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青島啤酒,大客戶制成替罪羊
為青啤攻城拔寨12年的青島啤酒營銷領域的領軍人物嚴旭在毫無征兆中離職了。官方說法是:該公司副總裁兼營銷中心總裁嚴旭因個人原因辭去其所任職務,改任高級營銷顧問。據(jù)青島啤酒公告稱,青島啤酒總裁孫明波將兼任營銷中心總裁一職,同時提名該公司現(xiàn)營銷中心總裁助理王瑞永為營銷中心常務副總裁。而后,嚴旭在微博上說:“我仍將在公司高級營銷顧問的角色上繼續(xù)為青島啤酒國際化愿景的實現(xiàn)貢獻力量”。這說明企業(yè)也會跟其他相關部門一樣,語焉不詳;而嚴旭女士的及時表態(tài)多少有點“蒼白和乏力”了。
許多業(yè)內人士將嚴旭的離職歸結為其主導的大客戶制遭遇挫折,并認為這是導致其離職的重要原因,筆者倒覺得這未免太“小兒科”了。其實,從青島啤酒的整個品牌和市場基礎情況開來,推行大客戶制也并無不妥。只為做終端,只會進行資本運作的品牌是沒有生命力的,這是兩個極端。前一個極端,造成過度營銷,暴力營銷和賄賂營銷,給整個行業(yè)帶來的不是效益而是疲態(tài);而資本運作的極端和“杰出代表”是華潤,雖然“勇闖天涯”傳播活動也跟了上來,進行了品牌的傳播,但這種傳播的價值體現(xiàn)在哪里,不得而知。華潤雪花品牌傳播的價值跟青島啤酒的激情成就夢想差異性到底在哪?當然,從短期來看,華潤以資本的力量和手段超越了青島啤酒,在這種超越的含金量又有多少呢?
資本可以解決生產量和生產線問題,可以解決資金問題;甚至也可以直接“解決”一些中小競爭者,將其納入自己的麾下。但資本不能“解決”比自己更強的對手,更不能讓資本“說話”,自然而然的就塑造出一個對消費者有號召力的品牌。也就是說,資本在解決硬件和某些軟件上沒有問題,但根本上與啤酒品牌建立跟消費者關系方面,資本運作是做不到的。
為什么說大客戶制是“替罪羊”?
一方面,至少可以認為,大客戶制把青啤從2000年前后的極低的毛利中“解救”了出來,獲得了強大的現(xiàn)金流和回報,大客戶制其實也不是字面上的“粗放經營”、“刀耕火種”,或者說是完全讓客戶去做市場,而是充分調動和利用客戶資源和積極性,因地制宜,優(yōu)勢互補來開發(fā)和維護市場。最重要的是:青啤做到了以品牌為核心的大客戶營銷,在資本和終端模式橫行的啤酒市場上,著實不易。筆者一直認為,在啤酒行業(yè)里,青啤相對而言是品牌化經營最好的一家,其次是華潤,最后是燕京,而燕京旗下的漓泉,只能說是區(qū)域市場銷售做得很棒的一個子公司。
另一方面,大客戶制是“替”了規(guī)模上升不夠這只“羊”。規(guī)?,F(xiàn)在是中國企業(yè)都在追求的事情,青島啤酒營銷總裁嚴旭的離職,與其說是她主導的大客戶制遇到了挫折是導致其離職的主要原因,還不如說本質和核心原因是,青島啤酒的銷售規(guī)模已經被華潤雪花越拉越大。很多時候,中國企業(yè)一定要上規(guī)模,否則只有被人兼并,這在“做大做強”和“做強做大”的博弈中,前者完勝。
無論大客戶制和小區(qū)域獨家經銷的模式,也要看品牌在市場所處的地位,大客戶制青啤可以做,其他快速消費品行業(yè)也有很多是大客戶制,也取得了成功,并且還在執(zhí)行這種制度。憑什么說大客戶制就不適合啤酒市場呢?如果用大客戶權利過大、難管理、不夠精細化、跟公司本部的團隊難以協(xié)調等等來掩蓋問題的本質,這都是自欺欺人的假象。小區(qū)域獨家經銷的模式一樣有很多問題,觀念落后、實力小、資源薄弱、渠道單一等等,如為了保持市場份額,降價,竄貨,打壓區(qū)域周邊的經銷商,都會存在類似的手段。其實這并不是大和小的問題,依據(jù)筆者的經驗,帶頭降價拋售產品的往往是那些小經銷商,因為他們每年的銷量不是很大,就算在淡季低價虧本賣出去一些產品,也不會造成太大的損失,還可以拿到諸如年終返利獎勵等回報進行彌補,但大客戶虧本銷售之后能彌補回來嗎!
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