重慶建筑施工項目管理系統(tǒng)開發(fā)
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評價企業(yè)質(zhì)量指標：完善的項目管理體制
對于年輕的中國房地產(chǎn)業(yè)而言，是否具有完善的項目管理體制，將成為評價企業(yè)質(zhì)量的重要指標。盡管各專業(yè)各部門的效率很高，品質(zhì)很好，但因為它們專注于專業(yè)本身，造成企業(yè)橫向溝通和管理的困難，使得總體效率不高。那么，什么管理手段可以滿足變化快的需求？答案是：項目管理！
從縱向一體化組織的管理到項目管理，是我們正在經(jīng)歷、見證的管理革命。
房地產(chǎn)行業(yè)在中國屬于朝陽產(chǎn)業(yè)，興起時間僅僅十幾年。十幾年雖短，卻恰逢國家和世界經(jīng)濟的高速變化期，因此無論整個行業(yè)還是個別企業(yè)，在此期間都經(jīng)歷了數(shù)次潮起潮落。每次潮起都泛出大量“泡沫”，每次潮落又撇掉不少“嗆水的人”，能一直存活并保持穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)委實不多。
大家做了什么？
早幾年，我們不僅做房地產(chǎn)，也整天忙于其他多元化產(chǎn)業(yè)，因為大家都不清楚到底什么行業(yè)適合自己長期發(fā)展，只好全面出擊，試探的成分更多些。后來，大家比較清楚地看到房地產(chǎn)才最適合自己，必須要專心做才可能做得好。于是就開始了各種集中資源于房地產(chǎn)開發(fā)的過程，并且同時也都經(jīng)歷了全國撒網(wǎng)－回縮根據(jù)地－再殺向全國的循環(huán)。當集中了資源，開始大規(guī)模開發(fā)階段后，所有人又痛感其中專業(yè)問題很多，沒有形成統(tǒng)一的、科學的體系，無法快速地在全國各地復制開發(fā)成果。由于房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷史太短，大家都在混沌中零碎地摸索各種專業(yè)方法，還未來得及在開發(fā)中規(guī)范和統(tǒng)一各專業(yè)業(yè)務流程、各節(jié)點的工作要求、業(yè)務規(guī)范、操作指引等，所以開始了目前正在進行的專業(yè)集成化階段。
什么是專業(yè)集成？簡單地說，就是解決各專業(yè)在各開發(fā)環(huán)節(jié)中該做什么和怎么做的問題，以此將房地產(chǎn)開發(fā)的產(chǎn)品做得更好。打個比喻，這個階段大概相當于發(fā)達國家的企業(yè)在上世紀８０年代之前的專業(yè)化管理水平，他們把研究、設計、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)都做得極為完善，專業(yè)效率極高，產(chǎn)品的質(zhì)量和數(shù)量都被提高到令人目眩的水平；或許我們的專業(yè)集成也能夠極大地提高房地產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量和數(shù)量。
大家將做什么？
還是先看看發(fā)達國家的企業(yè)在上世紀７０年代之后做了什么，再推測我們要做什么吧。
７０年代之后，由于高科技的迅猛發(fā)展，人們的思想、需求都在不斷地、迅速地變化，使得市場不再滿足于“有”或者“多”，而對各種產(chǎn)品的品種和更新提出了更高的要求。因此，以往簡單地提高專業(yè)部門的效率和產(chǎn)品產(chǎn)量已不能滿足市場需求，而要求變化更快。盡管各專業(yè)各部門的效率很高，品質(zhì)很好，但因為它們專注于專業(yè)本身，造成企業(yè)橫向溝通和管理的困難，使得總體效率不高。那么，什么管理手段可以滿足變化快的需求？答案是：項目管理！
