鄭州OA信息化實施常見障礙和對策

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 　　通過對“知識產(chǎn)生→知識分享→知識使用→知識評價”價值鏈的全程控制，知識管理被提高到科學化系統(tǒng)化的層次——這是KMPRO知識管理系統(tǒng)的主要應用目的。

　　在知識管理實踐過程中會遇到如下問題：

　　其一，容易激發(fā)員工防備意識。

　　對員工而言，知識管理首先是一種索取。尤其是從員工的經(jīng)驗中索取。而員工的價值往往就體現(xiàn)在其經(jīng)驗之中，如果將自己的本事共享出去，讓別人可以隨時代替自己，那豈不危險？因此，防備與安全意識被自然地激發(fā)出來，企業(yè)向心力散失。

　　其二，難以實現(xiàn)“知識庫的持續(xù)更新”。

　　沒有員工的配合，知識庫的持續(xù)更新顯然極其困難——已經(jīng)有了防備心的員工怎么可能配合？這勢必導致上級的督促，為每個員工增加搜集提交知識的額外任務——這當然更會帶來抵觸。正如一個哈佛案例所描述的，忙碌的經(jīng)營人員將大發(fā)雷霆，將質問：“到底是業(yè)績重要，還是知識管理重要？”。

　　其三，難以衡量效益。

　　知識管理，即使管理人員都可能難以理解它是個什么東西，從一個概念出發(fā)，為知識管理而知識管理，造成當前知識管理實踐與經(jīng)營活動的脫鉤。聯(lián)想在這方面已經(jīng)有心理準備，不打算對知識管理的效益進行直接考核。但是，如果沒有明確的績效，再加上以上兩點造成的困境，勢必影響知識管理的投入與推進，進而造成知識管理的失敗——或者，做成真正的表面文章。

　　如何解決以上的問題，避免讓聯(lián)想踩到地雷？

一、面向知識投入的知識管理

　　這是讓知識管理能夠順暢走下去，并走向成功的關鍵。企業(yè)與員工之間，企業(yè)應該主動先奉獻奉獻，才能換取員工的奉獻。兩者之間，企業(yè)必然是強者，必然是更多知識的擁有者，也必然可以更容易地獲取知識（譬如購買）。所以，企業(yè)應該更主動些向員工“示好”，換取員工的知識回報，從而形成良性循環(huán)。 

　　這個步驟，之所以冠以“面向知識投入的知識管理”這個“大號”，是因為它并不簡單。并非只是企業(yè)的一次表現(xiàn)。事實上，它應該深入成為一種制度，一種文化。試問：企業(yè)是否知道每個員工、每個崗位、每個部門的知識需求？事實上，每個員工、每個崗位、每個部門的知識需求都是相當復雜的，涉及到所面對的客戶的具體情況，涉及到企業(yè)發(fā)展目標與其個體的發(fā)展目標，涉及到其工作內(nèi)容所涉及的領域進展等等。企業(yè)應該怎樣“拋媚眼”，讓員工感受到自己的關注，不僅僅是為了企業(yè)的未來，更包括員工自身的未來等等。要怎樣形成一種文化，讓員工知道企業(yè)在關注自己的成長。要怎樣形成一種制度，讓員工知道當需要知識與指導的時候，該找誰。

　　企業(yè)一開始可以利用自己擁有的豐厚資源來獲取知識，來支持每個員工?？梢栽谶^程中體現(xiàn)知識的買賣原則，要清楚讓員工知道每個人都有以企業(yè)的身份支持他人的義務，有獲得必須有奉獻。

　　而投入的最終終端，是提供給客戶的產(chǎn)品。從廣義來說，任何產(chǎn)品都是知識的集合體，客戶購買的很大一部分，卻是知識。譬如，一個客戶之所以會挑選一種化妝品，其原因往往都包含在該產(chǎn)品的品牌知識、功能知識、流行知識、心理知識、服務知識、市場競爭知識等等之中。企業(yè)恰恰通過產(chǎn)品輸出了這些知識，才獲得了與客戶的一次交易。產(chǎn)品作為知識的結晶，可以說包含了企業(yè)與各層員工的知識投入，它通過真正具有“決定力”的知識的交流，為企業(yè)和個人帶來了效益——這才是知識管理的真正目標。

　　——面向知識投入的知識管理，將可以最大限度地消除員工的防備心理，讓知識管理走上良性循環(huán)。

二、 面向目標的知識管理

　　知識管理，不是為知識管理而進行的知識管理。知識管理從屬于企業(yè)的經(jīng)營活動，其目標也必然是企業(yè)的經(jīng)營目標?！爸R產(chǎn)生→知識分享→知識使用→知識評價”這個價值鏈，應該都圍繞企業(yè)的目標進行，只有符合目標需求的知識，才是真正對企業(yè)有價值的知識。

　　而在這種結合之前，首先應該看到的是，“目標本身就是一種知識”。在開始管理其他知識之前，管理好“目標知識”是基礎。

　　目標知識，是一個范圍相當廣泛并深入的知識領域。它包括兩方面。其一，是企業(yè)的發(fā)展目標。它可以逐級細分到每一個部門，每一個人。并且包括從經(jīng)濟效益到技術高度到管理質量等各個方面。它不應該僅僅是一種數(shù)字指標，更應該是一種景象，一種細致明確的愿景，從中，可以提煉出每個員工、每個部門的“知識需求”。其二，目標知識還包括所要專注的市場的知識，具體到各個細分市場，到各行業(yè)客戶的知識，到老客戶新客戶潛在客戶的知識等等。這些知識同樣是提煉“知識需求”的關鍵。

　　目標總是在變動的，客戶總在變動，市場需求在變動，市場態(tài)勢在變動，股東在變動，則企業(yè)本身的目標也要變動。目標的知識是所有知識更新的開端與基礎。在此基礎上，將可以形成企業(yè)知識投入與產(chǎn)出、員工知識接收與創(chuàng)新的相關制度與文化，讓企業(yè)的知識管理與經(jīng)營活動密切關聯(lián)起來，創(chuàng)造知識管理“隨需而變”的效果。

　　面向目標的知識管理與面向知識投入的知識管理，兩者本來相輔相成。它們的合力，做為知識管理實踐的“前鋒”，將可以解決上文提到的三大問題。從而讓知識管理真正落到實處，為企業(yè)帶來“可觀”的效益！