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　　中國惠普：從人際互動開始；三星SDS：利用韓語知識庫；三九醫(yī)藥：結(jié)合辦公自動化  

　　處在初級階段的三家中國知識型企業(yè)，創(chuàng)造了三種模式的中國知識管理。

　　談?wù)撝R管理（Knowledge Management，簡稱KM）和設(shè)立首席知識官（CKO）已經(jīng)成為又一管理時尚。但是，當(dāng)我們著手尋找成功運(yùn)用知識管理的身處中國內(nèi)地的企業(yè)時，一切都變得困難起來。

　　我們失望地發(fā)現(xiàn)：相當(dāng)多的公司（包括聯(lián)想和神州數(shù)碼等自稱"學(xué)習(xí)型組織"的企業(yè)）都還在思考階段，他們還拿不準(zhǔn)采取何種方式跟進(jìn)潮流；另外極少數(shù)的公司確實購買并安裝了所謂的知識管理系統(tǒng)，但無法說清楚這套東西和其他諸如CRM（客戶關(guān)系管理）等系統(tǒng)的關(guān)系。華潤集團(tuán)的一位經(jīng)理說，他們一直試圖在國內(nèi)找到一家成熟的知識型企業(yè)作為樣板，但是還沒有找到。

　　真正正在實施知識管理的中國企業(yè)寥若晨星。中國惠普有限公司、三星數(shù)據(jù)系統(tǒng)（北京）有限公司（三星SDS）和三九醫(yī)藥股份有限公司，從某種程度上來說，是國內(nèi)知識管理領(lǐng)域的先行者。這三家企業(yè)都在初步實施他們認(rèn)可的知識管理系統(tǒng)，而方式方法和指導(dǎo)思想并不完全相同。

　　中國惠普的母公司在知識管理領(lǐng)域享有盛譽(yù)，但是它在國內(nèi)的知識管理實踐卻與母公司迥然不同，竟然與IT基本無關(guān)，"師父帶徒弟"等做法更像是從中國傳統(tǒng)文化中汲取營養(yǎng)。

　　同樣身處北京的三星SDS在中國的分公司，卻在復(fù)制在韓國的成功經(jīng)驗。他們對IT設(shè)備和技術(shù)的重視，與對公司文化和管理支持的重視不相上下。

　　三九醫(yī)藥的知識管理脫胎于公司最初對辦公自動化的追求，企業(yè)長期以來都想建設(shè)一個有效的內(nèi)部事務(wù)平臺。建立在信息技術(shù)之上的三九醫(yī)藥的知識管理，和辦公自動化難以分割地交融在一起。

　　這三種模式，向著不同的方向邁出了知識管理的第一步，雖然有著先行者的種種不足，但是都是國內(nèi)知識管理最高水準(zhǔn)的代表，足以給后來者以啟迪。

　　中國惠普：從人際互動開始

　　"2001年11月我被任命為首席知識官時，有相當(dāng)多的軟件商與我接觸，問惠普是否愿意買他們的軟件。"作為中國第一個首席知識官，高建華打破了很多意圖大賺一筆的知識管理軟件商的美夢："知識管理的本質(zhì)是一個管理問題，IT只是工具。如果沒有實質(zhì)內(nèi)容，系統(tǒng)不僅僅是個擺設(shè)嗎？"

　　高建華選擇的知識管理模式并不涉及大筆預(yù)算。與美國總部的研發(fā)部門不同的是，主要從事銷售與服務(wù)的中國惠普沒有購買（近期也不準(zhǔn)備購買）任何價格昂貴的知識管理軟件。他認(rèn)為，中國惠普探索和實踐知識管理不應(yīng)先從硬件建設(shè)和軟件開發(fā)入手，而應(yīng)從培育適合知識管理的企業(yè)文化和提升知識管理的能力入手。

