銀行業(yè)IT治理：有沒有擺正位置？

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何謂IT治理?根據(jù)國際信息系統(tǒng)審計(jì)與控制協(xié)會(huì)ISACA的定義，IT治理是一個(gè)由各種關(guān)系和活動(dòng)過程組成的治理結(jié)構(gòu)，用以指導(dǎo)和控制企業(yè)的IT活動(dòng)，其目的是為了在平衡IT和IT活動(dòng)所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)的過程中，通過增加商業(yè)價(jià)值來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。美國管理協(xié)會(huì)研究顯示，在相同戰(zhàn)略目標(biāo)下，擁有較好IT治理體系的企業(yè)比缺乏良好的IT治理體系的企業(yè)要多25%以上利潤(rùn)回報(bào)，擁有優(yōu)長(zhǎng)級(jí)水平的IT治理體系的企業(yè)，在資產(chǎn)回報(bào)率ROI上比擁有較低級(jí)的IT治理體系的企業(yè)要獲得高出2倍的回報(bào)，IT資產(chǎn)本身的回報(bào)率要高出2倍。　　

我國銀行IT治理水平如何?當(dāng)前，銀行業(yè)IT治理在國內(nèi)、國外都是非常值得研究的領(lǐng)域，特別是在中國目前的信息化條件下，金融行業(yè)IT治理實(shí)現(xiàn)價(jià)值及風(fēng)險(xiǎn)控制實(shí)現(xiàn)仍是主題。長(zhǎng)久以來，金融行業(yè)的專業(yè)人士以及業(yè)外人士一直把IT治理當(dāng)作公司治理的先行者，以期通過銀行的IT治理模式為各類業(yè)務(wù)的治理提供借鑒和參照。然而，自2003年引入IT治理一來，如今仍是困難重重，越往深處挖掘，IT治理實(shí)施的眾多問題也浮出水面，亟待尋找解決的出路。

體系與系統(tǒng)的“火花”

國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)現(xiàn)有IT組織模式及運(yùn)作機(jī)制存在諸多問題，比如，組織機(jī)構(gòu)與匯報(bào)關(guān)系極其復(fù)雜，向總行信息中心領(lǐng)導(dǎo)直接匯報(bào)的部門與分行數(shù)目過多，總行信息中心領(lǐng)導(dǎo)需要處理大量的日?？绮块T、跨開發(fā)中心、跨總分行的協(xié)調(diào)工作。以工商銀行為例，遍及全球13個(gè)國家和地區(qū)，境內(nèi)外分支機(jī)構(gòu)高達(dá)1.7萬家，總分行式的管理結(jié)構(gòu)，總分行式的匯報(bào)結(jié)構(gòu)一直困惑著IT管理者。

另外還有決策分散、協(xié)調(diào)難度大，各個(gè)項(xiàng)目開發(fā)是在各開發(fā)中心行進(jìn)，需求分析、方案策劃、項(xiàng)目管理以及驗(yàn)收等等都是在各開發(fā)中心完成。以致IT決策都分散進(jìn)行，協(xié)調(diào)難度加大。而且各分行的許多IT系統(tǒng)存在“地方”特色，業(yè)務(wù)開發(fā)與基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)及運(yùn)維工作不利于IT資源整合與統(tǒng)一管理。國內(nèi)的各大銀行分行以前的工作大多是開發(fā)，現(xiàn)在開始轉(zhuǎn)為支撐運(yùn)行，過程曲折而又痛苦。即使整個(gè)IT是條線化管理提供一系列的業(yè)務(wù)支持和服務(wù)，但是人員安排及其困難，各信息中心的主任不可能長(zhǎng)期在一個(gè)崗位上，導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)資源整合難度加大。

IT治理位置難定

國內(nèi)銀行IT治理實(shí)施起來困難重重，關(guān)鍵點(diǎn)還是IT的位置是否放在正確的位置。當(dāng)IT治理的位置擺正后，各級(jí)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人以及董事會(huì)達(dá)成一致，剩下都是技術(shù)問題，并不難處理，

包括標(biāo)準(zhǔn)、流程、人員、投資等等這些東西都是順理成章的事情。一般來說，IT建設(shè)和IT治理通常都被視為IT部門的責(zé)任。許多組織的高層管理者都會(huì)輕易地認(rèn)為，應(yīng)該由CIO制訂IT決策并管理著組織里所有的IT資源。把業(yè)務(wù)部門從IT治理中剝離出來，導(dǎo)致一些IT項(xiàng)目夭折。相對(duì)來說，就銀行IT內(nèi)部，信息中心負(fù)責(zé)人推動(dòng)某個(gè)項(xiàng)目還是比較簡(jiǎn)單的，如果牽扯到業(yè)務(wù)部門，比如項(xiàng)目的審批、調(diào)研、決策以及成本分?jǐn)偟扔锌赡芡磺傲恕?/P>

“IT治理叫囂多年，但是在銀行業(yè)一直落不了地，上層領(lǐng)導(dǎo)沒有達(dá)成共識(shí)是關(guān)鍵。”一位不愿意透露姓名的銀行IT治理者如是表示。IT并不是一件獨(dú)立的事情，它與業(yè)務(wù)是分不開的，對(duì)于業(yè)務(wù)與IT必須給與相同程度的重視，各業(yè)務(wù)部門、管理層以及IT主管們應(yīng)該共同承擔(dān)IT治理責(zé)任。

當(dāng)然，各大銀行在進(jìn)行IT治理時(shí)，關(guān)鍵是找準(zhǔn)切入點(diǎn)，然而每家銀行的切入點(diǎn)會(huì)不一樣。因?yàn)槊總€(gè)銀行的狀況各異，有些是問題是出在總分行的管理體制上，有些是業(yè)務(wù)部門和IT部門的溝通體制上，有些是業(yè)務(wù)部門和總行的IT部門之間。表面上看好像都和IT部門有關(guān)，是IT部門的事情，其實(shí)是管理體制以及流程的問題，需要從治理層面解決。銀行IT治理最重要的是與各業(yè)務(wù)部門的關(guān)系協(xié)調(diào)、配合，比如與信貸部的關(guān)系，與投資部門的關(guān)系。

一位銀行IT治理專家曾分析，按照國際實(shí)踐案例，IT治理一般主要包括業(yè)務(wù)君主制、IT君主制、聯(lián)邦制以及無政府制等，我們中國的各大銀行該選擇什么模式來進(jìn)行IT治理呢?其實(shí)某些問題真正要去解決的時(shí)候，并沒有想象中的難，關(guān)鍵是各高層達(dá)成共識(shí)。中國現(xiàn)在很多事情要徹底解決也許需要有事故的沖擊，讓事故去震醒各大行長(zhǎng)們，去鞭策中國銀行IT治理前行。