(xiàng)目的非正式培訓(xùn)與使用是一致的，所以要深刻和實(shí)用得多?！?/P>

麥肯錫公司不但建立了科學(xué)的制度促進(jìn)學(xué)習(xí)，而且還通過專門的組織機(jī)構(gòu)加以保證：從公司內(nèi)選拔若干名在各個(gè)領(lǐng)域有突出貢獻(xiàn)的專家作為在每個(gè)部門推進(jìn)學(xué)習(xí)機(jī)制的負(fù)責(zé)人，并由他們?cè)儇?fù)責(zé)從部門里挑選六七個(gè)在實(shí)踐領(lǐng)域和知識(shí)管理等方面都有豐富經(jīng)驗(yàn)和熱情的人員組成核心團(tuán)隊(duì)。

〖發(fā)掘隱性知識(shí)〗

麥肯錫把知識(shí)管理的重點(diǎn)放在了對(duì)隱性知識(shí)的發(fā)掘、傳播和利用上。盡管公司內(nèi)很多咨詢專家在工作中發(fā)展起來的許多富有創(chuàng)造的見解和思想都已成文，甚至還有一些暢銷著作出版，但是，更多的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)是作為隱性知識(shí)存在于專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更談不上交流與共享。

為了解決這個(gè)問題，麥肯錫創(chuàng)辦了一份內(nèi)部刊物，專門供那些擁有寶貴經(jīng)驗(yàn)卻又沒有時(shí)間和精力把這些經(jīng)驗(yàn)整理寫成正式論文或著作的專家們，把他們的思想火花簡(jiǎn)單地概括出來，并與同仁共享。這種不拘形式的做法降低了知識(shí)交流和傳播的門檻，使許多重要實(shí)用的新思想和新經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛟诙潭桃粌身摰恼锩姹４嫦聛?，并用于傳播。在每一篇這樣的短文后面，都附有關(guān)于作者的詳細(xì)信息，便于有興趣的讀者按圖索驥，找到可以請(qǐng)教的專家。這種靈活的交流方式不僅使有益的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)在公司內(nèi)得到有效的傳播，激勵(lì)創(chuàng)新和坦誠(chéng)的交流，而且也有助于提高知識(shí)提供者的個(gè)人聲譽(yù)，為他們?cè)诠纠锏陌l(fā)展提供良好的環(huán)境和機(jī)會(huì)。這種自由選擇的方法還有助于甄選真正富有價(jià)值的點(diǎn)子和思想。

為了使信息在公司內(nèi)更加有效地交流和傳播，麥肯錫公司還建立了一個(gè)儲(chǔ)備經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的專門數(shù)據(jù)庫(kù)，用以保存在為客戶工作過程中積累起來的各種信息資源，并委派專職的專業(yè)信息管理技術(shù)人員對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行維護(hù)，確保庫(kù)中數(shù)據(jù)的更新。當(dāng)咨詢專家需要從數(shù)據(jù)庫(kù)中尋找信息時(shí)，由他們提供相應(yīng)的檢索幫助，提高使用效率。

〖全球一張損益表〗

目前，麥肯錫的咨詢業(yè)務(wù)已經(jīng)涵蓋了18個(gè)行業(yè)和近40項(xiàng)職能，積累了豐富的專業(yè)知識(shí)和信息。而全球各地分公司的每一個(gè)咨詢?nèi)藛T都可通過麥肯錫知識(shí)管理系統(tǒng)訪問這些專業(yè)知識(shí)和信息，使用全球知識(shí)庫(kù)。同時(shí)，麥肯錫利用其全球的咨詢?nèi)藛T為客戶提供服務(wù)，任何一位咨詢?nèi)藛T可向其全球各地的同事尋求幫助。因此，客戶無論身處何地，都可以充分享用這一全球資源。這也真正體現(xiàn)了麥肯錫全球一體化的管理理念。

為了保證分享的實(shí)現(xiàn)，麥肯錫有一個(gè)著名的制度，叫全球一張損益表，就是進(jìn)行全球考核。這樣北京分公司員工的工資并不是由北京分公司業(yè)績(jī)來決定的，也不是由中華區(qū)的業(yè)績(jī)來決定的，而是由全球的業(yè)績(jī)來決定的，這就是鼓勵(lì)知識(shí)共享的機(jī)制保證。這決定了全球咨詢?nèi)藛T自然而然地互相激勵(lì)。比如：吳亦兵是麥肯錫的合伙人和董事，在對(duì)他的考核中就一定會(huì)考查他的合作性，如果你的合作性不好不可能當(dāng)選為董事?！斑@么多年下來，這些觀念已經(jīng)進(jìn)入我的血液，我一天有四五百個(gè)EMAIL，如果我不回完，我睡覺都會(huì)不踏實(shí)，所以無論多晚我都會(huì)回復(fù)?！眳且啾f。