　　2001年9月，惠普成立了知識管理委員會，每個部門都有代表參加。中國惠普采用知識管理的動機(jī)被歸納為整合惠普內(nèi)部分散的資源，從而為惠普的整體戰(zhàn)略服務(wù)。接著，實施知識管理的三個目標(biāo)被確定了下來：

　　一、提高組織智商。中國惠普有1000余名員工，分散在中國眾多城市?；萜障Ｍ驯姸嗟母咧巧倘瞬艛Q成一股繩，把以往的矢量合成為一個方向，從而使公司戰(zhàn)略能夠從上而下地得到貫徹。

　　二、減少重復(fù)勞動。高建華把中國惠普的業(yè)務(wù)簡稱為"前端"，意即與客戶關(guān)系較為靠近，不像產(chǎn)品研發(fā)那樣處于"后端"。隨著目前人員流動的加快，分享已有知識的風(fēng)險不斷加大。公司在業(yè)務(wù)上已經(jīng)有許多成功經(jīng)驗，知識大多已經(jīng)形成于每個員工的頭腦中，需要拿出來分享。

　　三、避免組織失憶。公司作為一個組織必須有自己的記憶，過去經(jīng)歷的案例和企業(yè)方向性的變化等需要有延續(xù)性，從而保證公司不重蹈覆轍并沿著正確的方向發(fā)展。
    為了實現(xiàn)這三個目標(biāo)，惠普首先對需要的知識進(jìn)行整理并使之成文。高建華首先希望被"寫下來"的是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和員工的經(jīng)驗和智慧。這包括一系列分類整理匯總的標(biāo)準(zhǔn)文件，內(nèi)容涵蓋從企業(yè)發(fā)展至如果與客戶溝通等多個方面，使員工迅速掌握關(guān)于企業(yè)以及如何拓展業(yè)務(wù)流程的基本常識。

　　高建華很重視流程規(guī)劃，他認(rèn)為知識管理工作的重點就在于是否把現(xiàn)有流程中的一些環(huán)節(jié)與知識管理的價值鏈相結(jié)合，并且對結(jié)合的效果進(jìn)行量化。舉例來說，惠普以往每一個業(yè)務(wù)部門都設(shè)有面向客戶的售后服務(wù)電話，客戶通常會打進(jìn)一個電話要求找另外一個部門。這樣轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去浪費(fèi)了客戶的大量時間，并使他們喪失對惠普的信心。為此惠普專門將各個部門的客戶服務(wù)中心進(jìn)行知識統(tǒng)一，保證他們知道另外部門的客服電話，讓客戶查詢電話轉(zhuǎn)接不超過2次。

　　就像中國惠普選擇了一個土生土長的中國人來主導(dǎo)知識管理，其實施也是選擇了中國人熟悉的形式（甚至連集中的數(shù)據(jù)庫都沒有建立）：通過集中培訓(xùn)和一種被稱為"師父帶徒弟"的活動，使員工有機(jī)會吸收消化前人經(jīng)驗和視野；惠普正在努力建立一個行業(yè)專家?guī)?，由了解產(chǎn)品解決方案的行業(yè)"知識大師"貢獻(xiàn)；惠普定期舉行的所有員工參與的讀書會，推薦員工閱讀相關(guān)業(yè)務(wù)書籍和個人成長書籍，并進(jìn)行讀后交流；惠普內(nèi)部的經(jīng)理人員被要求定期前往惠普商學(xué)院講課，與內(nèi)外部的人員分享戰(zhàn)略構(gòu)想。

　　惠普內(nèi)部已經(jīng)形成了一個良好的機(jī)制鼓勵員工參與知識分享，通常參與以上知識管理活動是必須的也是與個人業(yè)績考核掛鉤的。比如說，惠普內(nèi)部的數(shù)十個知識大師全部是行業(yè)專家，他們也許只是普通員工，他們分享知識的表現(xiàn)提供給他們更多的晉升機(jī)會。

