五金erp系統(tǒng)讓管理明細化

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1. 管理的細化ET
1-1 細化的重要性
科技愈進步，事物的細化程度就愈高。例如：我們的老祖宗說元素有五個：金木水火土；現(xiàn)代科學則分出了一百個以上的元素，讓我們更準確地掌握了物質的特性。因此，細化是一個“增進理解，加強把握”的必要手段。社會上流行的俗話說“不好說，說不清楚”！赫胥黎先生則指出“把不好說的說出來，是文學；把說不清楚的說清楚，是科學！”?？茖W性不足，就說不清楚了。細化，正是提升科學性的手段。

1-2 企業(yè)活動的細化
企業(yè)的活動可大別為經營與管理兩大部份。經營活動主要在“市場機會”與“內部能力”間求取最大的平衡與發(fā)展，它以戰(zhàn)略為主，同時也受到外部環(huán)境的強力制約。簡單說，經營活動是在決定企業(yè)“做什么(what)”的問題。管理活動則主要在支持經營的決定，因而它戰(zhàn)術性的意味較大，主要在回答“如何做(how)，誰來做(who)”的問題。五金erp系統(tǒng)主要是針對企業(yè)的管理活動而來的，故本文只談管理活動的細化：即交易管理和決策管理。

1-3 管理工作的劃分1：決策與交易
可以用數(shù)字來表達的企業(yè)活動稱為交易，例如承接客戶訂單、采購、驗收、付款、制造、出貨、收款、記帳....等，我們可以用產品或零部件的名稱、數(shù)量、金額等衡量單位來描述與表達，而我們稱每一項活動為一項交易，所謂「交易管理」是指我們對各項交易做記錄、分析應用，并設法提升其效益的活動，因此，交易管理的對象就是一般所說的企業(yè)職能

決策是指管理者在交易管理過程中所做的決定。例如：銷售主管在決定是否接受某一客戶訂單時要考慮許多內容，如供貨數(shù)量、價格、交期、授信額度…等。又如，發(fā)定貨單也要考慮許多因素，如價格、付款條件、交期、品質…等。管理者在做決定時，有些要按照企業(yè)既定的規(guī)則，稱為制度或標準作業(yè)程序，另有些因素則必須靠他根據當時狀況做判斷。決策的優(yōu)劣與交易管理的好壞是不同的。例如：一個銷售主管可能做出不好的銷售決定，但其內部訂單錄入、跟催、出貨…等交易活動則可能管的不錯。

1-4 管理工作的劃分2：流程與內容
管理學中有另一種區(qū)別法可以讓我們對管理細化從另一個角度進行理解，即把一個活動的進行分成流程與內容兩個部份。以發(fā)電子郵件為例，不管你用Yahoo、Outlook、Sina，都是經過很類似的流程：先激活該軟件、填寫(或點選)對方的郵件帳號、準備要發(fā)的內容(直接輸入或用文書處理軟件寫好后以文檔方式掛上)、送出…而該軟件會對應地告訴你一些有用的訊息，如是否成功的送出，或稍后告訴你它找不到(或不認識)對方的帳號…等。收發(fā)郵件這個活動包括了兩個部份，不論用何郵件軟件，它們在「流程」上是極類似的，共性極大，當然各人郵件的「內容」則是獨特的，是非常個性化的。如果不區(qū)分電子郵件中這兩種截然不同的屬性，我們就只能得到一種認識：每個人的e-mail都是獨特的；但當人們辨認出其中的共性(流程部份)后，即可發(fā)展通用性極高的e-mail軟件，因而降低了使用的成本。

企業(yè)管理活動亦同，若不細分活動的屬性，我們就會認為每家企業(yè)的管理都是獨特的、不同的！其實，不同企業(yè)的交易管理部份都是極類似的。試想：不管一家企業(yè)的經營戰(zhàn)略是什么，庫房總要管好吧？應收帳款與應付帳款總要隨時弄清楚吧？這些活動是類似的，有很大的共性。正因如此，才會有套裝應用軟件的產生。

決策部份，則在不同企業(yè)間展現(xiàn)了相當大的差異性。企業(yè)在交易管理流程中需要設定決策點、決策依據、管制點，例如何時應采購？依據什么來計算需求？如何保證算得正確？經由哪些主管核準？等等…不同的企業(yè)往往有不同的作法。此外，決策的優(yōu)劣又與各層管理者的素質息息相關。流程和內容的區(qū)分也提醒我們二者本質的不同，不能相互取代，正如工具不能取代無知一樣。

