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當前問題： 學習型組織到底是什么樣子的？

我談第五項修煉 來自： 郝好   
發(fā)布時間： 2002-11-26

在中國人的眼中“修煉”代表的是一種高深莫測、玄而又玄的一種狀態(tài)。
我在看到“修煉”的時候，腦中涌現(xiàn)的是儒家的“修生、治家、平天下”的格言。《第五項修煉》的思想有東方的儒家思想，因此我理解的修煉應該也是對的。
或許是工業(yè)化的社會，讓人們的節(jié)奏變得似乎很忙，忘記了老祖宗說的至理名言。而從西方人的書中，我們卻恍然發(fā)現(xiàn)我們忘記了許多。
我在看這本書的時候，想起了這些。

解析第五項修煉（一）——前言 來自： 英俠   
發(fā)布時間： 2002-09-14

企業(yè)經營的真諦到底是怎么樣？很多時候我們認為我們了解了，困難只是在于實施和轉變。很多時候又感到很迷茫。改革開放后的中國，經濟環(huán)境在變，管理理論也一直在變。曾經我們以為抓住了質量就有了一切，以為薄利多銷是經營的法寶，以為廣告就是大把的扔錢。但是在外來的壓力面前，讓我們知道經營管理絕不僅僅是這樣。就象小時候看少林寺，以為那就是武打的最高境界，及至有了后來的黃飛鴻，才知道武打原來可以這樣設計。

有多少我們的想法是在自以為是的推斷中變的根深蒂固呢？雖然它也曾經指導過我們的實踐，帶領我們從一個勝利走向另一個勝利，但世界永遠不是這樣無限推理下去的。就象速度不會無限提高。無限延伸的星空原來會在遠處轉彎。

這是一個變化的世界。在激蕩的洪流中，不進就意味著倒退。永遠保持探索的目光和追求的腳步，在豁然洞開的新世界里，來感受一種沒有體驗過的靈與肉的洗滌。

就象量子世界的測不準原理，在我們經歷的管理實踐中，也總會遇到各種各樣的矛盾讓你左右為難，比如分權與集權，比如短期利益與長期利益，比如……，單純的去把握誰好誰壞的問題，往往會讓人陷入一個怪圈。典型的就象國企改革的“一放就亂，一亂就收，一收就死”。那么，能不能換另外一個角度而把二者統(tǒng)一起來呢？這是一個問題。

讓《第五項修煉》來打開你思維的天空吧，或續(xù)曾經困擾你許久的矛盾，在換一種角度來看，你會發(fā)現(xiàn)，原來不過如此，拈花微笑，得到一種頓悟的快感。

解析第五項修煉(六）——出手無招 來自： 英俠   
發(fā)布時間： 2002-09-14

五、出手無招

一部孫子兵法，被中國歷代軍事家捧為圣典，其實孫子十三遍中，真正具有普遍指導意義的，主要是前面幾遍對戰(zhàn)爭形而上的論述， 重要的在于觀念的轉變以及從中得到的啟發(fā)意義。如果試圖從中找到對具體戰(zhàn)爭甚至戰(zhàn)役的指導，我看不出有太大的意義。

對國外的管理經典我想也是如此，包括第五項修煉，包括韋爾其的說法，如果當成圣經亦步亦趨， 肯定不會有好結果，不會有九陽真經這樣的東西，讓你照本修煉，就自然達到高手的境界。

不過即使如此，現(xiàn)在也有一些圍繞學習型組織的培訓輔導，開發(fā)了一些修煉的具體方法和手段，使得組織導入學習型組織變的更具操作性吧。

第五項修煉的很多思想來自于東方智慧，體現(xiàn)了東西方文化的一種融合的趨勢。今天，中國做為一個有五千年文化淵源的古老國度和處在改革開放的歷史時期，正是處在東西方文化、新舊文化的碰撞交匯之中，我們應該有更大的包容性和創(chuàng)造性，在對傳統(tǒng)文化的揚棄和外來文化的承接中創(chuàng)造出屬于這個時代的獨特的文化形態(tài)和道德規(guī)范。日本制造風行世界的同時，更有松下、豐田的管理思想在世界各地引起的狂飆。這不是我們現(xiàn)在正在推進的“世界加工中心”所能比擬的。更不是我們在流暢的英語加哈佛理論中能夠實現(xiàn)的。