從縱向一體化組織的管理到項目管理，是我們正在經(jīng)歷、見證的管理革命。對這種革命性趨勢的無視，將會造成許多管理實踐上的誤區(qū)和管理理論上的盲點。只有跟上管理革命的趨勢，才能不被淘汰。
項目管理脫胎于古老的建筑行業(yè)，完善于當今急劇變化的時代，成為各個行業(yè)的典型管理手段。對于較為傳統(tǒng)的房地產(chǎn)行業(yè)，同樣面臨著急劇變化的市場需求，也同樣必須利用項目管理手段來應對變化。
房地產(chǎn)項目不等于房地產(chǎn)工程：房地產(chǎn)項目包括立項、策劃、設計、建設、收尾等階段；包括營銷、設計、事務、工程、銷售、客服等職能。項目管理不等于工程管理，項目管理是與工程管理同樣嚴謹?shù)囊婚T管理科學。房地產(chǎn)項目的任何一個階段可以通過“外購” 得以完成，對“外購”的某階段來說，也需要一定的項目團隊成員管理賣方，更需要項目經(jīng)理管理整個項目。在我們建立了完善的、垂直式的專業(yè)集成基礎上，再建立完善的、起橫向作用的項目管理體系，才真正建立起企業(yè)的管理網(wǎng)絡，達到同時和有效地操作多項目的目標。所以，如果說專業(yè)集成造就出房地產(chǎn)開發(fā)老虎的話，實施項目管理就將產(chǎn)生如虎添翼的效果。
在上世紀７０年代以前，世界上只有少數(shù)大公司在實施各自的項目管理方法，未形成統(tǒng)一的知識體系。后來在美國、歐洲和澳洲，分別建立了項目管理學會，才真正把項目管理推向一個科學的、系統(tǒng)的知識體系層面，并在各行各業(yè)中推廣和應用。實際上，正是在廣泛使用項目管理方法后，才真正推動了管理架構扁平化過程。
房地產(chǎn)企業(yè)是否適應矩陣型項目管理模式呢？具體企業(yè)需要具體分析。適應矩陣型項目管理模式的企業(yè)情形有：處于復雜多變的商業(yè)環(huán)境，要求多種專業(yè)功能的緊密結(jié)合；處于市場競爭激烈的領域，客戶反應及問題解決至關重要；有很多項目分布在成熟期曲線的不同點上，必須有選擇地分配有限資源，以最大限度地利用資源。
不適應矩陣型項目管理模式的企業(yè)情形有：企業(yè)環(huán)境穩(wěn)定，變化少，相對來說前景容易預測；使用成熟的技術和工藝，對有限品種的產(chǎn)品進行大批量生產(chǎn)；只有一個利潤中心；實行高成本淘汰制，企業(yè)生存發(fā)展的關鍵是低成本。
按照這些分析，較大型的房地產(chǎn)企業(yè)顯然適合使用矩陣型項目管理模式，它可以幫助企業(yè)在快速變化的商業(yè)環(huán)境中保持競爭力。而小型房地產(chǎn)企業(yè)則應采用傳統(tǒng)的職能型組織形式，以減少管理成本。
房地產(chǎn)開發(fā)專業(yè)集成解決了各專業(yè)該做什么和怎么做的問題，即解決了企業(yè)中縱向的專業(yè)管理問題。它可以讓各專業(yè)各部門很專注地把本職工作做到最好，但它無法有效解決針對綜合目標的各專業(yè)各部門各環(huán)節(jié)橫向協(xié)調(diào)的問題。在傳統(tǒng)的職能部門式管理模式下，縱向易于管理，職責清晰，部門內(nèi)的問題反應迅速。但面臨激烈的資源沖突時，項目缺乏一人進行全面負責，大家側(cè)重于專業(yè)職能，專業(yè)部門條塊分割，橫向溝通阻礙重重，項目問題反應緩慢。所以，在大房地產(chǎn)商面對的多項目環(huán)境中，傳統(tǒng)的職能型組織形式失敗概率極高。只有通過項目管理，才可能不斷提高多項目開發(fā)能力和效率，才能不斷改善適應市場變化的能力，穩(wěn)固立足于房地產(chǎn)行業(yè)（乃至任何行業(yè)）。
