ERP系統(tǒng)破解
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不管是企業(yè)用戶，還是ERP廠商，ERP服務的重要性都日漸提升。一方面是ERP廠商服務收入的比重不斷增加，而且用戶也逐步接受為服務買單，一方面是ERP實施成功率并沒有顯著提升。
曾經(jīng)有人滿懷信心地認為ERP+服務=ERP實施成功。其結果如何呢?還是有很多企業(yè)仍然走上了一條“ERP不歸路”，仍然掉進“IT黑洞”，仍然以失敗而告終。“不上ERP等死，上ERP找死”的論調(diào)一時間甚囂塵上。
很多企業(yè)的ERP仍處于單項應用和信息孤島階段，集成仍然還遙遙無期;很多企業(yè)的ERP仍停留在IT應用層面或應用軟件實施層面，沒有結合中國企業(yè)缺乏有效管理現(xiàn)狀，將推進ERP應用與實行管理創(chuàng)新結合起來。當然，也有一些企業(yè)根據(jù)自身的實際需求，充分利用ERP廠商服務的力量，取得了成功。
這些教訓和經(jīng)驗值得深思。其中，企業(yè)用戶心中的ERP服務到底是什么樣的服務?ERP廠商如何提供服務才能確保ERP項目的成功呢?
三大應對措施
首先，消除對服務含義的不同理解。企業(yè)用戶的領導者們逐漸認識到上ERP項目對促進企業(yè)信息化建設，提高企業(yè)核心競爭能力的重要作用，但是對于ERP的原理、實施基礎、實施方法、尤其實施難度和風險缺乏足夠的認識，他們對于本企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)流程、物料供應、經(jīng)營管理十分精通。另一方面， ERP廠商和咨詢公司對ERP的原理和實施技術十分精通，但對于企業(yè)內(nèi)部業(yè)務，尤其是不同行業(yè)離散型生產(chǎn)特點的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營不甚了解。這種信息的不對稱容易造成企業(yè)的領導對ERP服務和期望值過高，認為ERP+服務=ERP成功的交鑰匙工程，而ERP的開發(fā)商或咨詢公司進入到企業(yè)實施時，盡管進行了ERP理念培訓、ERP模塊培訓、實施培訓，但由于對企業(yè)的生產(chǎn)過程的復雜性認識不夠，在實施時困難重重，實施失敗后又把責任一推了之，使企業(yè)乃至同行業(yè)企業(yè)對ERP望而卻步。
其次，拒絕售前服務的急功近利心態(tài)。如果說不重視售前服務，那么對于ERP廠商以及咨詢公司來說也確實是不公正的。君不見一到哪個企業(yè)要上較大規(guī)模的ERP項目時，國內(nèi)的一大批ERP供應商、咨詢公司、國外品牌的代理公司紛紛云集到該單位，這些企業(yè)的信息部門一時門庭若市，應接不暇，對于企業(yè)提出的需求，什么都能做到，什么都敢承諾，有的不惜降低服務支持費用，不計后果，競相奪標。
找準企業(yè)信息化的切入點和突破口是信息化成敗的關鍵。ERP的售前服務的重要性可以說是該企業(yè)實施成敗的關鍵之一，售前服務要求供應商或咨詢公司不僅認真聽取企業(yè)經(jīng)營、管理、生產(chǎn)、產(chǎn)品開發(fā)、發(fā)展戰(zhàn)略、以及行業(yè)特點，還要對企業(yè)的體制、技術條件、現(xiàn)有基礎做好真實有效的調(diào)查研究，為企業(yè)著想，實事求是地幫助分析決定上不上ERP項目。如果條件不成熟，暫不實施ERP，真正做到有所不為有所為;如果上ERP項目則明確目標、任務、措施還要確定預期效果，又要指出失敗風險的“瓶頸”因素。一個領導不重視，管理混亂，資金難于到位的企業(yè);一個目前正處于繁忙的改制階段的企業(yè);一個Intranet企業(yè)網(wǎng)絡尚未建好的企業(yè);一個主生產(chǎn)計劃經(jīng)常變更，工藝路線及工藝文件與現(xiàn)場生產(chǎn)一線嚴重不符合，產(chǎn)品的基礎BOM和期量標準體系尚未建立起來的企業(yè)，倉促上ERP項目無疑是飲鴆止渴，其失敗的結局也是可想而知的。
最后，服務必須有用戶的積極參與。不言而喻，ERP供應商或咨詢公司經(jīng)歷了“十年磨一劍”，積累了豐富的實施服務經(jīng)驗。國內(nèi)大部分的ERP廠商都在認真做好服務支持工作，無論在研發(fā)費用，人才教育培訓費用上也逐年加大投入力度。但是，ERP項目的主體畢竟是企業(yè)，離開了企業(yè)的積極參與等于孤掌難鳴。
目前，實施ERP的企業(yè)都成立了項目領導小組和項目實施小組，企業(yè)的“一把手”擔任領導小組組長，項目負責人一般由企業(yè)的技術一把手擔任。問題的關鍵是ERP廠商或者咨詢服務公司的項目負責人和服務技術人員，如何與企業(yè)的相應組織和人員及時溝通協(xié)調(diào)，果斷決策，一部分成功企業(yè)的領導將本企業(yè)實施人員進行集中辦公，目標考核，獎懲到位，務期必成，無疑是一個好的辦法。
ERP實施過程涉及到體制機制的改革，不合理流程的再造，大量基礎數(shù)據(jù)的整理，權力與利益的再分配，甚至企業(yè)文化的變革，只有企業(yè)與實施服務的公司密切配合，采取“推”“拉”作業(yè)，變要我上ERP為我要上ERP，企業(yè)上下形成一股合力，使企業(yè)ERP項目上一個模塊，成功一個見效一個，樹立示范作用，努力營造一個不可逆轉的形勢。我曾親自參與過的企業(yè)廠長在每次的職代會工作報告上講ERP的意義，黨委書記在黨代會上講ERP的必要性，每次ERP例會廠長都親自參于重大問題的決策，提出了“辦法總比困難多”響亮口號，在企業(yè)效益好的時候加大信息化資金的投入，使企業(yè)ERP項目走上了可持續(xù)進展的階段。同時，ERP的供應商和咨詢服務人員也從中學到了不少知識和技能。
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