重慶建筑施工項目管理系統(tǒng)開發(fā)
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淺談項目管理與建設監(jiān)理
項目管理是以可能的最高效率執(zhí)行項目，做到按工期、按預算、按要求完成任務。在同一個項目團隊里，業(yè)主、承包商、監(jiān)理三方如何相互協(xié)調配合，各司其職地做好工作？現(xiàn)代項目管理學為項目團隊各方實現(xiàn)項目目標提供了有效的項目管理途徑。我國加入WTO后，工程管理應與國際接軌，當然，這必須以符合我國的國情為基礎，與項目的實際情況相結合。
通過將美國項目管理學會（PMI）的項目管理知識體系（project management body of knowledge, PMBOK）的基本內容與工程監(jiān)理的主要職責相比較，我們可以認為，工程監(jiān)理是現(xiàn)代項目管理的一種重要的表現(xiàn)形式，工程監(jiān)理的工作職責中包含著現(xiàn)代項目管理的基本內涵，我們要用現(xiàn)代項目管理知識體系來增強建設工程項目管理體系。
我國的監(jiān)理工程師是獨立的第三方，業(yè)主、承包商、監(jiān)理這個三角形不是等邊的，監(jiān)理向業(yè)主傾斜，接受業(yè)主的委托進行工作。工程監(jiān)理的主要工作內容是“三控制二管理”，即對工程項目的質量、進度、費用等過程實施控制，同時對項目合同、信息等進行管理。我國實施工程建設項目業(yè)主負責制、工程建設招投標制以及工程監(jiān)理制，這是我們在項目管理方面的基本國情，現(xiàn)代項目管理必須關注這一現(xiàn)實。從以下的分析中可以看出，PMBOK的基本內容與工程監(jiān)理的工作內容有著十分自然的關聯(lián)。
一、項目管理知識體系（PMBOK）
美國項目管理學會（PMI）項目管理知識體系（PMBOK）是對項目管理專業(yè)知識的一個總結。誕生于20世紀80年代的PMBOK第一版由多名項目管理專家歷經4年而成，之后分別在1991年、1996年和2000年對其進行了增訂、完善和發(fā)展。（2004年10月開始啟用PMBOK 2004版）
PMBOK把項目管理劃分為9個知識領域，即范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理和綜合管理。國際標準化組織（ISO）1997年以PMBOK為框架提出了“項目管理質量指南”（ISO 10006），成為ISO 9000族中重要的支持性技術指南。
近十多年來，由于PMBOK的基本內容跨越行業(yè)界限而得到“普遍認可”，因而受到國內外專業(yè)學術領域的廣泛重視。
項目管理與其他管理學科有著密切的關系，一般性管理方法為項目管理奠定了基礎。PMBOK是我國入世后十分走俏的洋項目管理證書PMP（項目管理專業(yè)人員）資格認證所需的專業(yè)基礎知識。我國的項目管理知識體系目前也正在制訂之中。
二、項目管理與工程監(jiān)理的比較
比較之一：范圍管理
項目范圍管理的首要任務是確定并控制哪些工作內容應該包含在項目范疇內，并對其他項目管理過程起指導作用。從項目管理科學來看，項目生命周期的第一階段始于識別需求、問題或機會，終于需求建議書（RFP）的發(fā)布。準備需求建議書的目的就是從業(yè)主的角度，全面、詳細地論述為了滿足需求需要做什么準備，要清晰地定義出項目目標，項目目標必須明確、可行、具體及可以度量，并與有關方面一致。
PMBOK將項目范圍管理分成啟動、范圍計劃、范圍界定、范圍核實、范圍變化控制五個階段。在范圍界定過程中，通過將項目目標和工作內容分解為易于管理的幾部分或幾個細目，以助于確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素。工作分解結構（Work Breakdown Structure，WBS）可以幫助我們更加明確項目的工作內容，它不僅定義了工作內容，同時也定義了工作任務之間的關系，明確了工作界面。項目的WBS是我們對工作計劃、進度、費用、技術狀態(tài)進行部署和跟蹤控制等管理活動的基礎。