　　高建華反對國內(nèi)企業(yè)在知識管理上"搞運(yùn)動"，他說如果知識管理像以往的ERP、CRM等一般弄得轟轟烈烈，只能徒費(fèi)資金得不償失。他強(qiáng)調(diào)說，知識管理是一種制度化的東西，它的前提是公司首先形成開放的自由交流的文化。

　　高建華承認(rèn)作為一個跨國公司在中國從事"前端"（市場推廣等）業(yè)務(wù)的子公司，惠普在知識管理上的努力還處于摸索階段，畢竟他們的活動才進(jìn)行了一年多，而且由于與康柏的合并而拖延了一段時間。

　　三星SDS：利用韓語知識庫

　　三星SDS總部1985年成立，業(yè)務(wù)范圍包括系統(tǒng)集成、軟件開發(fā)、咨詢以及培訓(xùn)等，目前在全球軟件企業(yè)中排名第38。三星SDS的知識管理是在該公司總部CEO的個人決策下開始的。1996年，通過評估與咨詢，三星SDS樹立了知識管理推廣戰(zhàn)略，成立了知識管理推廣組織并決定自行開發(fā)知識管理系統(tǒng)。

　　三星SDS北京公司副總裁兼研發(fā)中心總監(jiān)吳景植這樣解釋該公司上知識管理系統(tǒng)的動機(jī)：形成以專家為主導(dǎo)的組織文化，培養(yǎng)技術(shù)人才、新員工快速融入；確保高附加值事業(yè)競爭力，確立核心競爭力、提高生產(chǎn)力、最優(yōu)化的客戶服務(wù)；建立全球化經(jīng)營體系，，通過知識共享工具完成全球化的知識管理。
具體來說，三星SDS知識管理的實施過程分為4個階段：1996年－1998年：自行開發(fā)知識管理系統(tǒng)，包括整理建立知識庫。1998年10月－1999年：系統(tǒng)大幅更新改進(jìn)。為了項目成果產(chǎn)物的再利用，確立業(yè)務(wù)流程；選定109名知識主管，確保各事業(yè)部門的知識專家。1999年11月－2000年12月：通過引進(jìn)電子貨幣，確立知識管理獎勵制度，選定450名知識主管，綜合了業(yè)務(wù)程序和知識管理程序。2001年至今，推動整個系統(tǒng)的人性化，適用"知識門戶"（Knowledge Portal）概念，建立社群（Community）知識活動體系。
    吳景植介紹說："三星SDS成功的關(guān)鍵在于管理層對知識管理實施的長期積極推動。"三星SDS為此專門設(shè)立了人員和部門：首席知識官負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和政策的制定；知識管理部負(fù)責(zé)樹立并實行全公司的知識管理體系，同時對各種知識管理活動進(jìn)行計劃并實施；事業(yè)部知識管理員負(fù)責(zé)樹立并實施事業(yè)部的知識管理體系，引導(dǎo)事業(yè)部成員參加知識經(jīng)營活動；部門知識管理員負(fù)責(zé)挖掘適合各部門特征的內(nèi)容并引導(dǎo)部門成員的參與，引導(dǎo)部門成員參與知識管理活動；知識主管負(fù)責(zé)管理負(fù)責(zé)領(lǐng)域的知識(知識驗證、知識更新)和推薦優(yōu)秀知識。

　　三星SDS非常重視知識庫的建立，在企業(yè)內(nèi)部，一個被成為"泉水"的知識庫被不斷升級。其中70－80％為所有員工共享，其余涉及公司戰(zhàn)略部分只對公司高層開放。三星SDS在開始實施知識管理時遇到的最大的問題是IT公司固有的：技術(shù)人員不愿意將資料和技術(shù)共享。為了吸引員工參與，三星SDS最初不得不采取"電子貨幣"的方式對貢獻(xiàn)知識與下載知識的員工進(jìn)行獎勵。