還有個因素是房地產(chǎn)開發(fā)商們要考慮的，就是ＷＴＯ因素。大家都說加入ＷＴＯ了，國際大資本就要殺進來了。國際資本進來，可能多采用投資方式，少采用直接操作方式。國際資本要挑選合作伙伴，首先考慮的是其經(jīng)營操作能力。而項目管理體系正是國際資本自身所采用的基本管理模式，它當然希望投資對象建立有同樣出色的項目管理體系。因此，哪家國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)具有最先進、最完善的項目管理體系，哪家就最容易獲得外資的青睞。
因此，對于年輕的中國房地產(chǎn)業(yè)而言，是否具有完善的項目管理體制，將成為評價企業(yè)質(zhì)量的重要指標。
大家怎么做？
現(xiàn)在，每個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都有項目在進行（管理），為什么還要說“建立項目管理體系”呢？答案是：做項目不等于做項目管理，特別不同于做真正的項目管理體系。如果企業(yè)總是在盲目、忙亂、茫然地做項目，就無法有效地積累經(jīng)驗，復制成功，避免錯誤。項目管理是一門實踐的藝術，盡管國際上有完善的項目管理知識體系可供指導，但在每個行業(yè)、企業(yè)中如何具體運用，還要靠自己長期努力的實施和積累。并且，項目管理還需要適當?shù)钠髽I(yè)文化土壤。這其實就是發(fā)達國家主流企業(yè)的縮影，在中國也有一些這樣的企業(yè)并開始越來越多。在這樣的企業(yè)里，人們做事不是為某個人做，而是為團隊做——強調(diào)團隊力量，這正是成功實行項目管理體系的基礎。
在房地產(chǎn)企業(yè)中建立科學的項目管理體系，可從幾方面著手：普及項目管理知識，形成企業(yè)內(nèi)的項目管理氣候，形成專業(yè)性的共同語言，增強溝通效率；建立有效的項目管理架構，設立項目管理辦公室，實行矩陣型組織形式，正確地賦予項目經(jīng)理和職能經(jīng)理相應職權；按照項目管理知識體系發(fā)展和改進項目管理工作，在現(xiàn)有基礎上盡可能地運用其中的理論、方法，并不斷加強和改善，形成各種管理模板，再由此經(jīng)過數(shù)年的不斷積累，使這個管理體系得到不斷完善和改進。?
從縱向一體化組織的管理到項目管理，是我們正在經(jīng)歷、見證的管理革命。
房地產(chǎn)行業(yè)在中國屬于朝陽產(chǎn)業(yè)，興起時間僅僅十幾年。十幾年雖短，卻恰逢國家和世界經(jīng)濟的高速變化期，因此無論整個行業(yè)還是個別企業(yè)，在此期間都經(jīng)歷了數(shù)次潮起潮落。每次潮起都泛出大量“泡沫”，每次潮落又撇掉不少“嗆水的人”，能一直存活并保持穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)委實不多。
大家做了什么？
早幾年，我們不僅做房地產(chǎn)，也整天忙于其他多元化產(chǎn)業(yè)，因為大家都不清楚到底什么行業(yè)適合自己長期發(fā)展，只好全面出擊，試探的成分更多些。后來，大家比較清楚地看到房地產(chǎn)才最適合自己，必須要專心做才可能做得好。于是就開始了各種集中資源于房地產(chǎn)開發(fā)的過程，并且同時也都經(jīng)歷了全國撒網(wǎng)－回縮根據(jù)地－再殺向全國的循環(huán)。當集中了資源，開始大規(guī)模開發(fā)階段后，所有人又痛感其中專業(yè)問題很多，沒有形成統(tǒng)一的、科學的體系，無法快速地在全國各地復制開發(fā)成果。由于房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷史太短，大家都在混沌中零碎地摸索各種專業(yè)方法，還未來得及在開發(fā)中規(guī)范和統(tǒng)一各專業(yè)業(yè)務流程、各節(jié)點的工作要求、業(yè)務規(guī)范、操作指引等，所以開始了目前正在進行的專業(yè)集成化階段。