WBS可以理解為是一種以管理為導向的系統(tǒng)功能模型，它有更豐富的內涵和外延。WBS是項目管理的核心工具，項目的計劃、進度、成本、技術狀態(tài)、資源配置、合同等方面的管理都離不開項目的WBS，它的建立必須注意體現(xiàn)項目本身的特點和項目組織管理方式的特色，并注意其整體性、系統(tǒng)性、層次性和可追溯性原則。WBS技術有力地支持了工程建設中的項目管理，是項目團隊中管理人員必須具備的基本知識。
比較之二：時間管理
時間管理是項目管理中的一個關鍵職能，也被稱為進度管理，它對于項目進展的控制至關重要。在范圍管理的基礎上，通過確定、調整合理的工作排序和工作周期，時間管理可以在滿足項目時間要求的情況下，使資源配置和成本達到最佳狀態(tài)。值得注意的是，進度是計劃的時間表，應該按計劃安排進度。計劃決定需要做什么、誰去做、花多長時間、成本是多少等問題。
PMBOK提出，項目時間管理由下述5項任務組成：活動（activity）定義、活動順序、活動時間的估計、項目進度編制、項目的進度控制。
PMBOK的進度管理與工程監(jiān)理學在項目進度控制方面所提供的方法是基本一致的。我國三峽工程實施了項目管理，其中進度管理很有特點，使人很受啟發(fā)。據報道，針對三峽工程的特點、進度計劃編制主體及進度計劃涉及內容的范圍和時段等具體情況，確定三峽工程進度計劃分為三個大層次進行管理，即業(yè)主層、監(jiān)理層和施工承包商層。通常業(yè)主在工程進度控制上要比監(jiān)理更宏觀一些，但鑒于三峽工程的特性，三峽工程業(yè)主對進度的控制要相對深入和細致。這是因為三峽工程規(guī)模大、工期長、參與工程建設的監(jiān)理和施工承包商多，任何一家監(jiān)理和施工承包商所監(jiān)理的工程項目及施工內容都僅僅是三峽工程一個階段中的一方面或一部分，而且業(yè)主在設備、物資供應、標段交接和協(xié)調上的介入，形成了進度計劃管理的復雜關系。為滿足三峽工程總體進度計劃的要求，各監(jiān)理單位控制的工程進度計劃還需要協(xié)調一致，這個工作自然要由業(yè)主來完成，這也就是三峽工程進度計劃為什么要分三大層次進行管理的客觀原因和進度計劃管理的特點。
項目具有惟一性，根據不同的項目組織結構，由業(yè)主負責，根據自己在項目團隊中不同的角色，相互協(xié)調、共同搞好工程項目的進度管理。
比較之三：成本管理
PMBOK對項目成本管理的思路非常清晰，分以下四步進行：
(1) 制訂資源計劃 資源計劃確定了為完成項目中各活動所需要的資源（人、設備、材料）。Wbs是項目資源計劃最基本的輸入，需結合各種資源的使用要求，制訂出項目的資源需求。
(2) 成本估計 利用WBS、資源需求、資源單價、活動時間估計等成本要素，通過有關算法或項目管理軟件得到項目的成本估計，即可算出完成項目所需各資源成本的近似值。
(3) 成本預算 利用成本估計及WBS確認的項目的細目，考慮到項目的進度，將成本分配到項目的細目上，為每個工作包建立總預算成本（TBC）。一般當實際成本超過累計預算成本（CBC）時，就要注意調控了。
(4) 成本控制
工程監(jiān)理對投資控制的主要思路也是將實際支出與計劃投資相比較，結合項目進展進行調控。這一基本思路與PMBOK十分類似，但是，由于管理體制不同，特別是項目財會管理水平的差異，與其接軌尚需時間（參見下面注解）。
注解：使用掙值管理（EVM）方法做項目管理
PMBOK強調使用EVM方法，而傳統(tǒng)的項目管理績效評估方法僅僅使用兩個指標：PV(預算)和AC（實際成本）。
EVM使用3個基本參數(shù)：PV（預算） EV（完成的預算） AC（實際成本），EV的計算直接和進度，成本，技術指標（包括：質量，項目范圍，需求等內容）關聯(lián)，所以EV能很好的體現(xiàn)項目目標的完成情況。
EVM在發(fā)達國家已經成為PM的通用標準，在亞洲，日本，韓國，新加坡也逐漸使用了這種方法，在中國大陸，還處于起步階段（大型外企除外）。。。
EVM需要比較好的計劃和估計，包括明確的項目范圍，基于有效數(shù)據的成本估算，進度估算。首先從項目范圍（技術目標）開始，建立WBS，然后根據時間目標，擬定每個工作包的工期，最后根據資源需求落實資源到具體的工作中，按照企業(yè)的標準費率等參數(shù)以時間周期計算出績效測量基線（PMB）曲線，得出總體預算：BAC。