　　在吳景植看來，在IT技術(shù)與管理文化中，知識管理更應(yīng)該傾向于后者。吳景植很高興地看到三星SDS在實施知識管理后的公司文化已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。曾在三星航空公司工作過的吳感覺到，在知識管理系統(tǒng)的幫助下，加入三星SDS的新人們不用再吃前輩的苦了：知識管理使他們享受前人經(jīng)驗，從而壓力更小、更有效率。

　　到2001年為止，三星SDS知識庫中共有10萬多個知識資料和20多萬個知識資源。數(shù)百名知識主管忙著清除過期的知識，熱愛奉獻(xiàn)和分享的三星SDS員工們現(xiàn)在不愿意看到自己的東西被系統(tǒng)刪除。對知識管理者來說，三星SDS知識管理系統(tǒng)面臨新的挑戰(zhàn)是如何不斷并更新完善系統(tǒng)，使之更人性化，更方便于員工之間的互相交流。

　　6年來，三星SDS的這種由上而下的知識管理推動取得了較好的效果：2002年三星SDS獲得了首屆亞洲MAKE（最受欽佩的知識型企業(yè)）獎。據(jù)吳景植介紹，截至2001年，整個三星SDS通過知識管理系統(tǒng)節(jié)省了1.6億人民幣。

　　對三星SDS北京公司來說，管理層已經(jīng)意識到復(fù)制韓國總部的經(jīng)驗是必須的。他們認(rèn)為，對在中國工作的三星SDS員工來說，未來通過英語參與整個公司的知識管理將更為便利。目前，三星SDS的中國員工們能夠分享的只是韓語版的知識。為了方便三星SDS散落在全球各地的員工們參與知識管理，吳景植說，從今年3月開始，以上提到的知識庫會有一個全球通用的英語版本，盡管開始時內(nèi)容會比韓語版本少很多。

　　三九醫(yī)藥：結(jié)合辦公自動化

　　1998年，集團(tuán)總裁趙新先就提出了三九企業(yè)集團(tuán)是知識型企業(yè)的觀點。根據(jù)他的觀點，三九企業(yè)集團(tuán)從一個投資500萬的院辦企業(yè)到資產(chǎn)200個億的大型企業(yè)集團(tuán)，他個人從教授到企業(yè)家，這些轉(zhuǎn)變與知識的積累與創(chuàng)新密不可分。

　　既然是知識型企業(yè)，那么怎么將知識提煉出來管理？2002年年初，經(jīng)過對各種知識管理工具的調(diào)研，三九醫(yī)藥最后決定用Lotus Notes系統(tǒng)來構(gòu)建知識管理的平臺。他們?yōu)橄到y(tǒng)起名為叫知識管理辦公系統(tǒng)。這個系統(tǒng)既滿足辦公自動化的需要，又可以實現(xiàn)知識的沉淀與分享。不同于西方的戰(zhàn)略定位，三九醫(yī)藥的知識管理系統(tǒng)既為決策提供參考和依據(jù)，同時整合人事管理、財務(wù)管理等等。
不過，三九醫(yī)藥并沒有簡單的上一個系統(tǒng)，而是更著重于組織文化的建設(shè)。在上工具之前，三九醫(yī)藥做了一件至關(guān)重要的事情：內(nèi)部需求調(diào)研。在調(diào)查形式上，采用項目小組橫向調(diào)查的方式。每個部門都有一個人參與到項目小組中，這個人不一定是部門一把手，卻一定是非常了解部門情況的。項目小組的負(fù)責(zé)人是企業(yè)管理部部長郭欣。
    調(diào)研中要給各個部門看知識管理工具的演示版，同時確定每個部門的工作。還要分析出哪些流程是合理的，哪些是不合理的，在制定流程時應(yīng)該改變的。三九醫(yī)藥在需求調(diào)研的時候就做了一次潤物細(xì)無聲式的改革，但是沒有撤并部門。

