抓大放小定目標(biāo) 信息化手段推績效

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績效指標(biāo)如何分解？怎樣使考核評價的分?jǐn)?shù)更具客觀性？在考核過程中如何收集隱性的內(nèi)容？如何發(fā)揮企業(yè)一把手對績效推進(jìn)的影響力度？這些績效管理過程中較難平衡的問題，或許可以通過信息化的路徑得以解決。

由于績效管理本身的概念邊界不清楚，容易讓大家產(chǎn)生很高的期望。什么是績效管理？說大一點(diǎn)，跟公司整個運(yùn)營管理好像有點(diǎn)接近，但績效管理跟其他管理的區(qū)別到底是什么？如果這個邊界不想清楚，會發(fā)現(xiàn)績效管理的問題會牽扯到很多如戰(zhàn)略、文化、培訓(xùn)、激勵，以及人崗匹配的問題，想通過績效管理把這些問題全部解決掉，往往是很多公司的想法。但往往在開始做的第一步你就會發(fā)現(xiàn)，根本達(dá)不到你想要的目的，于是很容易就放棄。所以，對績效管理本身的定義和期望太高，是績效管理難以開始或是很難持續(xù)下去的重要原因。

第二，績效管理最重要的對象是人，但是人想要什么，這個需求本身在發(fā)生變化。我們能很清楚地看到，在七八年前績效管理的重點(diǎn)是刺激人的需求，滿足人的需求，這是經(jīng)濟(jì)手段，但現(xiàn)在你會發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)刺激的手段越來越難達(dá)到效果，經(jīng)濟(jì)刺激手段解決的是態(tài)度問題，是大家想干、愿意干的問題，但是現(xiàn)在很多人面臨的問題不僅是態(tài)度問題，很重要是能力問題，是想做但是不知道怎么做，或者做不好的問題。這是我的一些困惑和感受。

第三，大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)都采取固定工資加績效工資的薪酬模式，而且變動部分的比重會越來越大，大家認(rèn)為這種方式很好，但是這對考核造成非常大的障礙。很多企業(yè)員工的工資水平大大低于他的期望，因此，扣錢會招致員工作為管理者給誰打不合格，扣誰的獎金？確實(shí)在制度上造成考核沒法考核。作為任何一個管理者，即使你沒有考核指標(biāo)，哪個員工做得好、做得不好你不清楚嗎？只是我們的人才沒有出口，沒有升降機(jī)制，我們大部分部門都是這樣的文化氛圍和心態(tài)，加上360度考核，你會發(fā)現(xiàn)真正高分的人未必是能力非常優(yōu)秀的。企業(yè)的用人政策是什么？考評體系是什么？我們要認(rèn)真地考慮。我們本身的一些自主政策不支持我們的考核，這是我自己的體會。

“抓大放小”定目標(biāo)

在做績效管理時，你可以在企業(yè)幾個大的目標(biāo)中選擇一個來著重做。第一，就是目標(biāo)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，金融危機(jī)之后，國內(nèi)很多企業(yè)都在客觀上面臨這樣戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，包括增長方式和競爭模式的轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)型期的企業(yè)有一個戰(zhàn)略目標(biāo)，就是通過一定的時間段一步步地轉(zhuǎn)過來，所以在這一方面績效管理是有很大作用的。第二，企業(yè)的集約、效率方面的問題。比如企業(yè)希望下個季度多賣10%，成本降低1%，可能這就是企業(yè)的目標(biāo)，在這個過程中也可以做績效管理。第三，整個公司核心能力的構(gòu)建。這個看起來比較虛，也很重要。

總之，任何企業(yè)做績效管理都要有一個目標(biāo)，脫離這個目標(biāo)，即便把技術(shù)的手段做得非常細(xì)致，可能能夠在內(nèi)部的公平性方面有提升，但是對于整個公司的績效和目標(biāo)來說，不一定有非常好的結(jié)果。

“信息化”手段的運(yùn)用

做好績效管理工作，首先要解決大家愿意不愿意做這個事情，之后再解決如何做這件事。首先要統(tǒng)一大家對績效管理的正確認(rèn)識，如果認(rèn)識還不正確的話，績效管理系統(tǒng)先放放，培訓(xùn)先行。等大家有了統(tǒng)一的認(rèn)識后，一定要和各級管理者一起設(shè)立績效考核系統(tǒng)，千萬不要人力資源部幾個人研究出一套系統(tǒng)之后再給強(qiáng)加給他們。這樣的話，制定績效考核的過程，就是爭取中層經(jīng)理接受和認(rèn)同的過程。接下來，可以考慮上信息化軟件。在八九年前，軟件信息化系統(tǒng)離我們很遠(yuǎn)，每次考核的工作量特別大，而信息化手段的運(yùn)用則幫我們從繁瑣的日常事務(wù)中解放出來。

新勞動法實(shí)施后，內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了變化，很多企業(yè)達(dá)不到一定的增長了，這個時候再簽業(yè)績合同，大家都完不成，但又不能都辭退，于是進(jìn)入了第三個階段，就是全員參與的全程的績效管理。強(qiáng)調(diào)的是，只要員工在成長，業(yè)績在改善，只要這個團(tuán)隊(duì)是個有激情的團(tuán)隊(duì)，這個團(tuán)隊(duì)就是有效力的。盡管受金融危機(jī)影響企業(yè)業(yè)績有所下滑，但是金融危機(jī)之后，企業(yè)一定會獲得高速發(fā)展。第三階段是一個最高的境界，只有這樣，企業(yè)才能持續(xù)健康的成長，不會像前幾年那樣過山車似地上上下下。

對我們的管理來說第三階段存在很大的挑戰(zhàn)，全員全程的績效管理，人力資源部的工作量很大。這個時候，就需要信息技術(shù)的引入了，這讓全員全程的績效管理成為可能。很多公司的考核對象都在外地，但通過信息技術(shù)可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)溝通，而用傳統(tǒng)的方式則無法實(shí)現(xiàn)。另外，不同的部門往往采用不同的考核模式，比如市場部門是業(yè)績目標(biāo)為主的，而輔助部門可能就采用360度的考核方法。360度考核有很多近視效應(yīng)，比如“老好人”現(xiàn)象，實(shí)際上采用傳統(tǒng)的方式，確實(shí)解決不了這些基本的問題，所以最后使考核流于形式。

而在績效管理中合理地運(yùn)用信息技術(shù)軟件可以解決這些問題。比如系統(tǒng)會控制你只能評20%的優(yōu)秀、10%的不合格，如果你想當(dāng)“老好人”了，信息系統(tǒng)就會提醒你。企業(yè)的績效考核在不同發(fā)展階段要用不同的考核方式，每個企業(yè)又不一樣，所以考核千差萬別，這對軟件提出的挑戰(zhàn)也是非常大的。所以宏景世紀(jì)這么多年，在這方面下了狠工夫，能夠把工具做成靈活的、可配制的，可以隨時適應(yīng)企業(yè)的實(shí)際需要。