該方法實現(xiàn)了項目的目標管理，有機集成了項目的3大目標，能有效提供項目的目標狀況，是項目經理的必備參數(shù)。
比較之四：質量管理
在工程建設中，監(jiān)理工程師把系統(tǒng)質量控制當做頭等大事來抓，從ISO 9000質量保證體系的高度來控制和規(guī)范項目團隊中的各方行為。PMBOK在介紹項目質量管理中指出，這一部分論述的質量管理的基本方案旨在與國際標準化組織在ISO 9000和ISO10006質量體系標準與指南中提出的方案中相一致。因此，項目管理與工程監(jiān)理在質量管理方面的指導思想是完全一致的，ISO 9000與ISO 10006相互支持，相得益彰。
比較結果：基本一致
在項目管理過程中，項目的范圍、時間、成本和質量相互間是有沖突的，項目人員對項目的不同需求和期望也同樣有沖突，我們需在它們之間尋求一種平衡，這就是項目管理的基本內涵。我們對PMBOK中范圍、時間、成本和質量與工程監(jiān)理的主要職責做了對比分析，其結論十分明顯：項目管理的基本內涵與工程監(jiān)理的工作職責是基本一致的。PMBOK提出可以用許多方式把關于項目管理的理論知識組織起來，而工程監(jiān)理制則是一種符合我們國情的項目管理方式。項目管理還有著更豐富的內容，如風險管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理、綜合管理等方面，這些常常體現(xiàn)了項目的外部環(huán)境，它們與監(jiān)理工作的合同管理、信息管理、協(xié)調項目團隊等職責有一定的交叉。項目管理有著更全面、豐富的知識體系，而實際上，這也是在接受業(yè)主委托的條件下，為工程監(jiān)理工作提供更豐富的工作內容。
國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）編制了用于工程項目管理的有關標準文件，其中，《業(yè)主/咨詢工程師標準服務協(xié)議書》、《電氣與機械工程合同條件》是國際公認和通用的權威文件，非常詳細、具體規(guī)定了項目管理中的各方面，充分體現(xiàn)了PMBOK對項目管理的要求?，F(xiàn)代項目管理理論進一步推動了我國工程監(jiān)理制實施的健康發(fā)展。
通過將美國項目管理學會（PMI）的項目管理知識體系（project management body of knowledge, PMBOK）的基本內容與工程監(jiān)理的主要職責相比較，我們可以認為，工程監(jiān)理是現(xiàn)代項目管理的一種重要的表現(xiàn)形式，工程監(jiān)理的工作職責中包含著現(xiàn)代項目管理的基本內涵，我們要用現(xiàn)代項目管理知識體系來增強建設工程項目管理體系。
我國的監(jiān)理工程師是獨立的第三方，業(yè)主、承包商、監(jiān)理這個三角形不是等邊的，監(jiān)理向業(yè)主傾斜，接受業(yè)主的委托進行工作。工程監(jiān)理的主要工作內容是“三控制二管理”，即對工程項目的質量、進度、費用等過程實施控制，同時對項目合同、信息等進行管理。我國實施工程建設項目業(yè)主負責制、工程建設招投標制以及工程監(jiān)理制，這是我們在項目管理方面的基本國情，現(xiàn)代項目管理必須關注這一現(xiàn)實。從以下的分析中可以看出，PMBOK的基本內容與工程監(jiān)理的工作內容有著十分自然的關聯(lián)。
一、項目管理知識體系（PMBOK）
美國項目管理學會（PMI）項目管理知識體系（PMBOK）是對項目管理專業(yè)知識的一個總結。誕生于20世紀80年代的PMBOK第一版由多名項目管理專家歷經4年而成，之后分別在1991年、1996年和2000年對其進行了增訂、完善和發(fā)展。（2004年10月開始啟用PMBOK 2004版）
PMBOK把項目管理劃分為9個知識領域，即范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理和綜合管理。國際標準化組織（ISO）1997年以PMBOK為框架提出了“項目管理質量指南”（ISO 10006），成為ISO 9000族中重要的支持性技術指南。