什么是專業(yè)集成？簡單地說，就是解決各專業(yè)在各開發(fā)環(huán)節(jié)中該做什么和怎么做的問題，以此將房地產(chǎn)開發(fā)的產(chǎn)品做得更好。打個比喻，這個階段大概相當于發(fā)達國家的企業(yè)在上世紀８０年代之前的專業(yè)化管理水平，他們把研究、設計、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)都做得極為完善，專業(yè)效率極高，產(chǎn)品的質(zhì)量和數(shù)量都被提高到令人目眩的水平；或許我們的專業(yè)集成也能夠極大地提高房地產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量和數(shù)量。
大家將做什么？
還是先看看發(fā)達國家的企業(yè)在上世紀７０年代之后做了什么，再推測我們要做什么吧。
７０年代之后，由于高科技的迅猛發(fā)展，人們的思想、需求都在不斷地、迅速地變化，使得市場不再滿足于“有”或者“多”，而對各種產(chǎn)品的品種和更新提出了更高的要求。因此，以往簡單地提高專業(yè)部門的效率和產(chǎn)品產(chǎn)量已不能滿足市場需求，而要求變化更快。盡管各專業(yè)各部門的效率很高，品質(zhì)很好，但因為它們專注于專業(yè)本身，造成企業(yè)橫向溝通和管理的困難，使得總體效率不高。那么，什么管理手段可以滿足變化快的需求？答案是：項目管理！
從縱向一體化組織的管理到項目管理，是我們正在經(jīng)歷、見證的管理革命。對這種革命性趨勢的無視，將會造成許多管理實踐上的誤區(qū)和管理理論上的盲點。只有跟上管理革命的趨勢，才能不被淘汰。
項目管理脫胎于古老的建筑行業(yè)，完善于當今急劇變化的時代，成為各個行業(yè)的典型管理手段。對于較為傳統(tǒng)的房地產(chǎn)行業(yè)，同樣面臨著急劇變化的市場需求，也同樣必須利用項目管理手段來應對變化。
房地產(chǎn)項目不等于房地產(chǎn)工程：房地產(chǎn)項目包括立項、策劃、設計、建設、收尾等階段；包括營銷、設計、事務、工程、銷售、客服等職能。項目管理不等于工程管理，項目管理是與工程管理同樣嚴謹?shù)囊婚T管理科學。房地產(chǎn)項目的任何一個階段可以通過“外購” 得以完成，對“外購”的某階段來說，也需要一定的項目團隊成員管理賣方，更需要項目經(jīng)理管理整個項目。在我們建立了完善的、垂直式的專業(yè)集成基礎上，再建立完善的、起橫向作用的項目管理體系，才真正建立起企業(yè)的管理網(wǎng)絡，達到同時和有效地操作多項目的目標。所以，如果說專業(yè)集成造就出房地產(chǎn)開發(fā)老虎的話，實施項目管理就將產(chǎn)生如虎添翼的效果。
在上世紀７０年代以前，世界上只有少數(shù)大公司在實施各自的項目管理方法，未形成統(tǒng)一的知識體系。后來在美國、歐洲和澳洲，分別建立了項目管理學會，才真正把項目管理推向一個科學的、系統(tǒng)的知識體系層面，并在各行各業(yè)中推廣和應用。實際上，正是在廣泛使用項目管理方法后，才真正推動了管理架構扁平化過程。
房地產(chǎn)企業(yè)是否適應矩陣型項目管理模式呢？具體企業(yè)需要具體分析。適應矩陣型項目管理模式的企業(yè)情形有：處于復雜多變的商業(yè)環(huán)境，要求多種專業(yè)功能的緊密結(jié)合；處于市場競爭激烈的領域，客戶反應及問題解決至關重要；有很多項目分布在成熟期曲線的不同點上，必須有選擇地分配有限資源，以最大限度地利用資源。
