抓大放小定目標(biāo) 信息化手段推績(jī)效

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績(jī)效指標(biāo)如何分解？怎樣使考核評(píng)價(jià)的分?jǐn)?shù)更具客觀性？在考核過(guò)程中如何收集隱性的內(nèi)容？如何發(fā)揮企業(yè)一把手對(duì)績(jī)效推進(jìn)的影響力度？這些績(jī)效管理過(guò)程中較難平衡的問(wèn)題，或許可以通過(guò)信息化的路徑得以解決。

由于績(jī)效管理本身的概念邊界不清楚，容易讓大家產(chǎn)生很高的期望。什么是績(jī)效管理？說(shuō)大一點(diǎn)，跟公司整個(gè)運(yùn)營(yíng)管理好像有點(diǎn)接近，但績(jī)效管理跟其他管理的區(qū)別到底是什么？如果這個(gè)邊界不想清楚，會(huì)發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理的問(wèn)題會(huì)牽扯到很多如戰(zhàn)略、文化、培訓(xùn)、激勵(lì)，以及人崗匹配的問(wèn)題，想通過(guò)績(jī)效管理把這些問(wèn)題全部解決掉，往往是很多公司的想法。但往往在開(kāi)始做的第一步你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，根本達(dá)不到你想要的目的，于是很容易就放棄。所以，對(duì)績(jī)效管理本身的定義和期望太高，是績(jī)效管理難以開(kāi)始或是很難持續(xù)下去的重要原因。

第二，績(jī)效管理最重要的對(duì)象是人，但是人想要什么，這個(gè)需求本身在發(fā)生變化。我們能很清楚地看到，在七八年前績(jī)效管理的重點(diǎn)是刺激人的需求，滿足人的需求，這是經(jīng)濟(jì)手段，但現(xiàn)在你會(huì)發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)刺激的手段越來(lái)越難達(dá)到效果，經(jīng)濟(jì)刺激手段解決的是態(tài)度問(wèn)題，是大家想干、愿意干的問(wèn)題，但是現(xiàn)在很多人面臨的問(wèn)題不僅是態(tài)度問(wèn)題，很重要是能力問(wèn)題，是想做但是不知道怎么做，或者做不好的問(wèn)題。這是我的一些困惑和感受。

第三，大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)都采取固定工資加績(jī)效工資的薪酬模式，而且變動(dòng)部分的比重會(huì)越來(lái)越大，大家認(rèn)為這種方式很好，但是這對(duì)考核造成非常大的障礙。很多企業(yè)員工的工資水平大大低于他的期望，因此，扣錢會(huì)招致員工作為管理者給誰(shuí)打不合格，扣誰(shuí)的獎(jiǎng)金？確實(shí)在制度上造成考核沒(méi)法考核。作為任何一個(gè)管理者，即使你沒(méi)有考核指標(biāo)，哪個(gè)員工做得好、做得不好你不清楚嗎？只是我們的人才沒(méi)有出口，沒(méi)有升降機(jī)制，我們大部分部門都是這樣的文化氛圍和心態(tài)，加上360度考核，你會(huì)發(fā)現(xiàn)真正高分的人未必是能力非常優(yōu)秀的。企業(yè)的用人政策是什么？考評(píng)體系是什么？我們要認(rèn)真地考慮。我們本身的一些自主政策不支持我們的考核，這是我自己的體會(huì)。

“抓大放小”定目標(biāo)

在做績(jī)效管理時(shí)，你可以在企業(yè)幾個(gè)大的目標(biāo)中選擇一個(gè)來(lái)著重做。第一，就是目標(biāo)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，金融危機(jī)之后，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都在客觀上面臨這樣戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，包括增長(zhǎng)方式和競(jìng)爭(zhēng)模式的轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)型期的企業(yè)有一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，就是通過(guò)一定的時(shí)間段一步步地轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，所以在這一方面績(jī)效管理是有很大作用的。第二，企業(yè)的集約、效率方面的問(wèn)題。比如企業(yè)希望下個(gè)季度多賣10%，成本降低1%，可能這就是企業(yè)的目標(biāo)，在這個(gè)過(guò)程中也可以做績(jī)效管理。第三，整個(gè)公司核心能力的構(gòu)建。這個(gè)看起來(lái)比較虛，也很重要。