〖百分之百立方〗

麥肯錫認(rèn)為：90%的知識(shí)都在大家的腦子里，最重要的是建立知識(shí)共享的制度和文化。所以麥肯錫有一個(gè)文化叫“百分之百的立方”，就是用百分之百的時(shí)間把百分之百的知識(shí)傳遞給百分之百的客戶。

比如：北京分公司要給中國(guó)銀行服務(wù)，不是中國(guó)區(qū)的員工把所有麥肯錫的知識(shí)讀完后再來給中國(guó)銀行服務(wù)，而是會(huì)找出麥肯錫全球范圍內(nèi)所有這方面的專家，重要問題通過電視、電話解答。如果是一個(gè)非常核心的問題，資深專家會(huì)飛過來，如果是一個(gè)專門特殊的問題他還會(huì)專門來負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目。由于公司關(guān)于合作的內(nèi)部考核和機(jī)制，每個(gè)人都會(huì)感覺幫助別人和幫自己是一樣的。

吳亦兵介紹說：“在麥肯錫，除了制度的保證之外，分享已經(jīng)成為一種文化，并且已經(jīng)融入每個(gè)人的血液之中。在麥肯錫，每個(gè)人都不會(huì)說：‘這是我的客戶’，只有‘麥肯錫的客戶’，如果一個(gè)人說‘這是我的客戶’，那他一定不是一個(gè)符合麥肯錫文化的人，因?yàn)辂溈襄a的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是集體的智慧和力量。如果客戶成為個(gè)人資源，那這個(gè)客戶一定不會(huì)得到最好的服務(wù)。麥肯錫服務(wù)的關(guān)鍵在于把有關(guān)這方面問題最重要的專家請(qǐng)來診斷和解決，而個(gè)人的力量是不可能做到這一切的，所以不存在‘個(gè)人資源’。麥肯錫有非常優(yōu)秀的人才，但整體力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于每個(gè)人的力量總和。我們以小組為團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合作，我們堅(jiān)信合作的價(jià)值；我們還實(shí)行‘全球一體化’的合伙制公司運(yùn)作方式，也就是說公司任何一個(gè)地方的經(jīng)驗(yàn)都可以在全公司范圍內(nèi)使用?！薄?/P>

責(zé)任編輯：楊 光

企業(yè)知識(shí)是有運(yùn)動(dòng)規(guī)律的。開展知識(shí)管理實(shí)際就是遵循知識(shí)運(yùn)動(dòng)的規(guī)律并采取措施來推動(dòng)知識(shí)狀態(tài)的轉(zhuǎn)移。

【如何讓隱性知識(shí)“顯形”？】
專訪深圳藍(lán)凌咨詢公司首席知識(shí)管理專家 鄧文彪
本刊記者 劉宏君 鄧羊格

〖 “隱形”的困局〗

所有知識(shí)當(dāng)中，只有20%是那些把對(duì)事物及其運(yùn)動(dòng)規(guī)律的看法表述出來，讓大家看得到、聽得到的顯性知識(shí)，而另外80%的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)深藏于員工的內(nèi)心，是隱性知識(shí)。這些隱性知識(shí)隨著員工的流失而流失，不僅造成了知識(shí)的浪費(fèi)，同時(shí)也加大了企業(yè)對(duì)個(gè)人的依賴。

隱性知識(shí)引發(fā)的困局還不止于此。如同你雖然知道烤面包的程序，卻不等于能烤出好面包一樣，由于沒有將隱性知識(shí)顯性化，大量正確和錯(cuò)誤的知識(shí)混雜于員工的內(nèi)心，阻礙了我們采取正確的行為。