不適應矩陣型項目管理模式的企業(yè)情形有：企業(yè)環(huán)境穩(wěn)定，變化少，相對來說前景容易預測；使用成熟的技術和工藝，對有限品種的產(chǎn)品進行大批量生產(chǎn)；只有一個利潤中心；實行高成本淘汰制，企業(yè)生存發(fā)展的關鍵是低成本。
按照這些分析，較大型的房地產(chǎn)企業(yè)顯然適合使用矩陣型項目管理模式，它可以幫助企業(yè)在快速變化的商業(yè)環(huán)境中保持競爭力。而小型房地產(chǎn)企業(yè)則應采用傳統(tǒng)的職能型組織形式，以減少管理成本。
房地產(chǎn)開發(fā)專業(yè)集成解決了各專業(yè)該做什么和怎么做的問題，即解決了企業(yè)中縱向的專業(yè)管理問題。它可以讓各專業(yè)各部門很專注地把本職工作做到最好，但它無法有效解決針對綜合目標的各專業(yè)各部門各環(huán)節(jié)橫向協(xié)調(diào)的問題。在傳統(tǒng)的職能部門式管理模式下，縱向易于管理，職責清晰，部門內(nèi)的問題反應迅速。但面臨激烈的資源沖突時，項目缺乏一人進行全面負責，大家側(cè)重于專業(yè)職能，專業(yè)部門條塊分割，橫向溝通阻礙重重，項目問題反應緩慢。所以，在大房地產(chǎn)商面對的多項目環(huán)境中，傳統(tǒng)的職能型組織形式失敗概率極高。只有通過項目管理，才可能不斷提高多項目開發(fā)能力和效率，才能不斷改善適應市場變化的能力，穩(wěn)固立足于房地產(chǎn)行業(yè)（乃至任何行業(yè)）。
還有個因素是房地產(chǎn)開發(fā)商們要考慮的，就是ＷＴＯ因素。大家都說加入ＷＴＯ了，國際大資本就要殺進來了。國際資本進來，可能多采用投資方式，少采用直接操作方式。國際資本要挑選合作伙伴，首先考慮的是其經(jīng)營操作能力。而項目管理體系正是國際資本自身所采用的基本管理模式，它當然希望投資對象建立有同樣出色的項目管理體系。因此，哪家國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)具有最先進、最完善的項目管理體系，哪家就最容易獲得外資的青睞。
因此，對于年輕的中國房地產(chǎn)業(yè)而言，是否具有完善的項目管理體制，將成為評價企業(yè)質(zhì)量的重要指標。
大家怎么做？
現(xiàn)在，每個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都有項目在進行（管理），為什么還要說“建立項目管理體系”呢？答案是：做項目不等于做項目管理，特別不同于做真正的項目管理體系。如果企業(yè)總是在盲目、忙亂、茫然地做項目，就無法有效地積累經(jīng)驗，復制成功，避免錯誤。項目管理是一門實踐的藝術，盡管國際上有完善的項目管理知識體系可供指導，但在每個行業(yè)、企業(yè)中如何具體運用，還要靠自己長期努力的實施和積累。并且，項目管理還需要適當?shù)钠髽I(yè)文化土壤。這其實就是發(fā)達國家主流企業(yè)的縮影，在中國也有一些這樣的企業(yè)并開始越來越多。在這樣的企業(yè)里，人們做事不是為某個人做，而是為團隊做——強調(diào)團隊力量，這正是成功實行項目管理體系的基礎。
在房地產(chǎn)企業(yè)中建立科學的項目管理體系，可從幾方面著手：普及項目管理知識，形成企業(yè)內(nèi)的項目管理氣候，形成專業(yè)性的共同語言，增強溝通效率；建立有效的項目管理架構，設立項目管理辦公室，實行矩陣型組織形式，正確地賦予項目經(jīng)理和職能經(jīng)理相應職權；按照項目管理知識體系發(fā)展和改進項目管理工作，在現(xiàn)有基礎上盡可能地運用其中的理論、方法，并不斷加強和改善，形成各種管理模板，再由此經(jīng)過數(shù)年的不斷積累，使這個管理體系得到不斷完善和改進。?