2. 國外erp發(fā)展經驗的回顧
2-1 五金erp系統(tǒng)的發(fā)展
把品與料的關系以用料結構表來表達，從而建立了供(料)需(品)之間的正式連動關系，再用計算機強大的運算能力整合有關職能的活動，從而產生了過去三十多年來西方制造企業(yè)e化管理的主流思想：MRPⅡ制造資源規(guī)劃：90年代信息技術的進步，產生了主從式運算的新架構，讓以往集中式的MRPⅡ技術得以延伸功能，將企業(yè)散布各地的機構做更進一步的整合。在應用對象上，也從制造企業(yè)延伸到其它的行業(yè)，產生了現(xiàn)代的五金erp系統(tǒng)(企業(yè)資源規(guī)劃：Enterprise Resource Planning)。有了上述這些認識，我們就可以很快地澄清五金erp系統(tǒng)有關的現(xiàn)象與誤區(qū)。

3-1 企業(yè)不敢上五金erp系統(tǒng)項目？
在國內可聽到普遍流行的兩個說法：(1)企業(yè)管理要好，須要靠五金erp系統(tǒng)來幫忙；(2)企業(yè)五金erp系統(tǒng)上不去，是因為管理不好。分開來看，這兩句話都有部份的道理，但擺在一塊兒，就立即顯現(xiàn)出整個五金erp系統(tǒng)思想的矛盾了。這好比有人說“你跑不快，就要買車來開；若不會開車，是因為你跑不快”？這不是太奇怪了嗎？做為企業(yè)的領導人，在面臨這樣自相矛盾的說法下，當然會對五金erp系統(tǒng)的適用性產生重大的疑慮。其實在大多數(shù)的情況下，企業(yè)管理不是“好不好”的問題，而是“能不能”的考慮。這就像‘若不開車，肯定跑不快’的道理是一樣的。

管理不好，多指的是「決策」的質量不夠好；在交易部分，是可以直接尋求五金erp系統(tǒng)的協(xié)助的，只要把數(shù)據整理清楚，把單據內容正確地錄入，五金erp系統(tǒng)的整合功能自然可以替企業(yè)帶來省力、正確、及時等自動化的好處，如驗收單和出貨單都會由計算機自動轉來(convert)。若學習了足夠正確的觀念，五金erp系統(tǒng)還可將許多‘事后’的管理工作提前為‘事先’的管理，如出貨時必須依照客戶訂單來管理，因而強化了事前稽核的功能。五金erp系統(tǒng)最明顯的功能是整合，而交易部分職能整合的效益就很大了，企業(yè)絕對須要它的協(xié)助來降低信息處理的成本，這項工作主要要求的是紀律，其成敗與管理水平的高低沒有直接的關系。因此，企業(yè)絕對須要五金erp系統(tǒng)的協(xié)助，所謂‘管理不好即不能上五金erp系統(tǒng)’是對管理認識太過粗略而產生的錯誤看法。

3-2 實施五金erp系統(tǒng)前先做BPR？

有一些人主張：企業(yè)五金erp系統(tǒng)上不去，是因為沒有先做好「企業(yè)流程改造(BPR：Business Process Reengineering)」，這是把BPR和五金erp系統(tǒng)關系倒置了的錯誤思想。這好比有個人(某企業(yè))想改善他用手洗衣服的過程(企業(yè)流程)，希望更省力(企業(yè)省成本)、衣服洗得更快(企業(yè)交易效率提升)及更干凈(企業(yè)決策質量更好)，因此他去買了一臺洗衣機(企業(yè)買五金erp)，但在學會使用這臺洗衣機前(企業(yè)上五金erp系統(tǒng)前)，先徹底檢討他原來在洗衣板上用手洗衣服的過程與方法，并設法加以改善(企業(yè)先做BPR)，否則就無法使用這臺洗衣機(企業(yè)不能先上五金erp系統(tǒng))？當然這是荒謬的！BPR在立論上太側重流程而忽略了內容的重要性，同時它革命式的作法(由零重新開始設計流程)與輕忽人性因素的缺失給企業(yè)帶來的巨大禍害，早已在國外引發(fā)了激烈的批判。它取得部分成就的地方，其實是借助五金erp和總體優(yōu)化的思想就完全可以做到的。