所以我們要做的，就是通過企業(yè)知識(shí)庫(kù)的建設(shè)，可以有效地將員工的隱性知識(shí)顯性化。但是在具體工作中，并不是每一個(gè)員工都能夠很好地表達(dá)清楚和管理好自己的知識(shí)，更少有人能夠有時(shí)間坐下來把這些智慧輸入到一個(gè)系統(tǒng)中去。一個(gè)產(chǎn)品研發(fā)小組可能會(huì)設(shè)計(jì)出一種很棒的新產(chǎn)品，但小組中可能沒人會(huì)有時(shí)間、會(huì)愿意把項(xiàng)目過程中的技術(shù)傳達(dá)并描述出來，寫入知識(shí)庫(kù)。而且組織內(nèi)的很多人也未必能夠了解研發(fā)過程中的具體技術(shù)，這就需要找到相關(guān)的人員，從知識(shí)的擁有者那里把知識(shí)提煉出來。而這是一個(gè)困難的過程，一些人會(huì)拒絕提供他們的知識(shí)，因?yàn)檫@對(duì)他們的工作是一種威脅。

因此，對(duì)于知識(shí)型員工來說，僅對(duì)他們進(jìn)行業(yè)績(jī)考核是不夠的，還應(yīng)當(dāng)將重點(diǎn)放在如何鼓勵(lì)他們輸出更多的知識(shí)。這就需要引入以知識(shí)驅(qū)動(dòng)力為核心的激勵(lì)機(jī)制：誰擁有更多的知識(shí)，誰對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的知識(shí)更多，誰就擁有更多的話語權(quán)。

〖知識(shí)“顯形”三步驟〗

具體說來，可以通過以下步驟促進(jìn)隱性知識(shí)向顯性知識(shí)的轉(zhuǎn)化：

（1）通過發(fā)現(xiàn)、挖掘、引出和沉淀來推動(dòng)知識(shí)從動(dòng)態(tài)隱性轉(zhuǎn)移到動(dòng)態(tài)顯性。

“發(fā)現(xiàn)”， 就是把在人們頭腦中的經(jīng)驗(yàn)、體會(huì)通過案例、說明、總結(jié)、報(bào)告等形式表述出來。 “挖掘”， 就是對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行有目的分析、統(tǒng)計(jì)，表述出他們所代表的意義及其背后的規(guī)律。 “引出” ，就是通過會(huì)議、調(diào)查等方式把人們頭腦中的思想火花引出來，然后“沉淀”下來成為可讀、可見、可聽的知識(shí)。

（2） 通過試用、修正、判斷和固化來推動(dòng)知識(shí)從動(dòng)態(tài)顯性轉(zhuǎn)移到靜態(tài)顯性。

“試用”，就是對(duì)我們?cè)O(shè)計(jì)的工作制度或辦法，在工作中去試用或暫行。 “修正”，就是對(duì)試用中的暫行辦法、制度、還有知識(shí)進(jìn)行適應(yīng)于實(shí)際情況的修改。 “判斷”，就是對(duì)提出來的認(rèn)識(shí)，如：報(bào)告、介紹、闡述、說明等，請(qǐng)大家一起來判別其正確性。然后“固化”下來，成為正式的報(bào)告、計(jì)劃、制度、介紹、說明等知識(shí)。

（3） 通過宣傳、普及、培訓(xùn)和默化來推動(dòng)知識(shí)從靜態(tài)顯性轉(zhuǎn)移到靜態(tài)隱性。

“宣傳”，就是把規(guī)范制度、規(guī)劃方案、正式說明等宣講給需要他們的員工。 “普及”，就是在工作中正式地采用這些規(guī)范、制度、方案、標(biāo)準(zhǔn)說明、模版等，并使大家在工作中形成習(xí)慣。 “培訓(xùn)”，就是對(duì)新的規(guī)范、制度、方案和其它認(rèn)識(shí)，通過講座、在線學(xué)習(xí)、考試等方式讓員工都掌握。最后，都“默化”記憶在頭腦中，成為有知識(shí)的頭腦。

到此為止，看來好像這個(gè)推動(dòng)過程已經(jīng)完成了。但準(zhǔn)確地講，還沒有完，這只是知識(shí)推動(dòng)的一個(gè)循環(huán)周期。歸納起來，企業(yè)知識(shí)是有運(yùn)動(dòng)規(guī)律的，就是四種知識(shí)狀態(tài)的轉(zhuǎn)移規(guī)律，我們開展知識(shí)管理實(shí)際就是遵循知識(shí)運(yùn)動(dòng)的規(guī)律并采取措施來推動(dòng)知識(shí)狀態(tài)的轉(zhuǎn)移