所以雖然我在這里推薦這本書，也只是感覺這本書的觀點啟迪了我的思想，激發(fā)了我更多的認識，為我打開了一個新的世界。我們完全沒有沒有去在什么是學習型組織、心智模式等具體的概念的歧義上去耗費過多的經歷。因為如果你是一個組織的領導者，即使你認識到了這種模式的好處和重要性，也只是萬里長征剛開始了第一步，如何實現(xiàn)，如何維持，如何發(fā)展，這每一步都需要極大的創(chuàng)造性的智慧和毅力。如果沒有在根本理解基礎上的清晰認識，就可能會為暫時的挫折而沮喪，為一時的勝利而滿足。

我有時候更多的感覺第五項修煉是體現(xiàn)了一種工作和生活的態(tài)度，在這種指導思想下，組織和組織中的每個人，不再把商場中惡劣的競爭看作一種生存的無奈，而是因為在內部的和諧和對世界的創(chuàng)造和貢獻中，使人生變的豐盈而多采，從而具有了一種終極關懷的意義。

所以，如果想從這本書中找到一種致對手于死地的絕招，你恐怕就會失望。但是，如果你理解并接受這本書的觀點，從你身邊的環(huán)境開始，去嘗試于另外的一種心態(tài)和行動來看待同事、上下級之間的交往與過節(jié)，我想你一定會逐漸感覺到生活和工作，變成了一種愉快的體驗。

解析第五項修煉(三）——面對變化的世界和挖掘事件的真實 來自： 英俠   
發(fā)布時間： 2002-09-14

二、 面對變化的世界和挖掘事件的真實

有些流傳至今的格言簡直是魘語，你本來認為能逃脫卻總也逃不掉，或許魘語本身代表了人類面對自然規(guī)律的一種無奈，比如“富不過三代”，比如“月圓則虧”，如果說改革開放之初積累了一定 財富的中國企業(yè)主擔心政策的變化而沒有發(fā)展的自覺的話，那么九十年代之后“各領風騷三五年” 的現(xiàn)象就只能代表了一種努力追求卻不得的無奈，我們努力探索，我們尋找世界的真諦，但噩夢卻仍然不期而至。

“匍匐在泥濘之間，我依然問你，那樣的夜晚去了哪里？”，

起因于一個熱烈慌亂的開始，卻不得不終結為一個寂寂散去的夜戲。

于是我們渴望能擁有一雙慧眼——“給我一雙慧眼吧，讓我把這紛擾看個清清楚楚明明白白真真切切？”我們相信在紛亂的表象背后一定有簡潔和和諧的東西在支配著事物的發(fā)展，“世間萬物，以法眼觀，紛紛各是，以道眼觀，總總歸一”。

第五項修煉就是融合了東西方智慧中的精華，強調以整體的、系統(tǒng)的眼光來看待世界和解決問題，尋找隱藏于事物發(fā)展變化表象背后的真實的本原和根本的解決之道，那時候，你可能就會發(fā)現(xiàn)，曾經讓你焦頭爛額的工作，摸不著頭緒的問題，原來只是簡單問題的一個疊加和變異。

于是第五項修煉提出了一個“基?！钡母拍?，把復雜的問題歸結為有限的基模，可以達到以簡馭繁的效果，或許在某種意義上它和“道”有相同的內涵，但道更抽象，更難駕御，基模卻要直觀的多，很多問題用基模來分析，可以更直接的尋找到解決之道，第五項修煉從企業(yè)管理和經營的現(xiàn)象中總結出了一些基模，用這些基?？梢苑治龊芏喱F(xiàn)實中的問題，但或許更重要的是我們要學會用這樣的一種方式來分析問題，尋找基模，看出問題的本質，用根本的解決之道來解決問題。已經列出
的基模包括：

一、反應遲緩的調節(jié)環(huán)路
二、成長上限
三、 舍本逐末
四、 目標侵蝕
五、 惡性競爭
六、富者愈富
六、 共同悲劇
八、飲鳩止渴
九、成長與投資不足
每一種基模都有表現(xiàn)出的狀態(tài)描述、早期予警和關鍵的解決之道，他把這種關鍵的解決之道稱為杠桿解。

“給我一個支點，我就能翹動整個地球”，伽利略在發(fā)現(xiàn)了杠桿原理之后這樣激動的放言，我想這或許是作者命名為杠桿解的原因。我們在工作中經常會遇到這樣的情況，有些問題互相牽制，沒有頭緒，越去試圖解決反而越糟糕，或者說有些情況會讓我們顧東顧不了西，左右著忙。這種情況下，就說明我們還沒有抓住問題的關鍵。這種尋找關鍵解決之道的智慧在我們的文化中并不缺少，“擒賊擒王”、“打蛇打七寸”、“抓住牛鼻子”，只是我們在對西方管理理論的接受過程中，可能會完全拋棄這些本來是精華的東西。