兩個會計師依照相同的查帳程序，會得到完全一樣的查帳結果嗎？當然不會！因為各人腦袋中的「內容」不同。了解這個道理，就知道為什么先進國家已少談BPR而多以BPS(企業(yè)流程標準化)來取代。然而，BPR這樣一個立論偏頗、又不實際的技術，在我國卻有死灰復燃之勢，且被廣泛宣傳為五金erp系統(tǒng)的實施工作之一，這是很奇怪的。退一萬步講，就算企業(yè)要做BPR，管理學理分析與國外實證經驗都指出：五金erp系統(tǒng)可協(xié)助企業(yè)做好BPR，英文里的說法是as part of a BPR effort，怎么又會反過來要用BPR來協(xié)企業(yè)上五金erp系統(tǒng)呢？

再說，許多沒有e化的企業(yè)只能靠手工填寫的單據來進行職能間的整合，時效慢、錯誤多、成本高，正要靠五金erp系統(tǒng)來做好整合的工作，這時要先搞“再(re-)”造，是針對什么東西來“再”造呢？所以：忘掉BPR吧！

3-3 實施五金erp系統(tǒng)前應先做好需求調研與戰(zhàn)略分析？
多年前即有人主張：e化前要先做好企業(yè)內部的需求調研，并據以做好信息系統(tǒng)總體規(guī)劃的工作；也有許多企業(yè)請學校教授們來協(xié)助做此工作。對嗎？一個人若不會開車，也沒坐過其它人開的車，會知道自己要買什么樣的車嗎？能說出想要的車子的配置與規(guī)格嗎？一個從來沒用過洗衣機的人，你能問他想要買什么樣的洗衣機嗎？如果是找別人來告訴他需求的規(guī)格，他又如何判斷對錯？工具會改變做法，而知識無法以經驗取代。因此，需求調研的傳統(tǒng)做法是錯誤的。否則，這些方法為什么沒有協(xié)助企業(yè)成功地上五金erp系統(tǒng)？

3-6 國外五金erp系統(tǒng)思想不合中國的國情？

90年代初期中國就有過類似的推論：國外MRPⅡ系統(tǒng)中1/3不能用，1/3可用，1/3要修改。近來也有不少人宣稱中國企業(yè)有其特色而不須要五金erp系統(tǒng)的思想。我不知道這個錯誤的推論是如何得到的，但就算它對，又對企業(yè)產生了什么樣的助益？不是讓事情更復雜了嗎？管理中有許多高明的思想都是違反直覺的，更是‘昨是而今非’的，因此很容易產生誤區(qū)、悖論。就如同：憑直覺，地球是平的還是圓的？人類的經驗和比擬的能力，在這里也扮演著助紂為虐的角色，讓誤區(qū)愈來愈多！正如第一代開車的人總是容易把方向盤拉壞，因為他們都有拉馬車的‘經驗’，要停車時總習慣往后拉。時下很流行的‘用做衣服來比擬e化系統(tǒng)’正是這樣的幫兇：管理有如我們的體型，買個大致適用的五金erp來就像去買成衣來穿，若不合身，做些修改就可以合身了，而這修改對五金erp系統(tǒng)而言就是二次開發(fā)，或稱為客修(customization)。

穿衣服是以體型為準，衣服要做修改而配合體型。在企業(yè)管理中卻正好相反，要買一個有高明思想、結構嚴謹、驗證有效的五金erp來，內部管理作法有不吻合的，要改管理的作法，而非修改五金erp。若硬要拿穿衣服做比擬，就是去買一套用鋼板做的西裝，依標準體型預制的，每天穿時若發(fā)現(xiàn)哪里不合身，就勤做運動來調整體型，直到穿了合身為止，而身材也就變標準了。

因此，什么叫做二次開發(fā)？管理上說“沒有標準即沒有管理可言”，而二次開發(fā)又是憑什么標準進行的呢？只有以企業(yè)內部那套已有的、不太標準的管理為準了，結果又怎么會好呢？中國特殊的國情會表現(xiàn)在經營面、市場面、行業(yè)發(fā)展面，或是企業(yè)內部的人員議題上，而不需要表現(xiàn)在內部管理的交易與決策之中。商業(yè)習慣的不同所引發(fā)的特殊erp需求是可預見的、也可事先驗證的，哪會有什么特殊困難呢？幸福的家庭只有一種，不幸福的家庭卻有許多種；好男人只有一種，但壞男人卻有許多不同的壞法。五金erp系統(tǒng)有關的道理也是一樣的。