經(jīng)驗分享：一家辦公用品提供商的CRM實施

2. 為什么要有CRM

我的公司是一家辦公用品提供商，為企業(yè)客戶提供數(shù)千種辦公用品。目前我們的記錄里一共有幾萬個客戶。

由于激烈的競爭，客戶背叛率與往年同期相比上升20多個百分點，同時新客戶的增長又低于預期。最為終要的是，收益率的狀況同樣如此糟糕。經(jīng)過一番調(diào)查有證據(jù)顯示企業(yè)在如何更好地服務于客戶，滿足其需求方面仍有改善空間。例如，
• 客戶感覺與企業(yè)有距離，因為企業(yè)對他們的銷售訪問是不定期的，來自企業(yè)的最新產(chǎn)品和服務信息也比較有限；

• 原有系統(tǒng)未能如實反映庫存狀況以致誤導客戶服務或銷售團隊向客戶做出無法實現(xiàn)的承諾；

• 沒有一種系統(tǒng)化的方法來記錄和更新客戶與企業(yè)一線工作人員間的聯(lián)絡情況。客戶服務人員無法調(diào)取記錄確認大客戶經(jīng)理是否向某位客戶提供了特殊的折扣；

• 銷售專員缺乏有組織的潛在訂單推進方式，因而無法為相應客戶提供適當服務；

• 每次營銷活動都以幾乎相同的價格向所有客戶推銷同樣的產(chǎn)品；

• 內(nèi)部員工所得到的培訓還不足以應付日益增長的客戶需求。

管理人員們意識到CRM是應對目前環(huán)境同時，加強競爭優(yōu)勢所不可或缺的一把利器。與此同時他們也認識到CRM既能夠建立客戶親善也可能在一夜之間毀掉企業(yè)的聲譽。為了確保CRM項目的成功實施，必須成立一支由項目經(jīng)理帶領的團隊，其成員至少包括1名來自上述部門的代表以及IT和HR的代表，直接向管理層報告。

3. 客戶或技術

從這些令人心痛的教訓中我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)CRM項目的失敗都要歸因于其錯誤的焦點。換句話說，重點被放在了安裝昂貴的軟件上而不是客戶身上。CRM常常被簡單地定義為技術。CRM缺少了強大技術的支持就難以成功，的確。比如說，如果沒有一個能夠系統(tǒng)化存儲，恢復或分析客戶信息的數(shù)據(jù)庫那么就不會有CRM的成功。

然而，CRM的目標是要推進企業(yè)資源與工作流整合從而更好地服務于客戶。因此，CRM項目應始于了解客戶。此外還應在企業(yè)內(nèi)部進行一次360度的全面評估以便了解內(nèi)部服務及滿意度狀況。

4. 客戶資料

了解客戶首先從評估歷史銷售數(shù)據(jù)和客戶資料開始。我們將現(xiàn)有的幾萬名客戶進行ABC分析后結果如下:

5. 客戶訪談

過去的數(shù)據(jù)只能說明一部分問題。為了進一步了解客戶大客戶經(jīng)理和CRM項目團隊成員在每個類別中分別選擇了50位客戶對其進行深入的面對面訪談。在訪談期間，我們要求客戶根據(jù)調(diào)研表的要求分享其體驗。調(diào)研表涉及客戶企業(yè)的背景、購買行為、競爭對手信息和滿意度。

6. 客戶價值

簡單地觀察利潤差值（來自有利可圖的客戶的利潤—— 無利可圖的客戶帶來的損失）也許還不足以說明一個客戶真正的收益率。根據(jù)Jay Curry的理論，客戶價值也應進行評估?？蛻魞r值是指客戶產(chǎn)生的毛利潤（比如說，收入減去產(chǎn)品與服務成本，包括銷售、營銷和日常開支成本）?？蛻羯芷趦r值在此基礎上深入一步闡明了客戶對于企業(yè)的綜合價值?；诳蛻舻臅媽徍?，也可以說是活動成本計算的客戶版則用作診斷，其依據(jù)為以下步驟：

• 計算客戶金字塔中負責產(chǎn)生收入的各業(yè)務單元的成本；
• 分析綜合客戶收益率以達成CRM的ROI；
• 分派金字塔中每個段的成本；
• 對客戶金字塔每個分段的客戶進行收益率評估；
• 制定基于客戶的業(yè)務計劃

由此可以明確地識別出客戶價值與收益率并形成一個新的客戶金字塔

7. 新的客戶金字塔

在對過往數(shù)據(jù)及來自問卷調(diào)查的信息進行分析之后一個新的客戶金字塔就產(chǎn)生了。

8. 客戶服務

除了重新定義客戶分類之外，以下三個部分的服務也必須進行評估。

1. 售前服務
2. 交易服務
3. 售后服務

9. CRM目標

為了顯化CRM的效用并與過去的成果相比較，必須確立以下目標：

• 提升各類別的客戶（例如從小客戶上升為中型客戶）
• 增強客戶忠誠度
• 增加每位客戶的價值
• 推進客戶聯(lián)絡
• 鼓勵客戶反饋

10. CRM 經(jīng)驗總結

盡管目標已經(jīng)明確，但CRM的成功還要有賴于整個企業(yè)的表現(xiàn)。為了便于今后項目的開展，每位員工都必須清楚地意識到CRM的投放。

研習會/討論會

所有部門領導都將首先參加為期一周的CRM學習，通常由外部咨詢公司度身定做，目的是要他們掌握必要的CRM知識。其后他們必須對自己部門內(nèi)部的員工進行相應的培訓。