但并不是所有的問題都會在點觸之間豁然開朗，特別是一個龐大的有組織的系統(tǒng)，其實企業(yè)的規(guī)模和對環(huán)境的適應就是在對組織結構的一次次改進中得到擴大和維持，但面對知識經濟的興起和變化，速度加快的外部世界，能夠適應的組織結構是什么樣的呢？第五項修煉給出的答案是從無機的結構化組織過渡到有機的學習化組織。

解析第五項修煉(二）—— 我們的局限和缺陷 來自： 英俠   
發(fā)布時間： 2002-09-14

一、 我們的局限和缺陷
“驚蛙不可語天，擬于虛也，夏蟲不可語冰，拘于時也，曲士不可語道，束于教也?！惫糯恼苋?，看到太陽、月亮和各種星體每天從東方升起，隱于西方，就認為我們生活的地球是宇宙的中心。偉大如亞里士多德，僅僅通過羽毛和鐵球落地速度的對比，得出了重的物體比輕的物體下落速度快的結論，并支配了世界的觀念一千多年。同樣具體到我們對世界的認識，我們的方法論，我們的自以為是的解決之道，我們曾經認為天經地義的經典，實際上可能并不是我們認為的那樣。有些是因為它曾經給我們帶來了成功，對它的崇拜已經容入了我們的血液，讓我們認為似乎天地鴻蒙之來本來就應該如此。有些雖然給我們帶來了麻煩，但我們卻看不到更好的、更本質的解決之道。

我們要做的，就是首先承認這種缺陷和不足，然后努力去探索并解決之。

第五項修煉提出了一些我們生活中固有的但卻是錯誤的判斷。

我們每個人、每個團體都只能根據(jù)我們所能了解的世界、所能接觸的信息來做出我們自認為合理的判斷，但這種各自合理的判斷帶給系統(tǒng)卻可能是完全錯誤的結果。

就象啤酒游戲所揭示的現(xiàn)象。由于用戶需求量的上升，帶來的卻是供應商貨品的積壓。這種清晰的道理，在現(xiàn)實的操作里面，卻始終不能夠突破。最近的例子就是網絡的興起和低落。互連網帶來的新的生活方式的革命和對通信器件的需求，由用戶的需求到供應商的供給得到了一級級的加強，反應到諸如光纖等基礎器件的時候，就變成了無限制的產能的擴展，不可否認互連網興起以來的用戶規(guī)模一直在大幅度的增加，但是在特殊的趨勢驅動之下，供應商的產能的增長還是大大超過了需求的增長，從而引起設備供應商的大規(guī)模破產和裁員。

我們的錯誤還可能來自于我們習以為常的一些做法，比如以局部利益代替整體利益，習慣于歸結為外部原因的思考方式，習慣于用過去的經驗來看待未來的事情等等。

我們對很多失敗感到很迷茫，特別是對成功到失敗的轉換不可理解，因為我們一直在努力，一切都沒有改變，但失敗卻不知不覺降臨。第五項修煉用了煮青蛙的故事來說明我們對漸變的環(huán)境最容易麻木不仁：
如果你把一只青蛙放進沸水中， 它會立刻試著跳出。但是如果你把青蛙放進溫水中，不去驚嚇他，他將呆著不動?，F(xiàn)在， 如果你慢慢加溫，當溫度從華氏70度升到80度，青蛙仍顯得若無其事，甚至自得其樂。 可悲的是，當溫度慢慢上升時，青蛙將變得愈來愈虛弱，最后無法動彈。雖然沒有什么 限制它脫離困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟。為什么會這樣？因為青蛙內部感應生存 威脅的器官，只能感應出環(huán)境中激烈的變化，而不是針對緩慢、漸進的變化。

我們習慣于想當然的去解決問題，卻不知這種頭疼醫(yī)頭的解決方法卻可能為未來帶來了更大的隱 患，很多今天存在的問題就是來自于我們昨天的解決方法。遇到問題時，我們總想趕快的解決，卻 不去想問題的根本在什么地方，從而一時草率的解決卻帶來更大的麻煩，我們想當然的認為一些矛盾不可調和，總在如何取舍之間選擇，卻不去想如何去統(tǒng)一起來。

那么，第五項修煉就是要告訴我們，我們并不是一定要這樣，在紛繁復雜的表象背后，事物具有整 齊和諧的一般規(guī)律，只是我們還沒有認識而已，如果我們找到了解決問題的關鍵，我們就可以事半功倍，輕松做事卻可以更好。