近十多年來，由于PMBOK的基本內容跨越行業(yè)界限而得到“普遍認可”，因而受到國內外專業(yè)學術領域的廣泛重視。
項目管理與其他管理學科有著密切的關系，一般性管理方法為項目管理奠定了基礎。PMBOK是我國入世后十分走俏的洋項目管理證書PMP（項目管理專業(yè)人員）資格認證所需的專業(yè)基礎知識。我國的項目管理知識體系目前也正在制訂之中。
二、項目管理與工程監(jiān)理的比較
比較之一：范圍管理
項目范圍管理的首要任務是確定并控制哪些工作內容應該包含在項目范疇內，并對其他項目管理過程起指導作用。從項目管理科學來看，項目生命周期的第一階段始于識別需求、問題或機會，終于需求建議書（RFP）的發(fā)布。準備需求建議書的目的就是從業(yè)主的角度，全面、詳細地論述為了滿足需求需要做什么準備，要清晰地定義出項目目標，項目目標必須明確、可行、具體及可以度量，并與有關方面一致。
PMBOK將項目范圍管理分成啟動、范圍計劃、范圍界定、范圍核實、范圍變化控制五個階段。在范圍界定過程中，通過將項目目標和工作內容分解為易于管理的幾部分或幾個細目，以助于確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素。工作分解結構（Work Breakdown Structure，WBS）可以幫助我們更加明確項目的工作內容，它不僅定義了工作內容，同時也定義了工作任務之間的關系，明確了工作界面。項目的WBS是我們對工作計劃、進度、費用、技術狀態(tài)進行部署和跟蹤控制等管理活動的基礎。
WBS可以理解為是一種以管理為導向的系統(tǒng)功能模型，它有更豐富的內涵和外延。WBS是項目管理的核心工具，項目的計劃、進度、成本、技術狀態(tài)、資源配置、合同等方面的管理都離不開項目的WBS，它的建立必須注意體現(xiàn)項目本身的特點和項目組織管理方式的特色，并注意其整體性、系統(tǒng)性、層次性和可追溯性原則。WBS技術有力地支持了工程建設中的項目管理，是項目團隊中管理人員必須具備的基本知識。
比較之二：時間管理
時間管理是項目管理中的一個關鍵職能，也被稱為進度管理，它對于項目進展的控制至關重要。在范圍管理的基礎上，通過確定、調整合理的工作排序和工作周期，時間管理可以在滿足項目時間要求的情況下，使資源配置和成本達到最佳狀態(tài)。值得注意的是，進度是計劃的時間表，應該按計劃安排進度。計劃決定需要做什么、誰去做、花多長時間、成本是多少等問題。
PMBOK提出，項目時間管理由下述5項任務組成：活動（activity）定義、活動順序、活動時間的估計、項目進度編制、項目的進度控制。
PMBOK的進度管理與工程監(jiān)理學在項目進度控制方面所提供的方法是基本一致的。我國三峽工程實施了項目管理，其中進度管理很有特點，使人很受啟發(fā)。據報道，針對三峽工程的特點、進度計劃編制主體及進度計劃涉及內容的范圍和時段等具體情況，確定三峽工程進度計劃分為三個大層次進行管理，即業(yè)主層、監(jiān)理層和施工承包商層。通常業(yè)主在工程進度控制上要比監(jiān)理更宏觀一些，但鑒于三峽工程的特性，三峽工程業(yè)主對進度的控制要相對深入和細致。這是因為三峽工程規(guī)模大、工期長、參與工程建設的監(jiān)理和施工承包商多，任何一家監(jiān)理和施工承包商所監(jiān)理的工程項目及施工內容都僅僅是三峽工程一個階段中的一方面或一部分，而且業(yè)主在設備、物資供應、標段交接和協(xié)調上的介入，形成了進度計劃管理的復雜關系。為滿足三峽工程總體進度計劃的要求，各監(jiān)理單位控制的工程進度計劃還需要協(xié)調一致，這個工作自然要由業(yè)主來完成，這也就是三峽工程進度計劃為什么要分三大層次進行管理的客觀原因和進度計劃管理的特點。
項目具有惟一性，根據不同的項目組織結構，由業(yè)主負責，根據自己在項目團隊中不同的角色，相互協(xié)調、共同搞好工程項目的進度管理。
比較之三：成本管理
PMBOK對項目成本管理的思路非常清晰，分以下四步進行：