　　不同于西方大筆投入資金搞IT建設(shè)，三九醫(yī)藥包括硬件在內(nèi)的投入也不過30多萬。2002年7月，知識管理系統(tǒng)正式開始試用。系統(tǒng)主要完成六大使命：知識經(jīng)驗管理、行政辦公管理、人力資源管理、設(shè)備資源管理、文化社區(qū)管理、專項事務(wù)管理。這些正是三九醫(yī)藥的主要管理需求。這是一個基于Internet訪問的系統(tǒng)，公司人員在任何時間、任何地點，只要能上網(wǎng)，都可以訪問。

　　三九醫(yī)藥在知識管理系統(tǒng)上還有一個創(chuàng)新，那就是在主界面的右上角上設(shè)置了"待辦事宜"的提醒。相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)入這個系統(tǒng)之后，30幾個模塊里面需要他做的事情都提取在這里面。他只要看一下待辦事宜，就知道每天還有多少事等著自己處理。這對提高管理效率非常有幫助。

　　這個知識管理系統(tǒng)還有一個網(wǎng)上調(diào)查的功能，調(diào)查的對象可以是某項工作，也可以是某個人或者與員工利益密切相關(guān)的某項政策。比如企業(yè)管理部就曾做過對考勤制度的調(diào)查，這項詢問每天上下班打卡4次是否合理的調(diào)查。除了投票外，還可以自由提意見。調(diào)查過程中，每個員工都可以看到柱狀圖的變化，但每個人發(fā)表什么意見是匿名的。調(diào)查方對于每個問題都有答復(fù)。此類的調(diào)查對管理決策提供了重要依據(jù)。

　　論壇是員工用得最活躍的功能。大家有什么問題，有什么想法都可以到這里來發(fā)表、交流，話題有嚴(yán)肅的也有輕松的。另外，還有可以傳遞祝福與問候的賀卡系統(tǒng)。

　　利用知識管理的系統(tǒng)，三九醫(yī)藥的員工可以在不同的工作崗位上同時進(jìn)行一項或多項任務(wù)交流，打破時間和地域界限，實現(xiàn)知識的沉淀和共享。如果在工作中遇到問題，則可以隨時訪問公司知識庫，看里面有沒有答案。如果沒有，那么他們可以通過知識管理系統(tǒng)進(jìn)行探討直至找到解決辦法，然后把答案放到知識庫里面，讓別的員工共享創(chuàng)新成果。

　　郭欣總結(jié)說，雖然觀點、意見、經(jīng)驗、難題都可以在系統(tǒng)里討論交流，但是藥品研發(fā)不可能通過這個系統(tǒng)來做；財務(wù)還要用財務(wù)系統(tǒng)；銷售公司有erp系統(tǒng)；生產(chǎn)部供應(yīng)部有CRM系統(tǒng)。但是這些系統(tǒng)是獨立的，知識管理可以把這些系統(tǒng)串在一起。知識管理系統(tǒng)是一個平臺，托起了各個系統(tǒng)，所有的數(shù)據(jù)庫都集成在這里面。三九醫(yī)藥希望通過這個簡單的開始，把公司交流分享的組織文化構(gòu)建好，然后再開始后面的針對具體業(yè)務(wù)的二期開發(fā)。

　　但是他們現(xiàn)在也面臨在知識管理中一個普遍的矛盾，讓員工貢獻(xiàn)知識，大家會擔(dān)心自己失去在企業(yè)中的競爭力。員工多數(shù)情況下都愿意分享別人的經(jīng)驗，索取的多貢獻(xiàn)的少。三九醫(yī)藥希望將來通過公司績效考評來改變這種狀況。

　　矛盾總是有的，尤其是在知識管理的初級階段。但是，千里之行，始于足下。TCL、深石化、彩虹集團(tuán)、愛施德、廣華電子等企業(yè)，已經(jīng)像中國惠普、三星SDS（中國）和三九醫(yī)藥一樣，開始了知識管理的新長征。