解析第五項修煉(五）——鋼鐵是這樣煉成的 來自： 英俠   
發(fā)布時間： 2002-09-14

四、鋼鐵是這樣煉成的
人性善還是人性惡是個爭論了幾千年的話題，到現(xiàn)在來下一個結論恐怕都不能服眾?；蛟S說人性中既有善的成分也有惡的成分更恰當一點。在不同的環(huán)境下，人性中不同的成分會表現(xiàn)的更多一點。在金庸武俠小說中諸如四大惡人之類，其實也有一個從好變壞的過程，環(huán)境的成分在性格的形成過程發(fā)揮了巨大的作用。特別是連城決中的華鐵干，本是名門正派的代表人物，但在特殊的環(huán)境下，“數(shù)十年來壓制在心底的種種卑鄙齷齪念頭，突然間都冒了出來，幾個時辰之間，竟如變了一個人一般?！蔽也恢肋@種對人性的變化的描述是否有普遍意義，但我相信絕大部分人，在一個互愛的環(huán)境下，至少是可以把人性惡的成分壓抑在心中的。

這樣說，是為了解釋我們在現(xiàn)實中的一些困惑，比如，作為一個管理者，你本來希望創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境，讓下屬在愉快的心情下工作，但過一段時候卻發(fā)現(xiàn)，結果并不如你所愿，大部分把你的好心卻當成了軟弱可欺，結果帶來了紀律渙散，業(yè)績下降。你隨后采取的方法可能就是要大力整肅，但又發(fā)生了另外一個不愿意看到的場面：怨聲載道，甚至公開對抗。

事實上作為一個公司的每一個個體，都具有自己獨立的世界觀、利益和判斷問題的標準，這些方面的差異，會給各方面的工作帶來很大的沖突，并產生內耗，甚至形成顛覆組織的力量。第五項修煉使用了心智模式的概念，我理解的心智模式是代表了一種基本的世界觀或判斷問題的標準。由于基本心智模式的不同，即使面對同樣的事實，也會有不同的判斷。無論是什么樣的論據(jù)，具有什么看法的總能從論據(jù)中得出支持自己的結論。所以第五項修煉把這種情況歸結為心智模式的差別。當然它可能還包含自信心、態(tài)度等方面。

實際上組織內部的沖突很大方面也是來自對問題的看法不同而帶來的沖突。并由此形成辦公室政治環(huán)境，這樣就會使得個人的能力和智慧不能轉化為團體的戰(zhàn)斗力，而在內耗中被消耗殆盡。

我還記得對話節(jié)目中關于人才的問題，微軟的李博士和北大的陳校長在人才觀上的差別。微軟的李博士把團隊意識和合作精神放到第一位?，F(xiàn)在來看是非常有道理的。這實際上是說，一個人無論能力有多大，首先要保證他的力是能溶入團體的合力之中的，否則他的能力越大，反而會給組織帶來更大的破壞?？陀^上，一個公司的文化和氣氛不一定會得到所有人的認同，NO PROBLEM，任何公司也不是要吸引所有人的，如果你認為你的價值觀是對的，你總能找到認同的人。就象愛情，“在萬丈紅塵中，找個人愛我”，你要的是什么，蕓蕓總生，一定有那樣一個人在等你。

所以對構建組織來說，如何招聘人是一個很重要的問題，這也是人力資源經理受重視的一個原因吧。

但即使這樣，個體的人對于組織的要求來說還是千差萬別的。如何把千差萬別的個體凝聚成一個為了共同愿景而努力工作并有戰(zhàn)斗力的集體，那就是要修煉。

但在第五項修煉所提倡的組織結構中，并不是把主管的意志強加到下屬頭上，或者是一種洗腦行為，而是通過共同的學習和開放的交流，使組織的愿景得到統(tǒng)一，并讓每一個成員心甘情愿的為了共同的理想而愉快的工作。

所以五項修煉包括了：
第一：自我超越：“自我超越”的修煉是學習不斷厘清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實。很多人往往會被環(huán)境改變，而失去了進取的動力。自我超越就是要把員工內心中這種成功的愿望激發(fā)出來。
第二：改善心智模式：如上所說，不同的心智模式，對問題的判斷會大相徑庭，所以改善心智模式對改變員工做事的方法是非常必要。
第三：建立共同愿景：把員工個人的努力和成功實現(xiàn)的要求和組織整體的目標統(tǒng)一起來。
第四：團體學習：通過深度匯談等學習方式，讓個人的智慧變成集體智慧的合力。
第五：系統(tǒng)思考：讓組織通過更科學的方式來思考問題和解決問題。