變革管理

變革分為兩個部分。即從員工的角度和從客戶的角度。

從內(nèi)部員工的角度來說，一旦工作量、工作職位、工作分配或工作職能發(fā)生改變，阻力就會出現(xiàn)。阻力并不是一種災難，而是對監(jiān)管人員的考驗。關鍵的一點是要使已經(jīng)習慣了的員工從他們的適應狀態(tài)轉移到另外一個狀態(tài)。通常他們達到另一種適應狀態(tài)需要一些時間。密切的聯(lián)系，咨詢服務和研討能夠有效減少認知沖突。

客戶也同樣如此。如果你希望客戶改變他們的購買行為并且下更多訂單，那么你的銷售專員和客戶服務人員就必須積極主動出擊在背后給客戶以支持，刺激他們做出期望中的改變。延長服務時間和設立專線熱線是必不可少的工具。

指導

盡管有了研習和討論會，但是成員們也許還未能將所學有效地運用于真實環(huán)境之中。因此，直屬監(jiān)管人員必須給予適當?shù)闹笇б栽鰪娝麄兊募寄?，提供以客戶為導向的服務?

授權

在CRM項目實施中經(jīng)常出現(xiàn)的失敗之處是缺乏授權。沒有得到授權的員工常常會發(fā)現(xiàn)自己很難為客戶提供令其滿意的服務，以至于客戶覺得企業(yè)只知道一味恪守規(guī)章制度而不能成為一個友善的服務提供商。因此，監(jiān)管人員必須下放必要的權利給一線員工，使他們有能力響應客戶的即時需求。

報酬

為了推動員工向新的目標努力，報酬必須與關鍵績效指標聯(lián)系起來。

管理層的支持

最為重要的是，高級管理層必須負起該負的責任。這可以通過定期的內(nèi)部電子郵件和每月一次的電子信件實現(xiàn)。

管理層必須確保正確利用McKinsey的7S模型，即

• 結構——正式規(guī)定的責任和信息傳遞體系
• 戰(zhàn)略——方向和方法
• 技能——企業(yè)的能力與核心競爭力
• 員工——人員的開發(fā)，管理和部署
• 系統(tǒng)——保障企業(yè)運作的流程和實施
• 風格——領導、處理和管理的風格
• 價值觀——信念、態(tài)度、看法和文化

11 客戶體驗

無論CRM框架的設計如何，最終的目的都是要使客戶滿意。客戶體驗的重要性決不亞于其它任何CRM組成元素。

要保證客戶的滿意度，首先就必須建立準確和完整的客戶數(shù)據(jù)庫，包含所有接觸點及過往信息。

隨后，如Shaun Smith所言，在做到了以下要求之后品牌化的客戶體驗就能推動客戶忠誠度。

• 連續(xù)性——提供不受地域限制的經(jīng)久的良好客戶體驗
• 目標明確——提供良好的客戶體驗，提升品牌形象
• 差異化——從競爭品牌中脫穎而出
• 體現(xiàn)價值——能夠滿足目標客戶的需求

同樣，客戶體驗將經(jīng)歷三個階段并最后達成建立客戶忠誠度的目標：

1. 隨機體驗
2. 可預測的體驗
3. 品牌化客戶體驗

客戶體驗管理作為一種促進不斷改善的工具，同時也有助于增強客戶忠誠度和企業(yè)的競爭力。

12. 行動計劃

以下行動計劃歸納了需要開展的幾項關鍵內(nèi)容。

13. 評估與應急計劃

所有表現(xiàn)都應采用預先設定的度量標準和目標加以度量。除了金融和非金融度量標準之外還需對CRM實施成果進行定期評估以確保CRM工作的方向是滿足目標客戶的需求。

同時還必須準備一個應急計劃以應對千變?nèi)f化的環(huán)境和競爭對手的防御及進攻行為。

14. 總結

通過實施CRM，我們期望客戶收益率及企業(yè)整體競爭能力得到改善。CRM的關鍵在于在制定策略，重定義流程，推動員工積極性和采用新技術之前先了解客戶。

實施只是一個開始。之后必須定期的評估和監(jiān)控并相應調(diào)整戰(zhàn)術和戰(zhàn)略以滿足我們的目標和目的。CRM項目的成功要靠企業(yè)全體員工的努力，上下一心。獎勵和報酬對于推動員工往正確的方向努力也同樣十分重要。

來源：GCCRM