如何構建多元化企業(yè)集團財務戰(zhàn)略

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現(xiàn)如今不少企業(yè)熱衷于多元化經(jīng)營，然而筆者卻發(fā)現(xiàn)，無論采用哪種集團管控模式，多元化企業(yè)集團通常只有企業(yè)戰(zhàn)略與年度預算，沒有清晰的財務戰(zhàn)略。因此，構建財務戰(zhàn)略成為多元化企業(yè)集團的當務之急。

財務戰(zhàn)略必須與公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略和短期經(jīng)營戰(zhàn)略相一致。財務戰(zhàn)略屬于公司戰(zhàn)略的支撐體系，因此，財務戰(zhàn)略應當與公司整體戰(zhàn)略相匹配，且財務總部負責人應深度參與公司戰(zhàn)略體系的制定，以使公司戰(zhàn)略體系的制定符合企業(yè)實際。

財務戰(zhàn)略體系中應明確總部職能和明晰財務管理關鍵流程控制點及其責權體系。總部定位是明確總部在集團整體價值創(chuàng)造中的作用，以及集團總部財務部門具體通過承擔哪些關鍵職能來實現(xiàn)集團整體價值和財務管控，以確保集團整體價值遠大于集團內各分子公司各自價值的簡單加總，而財務風險和其他各類風險又小于疊加效果?？偛控攧詹块T協(xié)助領導制定發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)一負責公司的對外投資和融資，對下屬公司實施監(jiān)管并為之提供集中服務。

在經(jīng)營管理過程中，責權是通過流程體現(xiàn)出來的。因此，梳理優(yōu)化核心財務管理流程，明晰流程中的關鍵點、障礙點和控制點，確定各崗位的責任范圍和承擔方式并賦予相應的權限就成為建立責權體系的關鍵，也是保障財務戰(zhàn)略和集團管控能力的關鍵。

從橫向的角度來看，多元化企業(yè)集團由于各成員單位發(fā)展具有不均衡性、不同的業(yè)務單元處于不同的產(chǎn)品生命周期，因此財務戰(zhàn)略的制定不能采取一種簡單模式，財務戰(zhàn)略重點也不能千篇一律。

多元化企業(yè)集團不僅要制定適應企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的綜合財務戰(zhàn)略，還需要制定各業(yè)務單元的分部戰(zhàn)略和各主要財務職能的分項財務戰(zhàn)略。各業(yè)務單元的分部戰(zhàn)略要充分評估其業(yè)務所處生命周期、處于不同生命周期的業(yè)務單元在企業(yè)集團中扮演的角色不同，如處于成熟期的業(yè)務單元著力于為企業(yè)集團貢獻現(xiàn)金流，其集團管控模式可采取經(jīng)營控制型。分項財務戰(zhàn)略的制定至少要包括融資、投資與運營資金控制戰(zhàn)略。

從縱向角度來看，多元化企業(yè)集團應構架財務戰(zhàn)略規(guī)劃體系，即將企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)分解為長期財務戰(zhàn)略、中期財務規(guī)劃和短期財務計劃3個部分。

為避免企業(yè)財務戰(zhàn)略過于空洞導致的戰(zhàn)略不可執(zhí)行性和過于詳細導致的短期行為，可以在長期財務戰(zhàn)略和短期財務計劃之間設置一個聯(lián)系兩者的橋梁即中期財務規(guī)劃。其中，長期財務戰(zhàn)略是整個戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰(zhàn)略指導作用，它應當是在對企業(yè)未來環(huán)境和核心能力進行全局性和長期性思考的基礎上，對企業(yè)未來提出原則性和方向性的目標；中期行動計劃則是依據(jù)長期財務戰(zhàn)略，在對近期環(huán)境分析的基礎上，提出企業(yè)在最近幾年中的具體財務規(guī)劃，它是長期戰(zhàn)略在近期的具體實施方案；短期財務計劃（如年度預算）是對中期規(guī)劃的分解，提出企業(yè)在短期（例如1年）的具體計劃，其目標一般用具體的財務指標描述。從本質上而言，短期行動計劃是一種控制和運行系統(tǒng)，與前兩者所具有的戰(zhàn)略規(guī)劃性質不同。

專業(yè)技術型人才主要是精通會計核算、信息化建設、稅務籌劃等專業(yè)領域的人才，各成員單位財務部門一般需要此類人才。共享服務人員在嚴格的報告規(guī)范和工作流程約束下從事賬務處理、單據(jù)處理、員工福利等重復性的工作，這樣才能解決原有的重復投入和低效率的問題。