這五項連貫起來就是：激發(fā)員工成功的愿望，改變員工成功的基礎，讓員工通過為組織奮斗而獲得自己的成功。把員工個人的智慧變成集體智慧的合力。形成組織層面的智慧并影響到每一個員工。

解析第五項修煉（四）——有機化的學習型組織 來自： 英俠   
發(fā)布時間： 2002-09-14

三、有機化的學習型組織
在第五項修煉中，使用了無為而為的有機組織的說法，“無為而無不為”，這是中國古代的哲學，“垂衣裳而天下治”是中國的一種比較高級的權謀之道，易經乾卦的用九也描述了一種龍行天下的最高狀態(tài)----“群龍無首”，毛澤東用“春風楊柳萬千條，六億神州盡舜堯”來表達對新的社會制度的贊美。但中國不但沒有出現(xiàn)群龍無首的民主制度，反而形成了最大的集權政體。我們傳統(tǒng)的企業(yè)結構，主要是強調政令的統(tǒng)一和行為的一致，即使是改革開放之后，逐漸引入的事業(yè)部制等也仍然在集權和分權的矛盾中選擇。

但之所以會出現(xiàn)集權和分權的矛盾，根本上還是基于一種控制和反控制的矛盾，上級對下級的管理中，分權可以提高決策的效率，但容易失控。集權可以保證政令的統(tǒng)一，但當組織規(guī)模比較大的時候，決策速度會比較慢，這種方式在市場變化速度比較慢的時候還可以，但在激烈變化的市場面前，就顯的老態(tài)龍鐘。
另一方面，當社會發(fā)展到知識經濟時代的時候，對員工也不再只是一種紀律和外在動作的要求，而更需要頭腦的思考和能力的發(fā)揮。而這方面是通過直觀的監(jiān)督無法做到的。

所謂的把原來的組織定義為無機型組織，我理解主要是這種組織結構本質上來說是一個腦袋在思考，而大部分人在執(zhí)行。在這樣的組織結構里面，員工要求的主要是執(zhí)行力，而不是思考和發(fā)揮的能力。但是由于集權與分權的矛盾，由于直接監(jiān)督帶來的成本過高的問題，這種組織方式正在面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。

針對這種情況，第五項修煉提出了有機型的組織結構。所謂的有機，我所理解的就是每一個個體都是一個智能終端，他從組織接受的不再是或只是具體的工作內容，而是根據(jù)組織方向、遠景、戰(zhàn)略獨立去思考、并創(chuàng)造性的去從事工作。他不再只是被動的接受，而是主動的去發(fā)揮。在有機型的組織里每一個個體都是這樣。

如果組織中的一個部門或個人的決策和總部的決策后果是一樣的，就沒有必要就每個決策向總部匯報，等待總部批復后再執(zhí)行。這樣來提高效率。

但是這就有了一個問題，他的意愿是否和總部保持一致？他的能力能夠正確做出這樣的決策？

如果能這樣就好了，但怎么實現(xiàn)呢？不經過修煉，可能只是個別人可以，大部分人不行，所以組織還是不敢實行這樣的決策方式。怎么辦呢？這就需要修煉。培養(yǎng)員工的共同遠景，培養(yǎng)員工的心智模式。把具體問題決策控制轉移到思考方式的訓練上來。

如何修煉？第五項修煉提出了一些具體的方法，這是這本書的精華。

一套不錯的學習型組織教材 來自： 劉勇軍   
發(fā)布時間： 2002-09-05

人民大學工商管理學院出了一套《創(chuàng)建學習型組織精華集粹》VCD，內容非常好，尤其是臺灣學者楊碩英的講解深入淺出，對理解彼得 圣吉的原著大有裨益。另外中美史克、江淮汽車等國內企業(yè)的實踐交流也非常好。此套盤中關村人力資源經理協(xié)會有售010-62140634。另外9月底人大把彼得圣吉請到了北京有個研討會，三天的費用是6800元，有實力的單位不妨到現(xiàn)場聽聽。

讓你的高層經?？纯唇浝砣苏搲?/B> 來自： 董駿   
發(fā)布時間： 2002-09-03

首先，我想問一下英俠先生您的解析第五項修煉發(fā)表在哪里？我想看看，學習一下。
顧先生，作為高新技術企業(yè)，我想你們高層應該有一種學習的意識，你可以給他提出建議，如果效果不好的話，建議他們上經理人論壇??！^_^