總之，任何企業(yè)做績(jī)效管理都要有一個(gè)目標(biāo)，脫離這個(gè)目標(biāo)，即便把技術(shù)的手段做得非常細(xì)致，可能能夠在內(nèi)部的公平性方面有提升，但是對(duì)于整個(gè)公司的績(jī)效和目標(biāo)來(lái)說(shuō)，不一定有非常好的結(jié)果。

“信息化”手段的運(yùn)用

做好績(jī)效管理工作，首先要解決大家愿意不愿意做這個(gè)事情，之后再解決如何做這件事。首先要統(tǒng)一大家對(duì)績(jī)效管理的正確認(rèn)識(shí)，如果認(rèn)識(shí)還不正確的話，績(jī)效管理系統(tǒng)先放放，培訓(xùn)先行。等大家有了統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)后，一定要和各級(jí)管理者一起設(shè)立績(jī)效考核系統(tǒng)，千萬(wàn)不要人力資源部幾個(gè)人研究出一套系統(tǒng)之后再給強(qiáng)加給他們。這樣的話，制定績(jī)效考核的過(guò)程，就是爭(zhēng)取中層經(jīng)理接受和認(rèn)同的過(guò)程。接下來(lái)，可以考慮上信息化軟件。在八九年前，軟件信息化系統(tǒng)離我們很遠(yuǎn)，每次考核的工作量特別大，而信息化手段的運(yùn)用則幫我們從繁瑣的日常事務(wù)中解放出來(lái)。

新勞動(dòng)法實(shí)施后，內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了變化，很多企業(yè)達(dá)不到一定的增長(zhǎng)了，這個(gè)時(shí)候再簽業(yè)績(jī)合同，大家都完不成，但又不能都辭退，于是進(jìn)入了第三個(gè)階段，就是全員參與的全程的績(jī)效管理。強(qiáng)調(diào)的是，只要員工在成長(zhǎng)，業(yè)績(jī)?cè)诟纳?，只要這個(gè)團(tuán)隊(duì)是個(gè)有激情的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就是有效力的。盡管受金融危機(jī)影響企業(yè)業(yè)績(jī)有所下滑，但是金融危機(jī)之后，企業(yè)一定會(huì)獲得高速發(fā)展。第三階段是一個(gè)最高的境界，只有這樣，企業(yè)才能持續(xù)健康的成長(zhǎng)，不會(huì)像前幾年那樣過(guò)山車似地上上下下。

對(duì)我們的管理來(lái)說(shuō)第三階段存在很大的挑戰(zhàn)，全員全程的績(jī)效管理，人力資源部的工作量很大。這個(gè)時(shí)候，就需要信息技術(shù)的引入了，這讓全員全程的績(jī)效管理成為可能。很多公司的考核對(duì)象都在外地，但通過(guò)信息技術(shù)可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)溝通，而用傳統(tǒng)的方式則無(wú)法實(shí)現(xiàn)。另外，不同的部門往往采用不同的考核模式，比如市場(chǎng)部門是業(yè)績(jī)目標(biāo)為主的，而輔助部門可能就采用360度的考核方法。360度考核有很多近視效應(yīng)，比如“老好人”現(xiàn)象，實(shí)際上采用傳統(tǒng)的方式，確實(shí)解決不了這些基本的問(wèn)題，所以最后使考核流于形式。

而在績(jī)效管理中合理地運(yùn)用信息技術(shù)軟件可以解決這些問(wèn)題。比如系統(tǒng)會(huì)控制你只能評(píng)20%的優(yōu)秀、10%的不合格，如果你想當(dāng)“老好人”了，信息系統(tǒng)就會(huì)提醒你。企業(yè)的績(jī)效考核在不同發(fā)展階段要用不同的考核方式，每個(gè)企業(yè)又不一樣，所以考核千差萬(wàn)別，這對(duì)軟件提出的挑戰(zhàn)也是非常大的。所以宏景世紀(jì)這么多年，在這方面下了狠工夫，能夠把工具做成靈活的、可配制的，可以隨時(shí)適應(yīng)企業(yè)的實(shí)際需要。