目標(biāo)管理軟件優(yōu)點與不足

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　　目標(biāo)管理軟件優(yōu)點與不足

　　目標(biāo)管理作為一種管理方式與其他管理方式一樣有其優(yōu)點與不足，這是一個組織在運用目標(biāo)管理方式之前應(yīng)該認識清楚的。 　

         1、 目標(biāo)管理的優(yōu)點。 　泛普軟件目標(biāo)管理系統(tǒng)的優(yōu)點至少有五個方面：

　　(1)形成激勵。當(dāng)目標(biāo)成為組織的每個層次、每個部門和每個成員自己未來時期內(nèi)欲達到的一種結(jié)果，且實現(xiàn)的可能性相當(dāng)大時，目標(biāo)就成為組織成員們的內(nèi)在激勵。特別當(dāng)這種結(jié)果實現(xiàn)時，組織還有相應(yīng)的報酬時，目標(biāo)的激勵效用就更大。從目標(biāo)成為激勵因素來看，這種目標(biāo)最好是組織每個層次，每個部門及組織每個成員自己制訂的目標(biāo)。

　　(2)有效管理。目標(biāo)管理方式的實施可以切切實實地提高組織管理的效率。目標(biāo)管理方式比計劃管理方式在推進組織工作進展，目標(biāo)管理系統(tǒng)保證組織最終目標(biāo)完成方面更勝一籌。因為目標(biāo)管理是一種結(jié)果式管理，不僅僅是一種計劃的活動式工作。這種管理迫使組織的每一層次、每個部門及每個成員首先考慮目標(biāo)的實現(xiàn)，盡力完成目標(biāo)，因為這些目標(biāo)是組織總目標(biāo)的分解，故當(dāng)組織的每個層次、每個部門及每個成員的目標(biāo)完成時，也就是組織總目標(biāo)的實現(xiàn)。在目標(biāo)管理方式中，一旦分解目標(biāo)確定，且不規(guī)定各個層次、各個部門及各個組織成員完成各自目標(biāo)的方式、手段、反而給了大家在完成目標(biāo)方面一個創(chuàng)新的空間，這就有效地提高了組織管理的效率。

　　(3)明確任務(wù)。目標(biāo)管理的另一個優(yōu)點就是使組織各級主管及成員都明確了組織的總目標(biāo)、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工與合作及各自的任務(wù)。這些方面職責(zé)的明確，使得主管人員也知道，為了完成目標(biāo)必須給予下級相應(yīng)的權(quán)力，而不是大權(quán)獨攬，小權(quán)也不分散。另一方面，許多著手實施目標(biāo)管理方式的公司或其他組織，通常在目標(biāo)管理實施的過程中會發(fā)現(xiàn)組織體系存在的缺陷，從而幫助組織對自己的體系進行改造。
 

　　(4)自我管理。泛普軟件目標(biāo)管理系統(tǒng)實際上也是一種自我管理的方式，或者說是一種引導(dǎo)組織成員自我管理的方式。在實施目標(biāo)管理過程中，組織成員不再只是做工作，執(zhí)行指示，等待指導(dǎo)導(dǎo)和決策，組織成員此時已成為有明確規(guī)定目標(biāo)的單位或個人。一方面組織成員們已參與了目標(biāo)的制訂，并取得了組織的認可;另一方面，組織成員在努力工作實現(xiàn)自己的目標(biāo)過程中，除目標(biāo)已定以外，如何實現(xiàn)目標(biāo)則是他們自己決定的事，從這個意義上看，目標(biāo)管理至少可以算作自我管理的方式，是以人為本的管理的一種過渡性試驗。

　　(5)控制有效。目標(biāo)管理方式本身也是一種控制的試，即通過目標(biāo)分解后的實現(xiàn)最終保證組織總目標(biāo)實現(xiàn)的過程就是一種結(jié)果控制的方式。目標(biāo)管理并不是目標(biāo)分解下去便沒有事了，事實上組織高層在目標(biāo)管理過程中要經(jīng)常檢查、對比目標(biāo)，進行評比，看誰做得好，如果有偏差就及時糾正。從另一個方面來看，一個組織如果有一套明確的可考核的目標(biāo)體系，那么其本身就是進行監(jiān)督控制的最好依據(jù)。

　　2、目標(biāo)管理的不足。 　哈羅德·孔茨教授認為目標(biāo)管理盡管的許多優(yōu)點，但也有許多不足，對這樣的不足如果認識不清楚，那么可能導(dǎo)致目標(biāo)管理的不成功。①下述幾點可能是目標(biāo)管理最主要的不足：

　　(1)強調(diào)短期目標(biāo)。大多數(shù)的目標(biāo)管理中的目標(biāo)通常是一些短期的目標(biāo)：年度的、季度的、月度的等。短期目標(biāo)比較具體易于分解，而長期目標(biāo)比較抽象難以分解，另一方面短期目標(biāo)易迅速見效，長期目標(biāo)則不然。所以，在目標(biāo)管理方式的這施中，組織似乎常常強調(diào)短期目標(biāo)的實現(xiàn)而對長期目標(biāo)不關(guān)心。這樣一種概念若深入組織的各個方面、組織所有所員的腦海中和行為中，將對組織發(fā)展沒有好處。

　　(2)目標(biāo)設(shè)置困難。真正可用于考核的目標(biāo)很難設(shè)定，尤其組織實際上是一處產(chǎn)出聯(lián)合體，它的產(chǎn)出是一種聯(lián)合的不易分解出誰的貢獻大小的產(chǎn)出，即目標(biāo)的實現(xiàn)是大家共同合作的成果，這種合作中很難確定你已做多少，他應(yīng)做多少，因此可度量的目標(biāo)確定也就十分困難。一個組織的目標(biāo)有時只能定性地描述，盡管我們希望目標(biāo)可度量，但實際上定量是困難的，例如組織后勤部門有效服務(wù)于組織成員，雖然可以采取一些量化指標(biāo)來度量，但完有成了這些指標(biāo)，目標(biāo)管理系統(tǒng)可以肯定地說未必達成了"有效服務(wù)于組織成員"這一目標(biāo)。

　　(3)無法權(quán)變。目標(biāo)管理執(zhí)行過程中目標(biāo)的改變是不可以的，因為這樣做會導(dǎo)致組織的混亂。事實上目標(biāo)一旦確定就不能輕易改變，也正是如此使得組織運作缺乏彈性，無法通過權(quán)變來適應(yīng)變化多端的外部環(huán)境。中國有句俗話叫做"以不變應(yīng)萬變"許多人認為這僵化的觀點，非權(quán)變的觀點，實際上所謂不變的不是組織本身，而是客觀規(guī)律，掌握了客觀規(guī)律就能應(yīng)萬變，這實際上是真正的更高層次的權(quán)變同。