高層不關注學習怎么辦？ 來自： 顧景明   
發(fā)布時間： 2002-09-02

看了各位的評論，得到一個很大的感觸就是：學習性組織其實是一種文化。對文化的推廣起決定性作用的是公司的高層管理人員，他們的價值觀/文化背景/民族文化。對一個高新技術企業(yè)而言，學習性組織是一個幫助其成長的最好的模式，但是如果高層不關注，那怎么辦呢？

我的理解 來自： 胡利平   
發(fā)布時間： 2002-09-02

因為本人目前正在企業(yè)中籌備建立學習性組織的基礎工作，對于學習性組織的理解從實施上說較為直接：
學習性組織最為重要的是在一個特定的組織（分散各地）內建立一個共同的愿景，這是驅使每一名成員參與的基本動力源，但事實上這一點很難。首先作為組織的最高領導階層并不一定會支持，因為學習性組織的確需要強有力的培訓機制以及較為具體（周期性）的實施行為，但這一問題在企業(yè)的各種行為中屬于投入不小而見效不快的。因此，本人認為能否找到一種貼近原企業(yè)行為同時又能將以共同愿景為核心的各種目標得以實施的渠道極為關鍵。

學習型組織 來自： 英俠   
發(fā)布時間： 2002-09-02

可以以這樣一種遞進的關系來理解學習型組織：
學習型組織要建立起來的是一個有機型的組織，所以有機型的組織，就是組織中的每個分子，每個細胞都是組織的一個微縮單元，他的行為規(guī)則和組織整體是一致的，這樣的組織結構有助于使得組織在復雜多變的市場上快速反映，更好的解決分權和集權的矛盾。
要達到這樣的一種組織方式，必然是組織的各個部門之間是開放的，互助的和互相支持的，并且是有共同的遠景，文化和思維習慣的。
這樣的組織結構只有在持續(xù)不斷地學習和交流的組織總才能實現(xiàn)。
而學習要講究方法和技巧，要善于把復雜的問題歸結為簡單并容易理解的“基?！?，這樣組織的共同認識才更容易傳播并達到一致。
當然這樣說仍然比較簡單，我寫過一個“解析第五項修煉”，是對第五項修煉的一些更詳細的分析，有興趣的朋友可以和我聯(lián)系，交流。 yingxia88@sina.com

學習型組織的簡單定義 來自： jackliu   
發(fā)布時間： 2002-08-30

善于總結、善于學習、并善于利用知識和經驗促進企業(yè)發(fā)展的組織。

湊個熱鬧 來自： 怯懦雞   
發(fā)布時間： 2002-08-29

任何企業(yè)都處于一個多維系統(tǒng)中，文化維制度維創(chuàng)新維等等，而學習型組織或許是加入了學習維吧?！督芸隧f爾奇自傳》中也反復提到這個“學習型組織”。我瞎琢磨過。覺得學習型組織的是一種信息系統(tǒng)在企業(yè)內部擴大滲透的模式。類似于全面質量管理中把質量意識滲透到管理的每個單元的作法，學習型組織通過把信息采集整理吸收的任務浸淫到最小的管理單元，以最大表面積接觸環(huán)境，達到以下幾個目的：
1、使企業(yè)成為最開放的體系；
2、使企業(yè)更快地更全面地了解外部變化；
3、降低信息采集成本，提高信息質量與更新速度；
4、增強員工的主動性，幫助他們認識到自我重要性，讓他們從主動性中獲得成就感，增強組織凝聚力。
5、使“資源”具有更廣泛的含義和得到最大化的利用；
6、因為共同參與信息采集，信息的透明性增強了，有利于理解與實施各類管理舉措。
這種管理單元而不僅僅是職能機構參與的信息搜集，甚至會延伸到企業(yè)之外，因為每個單元會因為各自特性派生出企業(yè)之外的信息收集網絡，如同神經樹一般。比如員工一旦積極參與其中，那他的各種社會關系都可為企業(yè)提供譬如成功的成本管理思路、最新的科技動態(tài)、最新市場動態(tài)、消費者滿意度之類的信息。這就有可能實現(xiàn)資源的最大化延伸。

由繁到簡 來自： 海鴻   
發(fā)布時間： 2002-08-29

梁工批評的有道理。其實那也是我摘錄別人的，還有網址，有興趣的朋友可以自己去看看。其實我的認識也不是很深刻，不過再看了大家的意見之后，我覺得完全沒有必要將它搞得那么復雜，其實歸根結底應該用一句話就能夠表述：
所謂學習型組織，就是組織提倡并保證一種文化氛圍，在這種文化氛圍下，組織成員被要求同時也資源進行不斷的學習、創(chuàng)新和提高，并與組織成員分享自己的成果，而整個組織也將因此而獲得知識資本的積累，同時組織與個人的收益也大幅度提高。
對于這個解釋我認為還不夠簡練，不知道朋友們能否繼續(xù)給予精煉？
這里舷梯前謝過了！