(1) 制訂資源計劃 資源計劃確定了為完成項目中各活動所需要的資源（人、設備、材料）。Wbs是項目資源計劃最基本的輸入，需結合各種資源的使用要求，制訂出項目的資源需求。
(2) 成本估計 利用WBS、資源需求、資源單價、活動時間估計等成本要素，通過有關算法或項目管理軟件得到項目的成本估計，即可算出完成項目所需各資源成本的近似值。
(3) 成本預算 利用成本估計及WBS確認的項目的細目，考慮到項目的進度，將成本分配到項目的細目上，為每個工作包建立總預算成本（TBC）。一般當實際成本超過累計預算成本（CBC）時，就要注意調控了。
(4) 成本控制
工程監(jiān)理對投資控制的主要思路也是將實際支出與計劃投資相比較，結合項目進展進行調控。這一基本思路與PMBOK十分類似，但是，由于管理體制不同，特別是項目財會管理水平的差異，與其接軌尚需時間（參見下面注解）。
注解：使用掙值管理（EVM）方法做項目管理
PMBOK強調使用EVM方法，而傳統(tǒng)的項目管理績效評估方法僅僅使用兩個指標：PV(預算)和AC（實際成本）。
EVM使用3個基本參數(shù)：PV（預算） EV（完成的預算） AC（實際成本），EV的計算直接和進度，成本，技術指標（包括：質量，項目范圍，需求等內容）關聯(lián)，所以EV能很好的體現(xiàn)項目目標的完成情況。
EVM在發(fā)達國家已經成為PM的通用標準，在亞洲，日本，韓國，新加坡也逐漸使用了這種方法，在中國大陸，還處于起步階段（大型外企除外）。。。
EVM需要比較好的計劃和估計，包括明確的項目范圍，基于有效數(shù)據的成本估算，進度估算。首先從項目范圍（技術目標）開始，建立WBS，然后根據時間目標，擬定每個工作包的工期，最后根據資源需求落實資源到具體的工作中，按照企業(yè)的標準費率等參數(shù)以時間周期計算出績效測量基線（PMB）曲線，得出總體預算：BAC。
該方法實現(xiàn)了項目的目標管理，有機集成了項目的3大目標，能有效提供項目的目標狀況，是項目經理的必備參數(shù)。
比較之四：質量管理
在工程建設中，監(jiān)理工程師把系統(tǒng)質量控制當做頭等大事來抓，從ISO 9000質量保證體系的高度來控制和規(guī)范項目團隊中的各方行為。PMBOK在介紹項目質量管理中指出，這一部分論述的質量管理的基本方案旨在與國際標準化組織在ISO 9000和ISO10006質量體系標準與指南中提出的方案中相一致。因此，項目管理與工程監(jiān)理在質量管理方面的指導思想是完全一致的，ISO 9000與ISO 10006相互支持，相得益彰。
比較結果：基本一致
在項目管理過程中，項目的范圍、時間、成本和質量相互間是有沖突的，項目人員對項目的不同需求和期望也同樣有沖突，我們需在它們之間尋求一種平衡，這就是項目管理的基本內涵。我們對PMBOK中范圍、時間、成本和質量與工程監(jiān)理的主要職責做了對比分析，其結論十分明顯：項目管理的基本內涵與工程監(jiān)理的工作職責是基本一致的。PMBOK提出可以用許多方式把關于項目管理的理論知識組織起來，而工程監(jiān)理制則是一種符合我們國情的項目管理方式。項目管理還有著更豐富的內容，如風險管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理、綜合管理等方面，這些常常體現(xiàn)了項目的外部環(huán)境，它們與監(jiān)理工作的合同管理、信息管理、協(xié)調項目團隊等職責有一定的交叉。項目管理有著更全面、豐富的知識體系，而實際上，這也是在接受業(yè)主委托的條件下，為工程監(jiān)理工作提供更豐富的工作內容。
國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）編制了用于工程項目管理的有關標準文件，其中，《業(yè)主/咨詢工程師標準服務協(xié)議書》、《電氣與機械工程合同條件》是國際公認和通用的權威文件，非常詳細、具體規(guī)定了項目管理中的各方面，充分體現(xiàn)了PMBOK對項目管理的要求?，F(xiàn)代項目管理理論進一步推動了我國工程監(jiān)理制實施的健康發(fā)展。