學習性組織 來自： CEC046544   
發(fā)布時間： 2002-08-26

簡單的說,學習性組織是一個優(yōu)先考慮學習的組織.
它可以表現(xiàn)在:
1.學習和員工所做的每件事情結合起來.
2.不斷學習的員工受到鼓勵及獎勵.
3.相信員工選擇他們自己需要的課程.
4.來自不同部門從事不同工作的員工共同學習.
5.提倡員工之間“傳幫帶”來促進學習.
6.所有的人,不論職務高低,都有同等學習機會.
7.把錯位看成是學習機會.
8.對多職業(yè)技能的員工進行獎勵.

請到“第五項修煉”中找答案 來自： 王永光   
發(fā)布時間： 2002-08-20

關于您提的問題，《第五項修煉--學習型組織的藝術和實踐》中有詳細的闡釋。學習型組織的提出是針對現(xiàn)存組織中存在智障，而競爭的關鍵是看誰、誰的組織學習的快。五項修煉是學習型組織的核心，它需要經過長時間的演煉，才能達到最高境界。五項修煉為：一是超越自我，二是改變心智模式，三是建立共同原景，四是團隊學習，五是系統(tǒng)思考。

拙見 來自： 成風   
發(fā)布時間： 2002-08-19

我的理解是簡單的說學習型組織，就是以一個組織作為一個整體共同學習的能力，其中個人學習的能力并不代表共同學習。它是一個不斷創(chuàng)新、進步的整體。在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負，以及不斷一起學習如何共同學習。當然說起來簡單，要真正建立一個學習型組織，需要許多技巧和努力，如如何發(fā)展個人的學習能力、如何鼓勵大家為了共同的愿景而共同學習等。

是這樣一種組織 來自： quicker   
發(fā)布時間： 2002-08-18

學習型組織是組織內的多數(shù)人呈現(xiàn)的一種共同特征，具有
1。有不斷獲取新知識、新事物的熱情。
2。團隊在發(fā)現(xiàn)問題、分析問題及解決問題時所采取的思路是發(fā)散型的，著眼于從問題中學習提高，特別具有逆向思考的能力。
3。有不在乎失敗的文化氛圍。
4。具有很高的自適應性，常常有各種類型的自我管理小組，高層領導常常參與其中。
5。各種非正式組織與制度的適應性比較好。
6。有相對完善的培訓機制。
7。對內對外交流順暢且頻繁
歡迎指正

學習型組織的特性 來自： 梁工   
發(fā)布時間： 2002-08-18

海鷗的認識過于抽象，過于理想化。
我需要更清晰、更具體的指導。

學習型組織 來自： 紅魔   
發(fā)布時間： 2002-08-18

以下是有關學習型組織的解答，內容來自國家經貿委培訓司組編的《組織行為學》，供大家參考。
學習型組織是指具有有效組織學習能力的組織。它有如下特點：
1.組織結構：學習型組織的結構強調團隊工作和跨越組織邊界的網絡工作。這些特征有助于促進信息共享、系統(tǒng)思考和信息開放。學習型組織同時具有相對扁平的管理層次，鼓勵員工參與管理。
2.信息系統(tǒng)：傳統(tǒng)上，信息系統(tǒng)主要用于組織控制。當前，學習型組織需要能夠促進豐富、復雜信息的獲得、加工和共享的信息系統(tǒng)，以利于組織轉型。
3.人力資源：學習型組織的人力資源實踐有助于促進員工學習。例如，考評和報酬制度看中長期績效與知識開發(fā)，并注意強化新知識、新技能的獲得和共享。同時，學習型組織的開發(fā)與培訓項目強調持續(xù)學習和改進。
4.組織文化：學習型組織擁有強文化以促進開放性、創(chuàng)造力和實驗精神。這些價值觀鼓勵成員獲得、加工和共享信息，培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識并允許組織成員自由嘗試新事物、冒險以及從錯誤中學習。
5.領導：學習型組織的領導者主動關注組織學習。他們帶頭執(zhí)行開放、冒險行為，向成員提供組織遠景，并通過通情、支持和率領他人實現(xiàn)這一遠景

我的理解 來自： 成風   
發(fā)布時間： 2002-08-17

我的理解是簡單的說學習型組織就是一個具有以組織為整體不斷學習的組織，強調整體學習能力。在其中，人們得以不斷擴展創(chuàng)造未來的能量，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的愿望，并持續(xù)學習如何共同學習。

學習性組織是一種珠球的目標，而不是所要達到的某種狀態(tài) 來自： 董駿   
發(fā)布時間： 2002-08-16

首先十分感謝海先生提供的答案。
學習性對我們每一個組織而言都是十分緊迫的事情。組織應該把它作為一個戰(zhàn)略來制定，不斷的深化，達到更高的知識創(chuàng)新要求。
提出這個問題前后，我也翻了些資料，有一篇文章中提到這么一種理解摘錄如下與大家共討：
學習型組織注重自身信息與知識能力的開發(fā)與應用，以創(chuàng)造更高的價值的信息與知識，改變行為方式，改進企業(yè)底線效果。它應該能創(chuàng)造、獲取和傳播信息與知識，并因此是企業(yè)的行為方式發(fā)生改變，從而最終導致組織效果的改進。“更好的知識帶來更好的行為，而更好的行為又帶來更好的績效。”

系統(tǒng)思考是源頭 來自： Jacky Yang   
發(fā)布時間： 2002-08-16

以現(xiàn)有績效,目標,以及內外部環(huán)境“分析”作為基礎工具,由“系統(tǒng)思考”作起點,自然激活組織“深度匯談”,及“團體學習”,并定義成長空間及“未來愿景”.

比較現(xiàn)狀與愿景差異,據(jù)以行程短中長期目標,同時,目標產生的過程中是團體參與的,所以創(chuàng)造個體積極性的“自我超越”效果.

這是整個學習型組織的生產過程.

也就是為何fifth practice創(chuàng)造學習型組織,的原因,因為第五項修練-系統(tǒng)思考-正是學習組織啟發(fā)的根源.

參考信息 來自： 海鴻   
發(fā)布時間： 2002-08-15

對于這個問題我一直以為自己知道，直到有人提問才發(fā)現(xiàn)自己簡直連一知半解都達不到，所以在網上作了搜尋，終于找到了一個比較令我個人滿意的解答，現(xiàn)摘錄在這里共網友們分享（資料來源：行銷網，網址：http://www.xingxiao.com/mb/company/learning/lo.htm）
創(chuàng)建學習型組織
行銷網 編輯整理 (2001.6)
什么是學習型組織
學習型組織(learning organization)是一個不斷開發(fā)適應與變革能力的組織。正如人要學習一樣，不管它們是否有意識這么做，這是它們維持生存的基本條件。

大多數(shù)組織進行的是單環(huán)學習(single-loop learning)。當發(fā)現(xiàn)錯誤時，改正過程依賴于過去的常規(guī)程序和當前的政策。相反，學習型組織運用的是雙環(huán)學習(double-loop learing)。當發(fā)現(xiàn)錯誤時，改正方法包括組織目標、政策和常規(guī)程序的修改。雙環(huán)學習向組織中根深蒂固的觀念和規(guī)范提出挑戰(zhàn)，其提出的截然不同的問題解決辦法有利于實現(xiàn)變革的巨大飛躍。

學習型組織的特性

1、有一個從贊同的共同構想。

2、在解決問題和從事工作時，摒棄舊的思維方式和常規(guī)程序。

3、作為相互關系系統(tǒng)的一部分，成員們對所有的組織過程、活動、功能和與環(huán)境的相互作用進行思考。

4、人們之間坦率地相互溝通（跨越縱向和水平界線），不必擔心受到批評或懲罰。

5、人們摒棄個人利益和部門利益，這實現(xiàn)組織的共同構想一起工作。


學習型組織中的成員摒棄舊的思維方式，相互之間坦率真誠，了解組織怎樣運行，制定每個都認同的計劃與構想，然后共同工作以實現(xiàn)這個構想。

學習型組織的支持者認為這種組織是解決傳統(tǒng)組織固有的3個基本問題的良方，這3個問題是：分工、競爭和反應性。首先，專業(yè)化的分工制造了隔離帶，從而把一個組織分割成相互獨立且常常相互沖突的領域。其次，過分強調競爭常常會削弱合作。管理層的人相互競爭以顯示誰更正確，誰知道的更多，誰列有說服力；部門之間本應相互合作，共享信息，他們卻也在相互競爭；項目小組的領導者相互競爭以顯示誰是最好的管理者。管理，反應性使管理者的注意力發(fā)生了偏離，他們更注重解決問題而不是開發(fā)創(chuàng)新。問題的解決盡力避免發(fā)生某些事情，而創(chuàng)新者努力帶來新的東西。