工程材料管理軟件如何控制項目的風險？

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　　建筑企業(yè)風險管理中最重要的莫過于項目風險管理，然而項目的風險管理并不是一個或者幾個孤立的環(huán)節(jié)能夠控制的，需要全過程的控制;從多數(shù)建筑集團的管控方式看，總部對下屬企業(yè)多采用戰(zhàn)略型管控，即使在工程局層面，操作的也是數(shù)量極少的大型項目，材料管理軟件從集團整體的角度、組織各個層次定位、人員的道德和能力等諸多方面來控制項目的風險，是一件相當不易的事情，那么從集團的角度，到底應(yīng)該如何控制項目的風險?

　　集團管理的特點以及工程項目的特點

　　泛普軟件覺得要尋找項目風險管理的策略，需要分析企業(yè)集團管理的特點以及工程項目的特點。對于多數(shù)建筑企業(yè)集團，由于近年的快速發(fā)展，規(guī)模在迅速擴大，企業(yè)集團在施工業(yè)務(wù)上體現(xiàn)幾個特點：

　　施工領(lǐng)域拓寬

　　多數(shù)企業(yè)集團都覆蓋比較多的施工領(lǐng)域，以中建為例，除了傳統(tǒng)的房屋建筑業(yè)務(wù)，在建筑也已經(jīng)拓展到鐵路、輕軌、地鐵，拓展到核電、路橋、隧道、鋼結(jié)構(gòu)等等，領(lǐng)域的不斷拓寬，使其項目的風險控制出現(xiàn)多樣化，傳統(tǒng)的針對某一行業(yè)行之有效的項目風險控制策略在新的行業(yè)并不一定有效;

　　地域分布變廣

　　大型集團業(yè)務(wù)已經(jīng)達到100億以上，超大型集團已經(jīng)超過1000億元，這些大型集團的施工業(yè)務(wù)基本都已經(jīng)覆蓋國內(nèi)的主要經(jīng)濟區(qū)域，有的企業(yè)甚至實現(xiàn)了一定程度的業(yè)務(wù)國際化，區(qū)域分布廣，帶來地域風險的差異，給施工企業(yè)的風險控制帶來了新的挑戰(zhàn);

　　業(yè)務(wù)鏈條加長

　　就施工業(yè)務(wù)本身而言，從營銷、商務(wù)合約、工程管理、成本、質(zhì)量、安全、資金等涉及的風險管理環(huán)節(jié)非常多，要控制每一個環(huán)節(jié)的風險，已屬不易;一些企業(yè)不斷拓展新的業(yè)務(wù)，如EPC/BT/BOT，需要企業(yè)的能力覆蓋工程業(yè)務(wù)價值鏈新的環(huán)節(jié)，給企業(yè)在技術(shù)、資金、商務(wù)、投資分析等諸多方面提出新的挑戰(zhàn);

　　人員管理的面臨挑戰(zhàn)

　　一是人員道德風險。中國經(jīng)濟的發(fā)展是在各類體系尚不完善的情況下進行的，無論是企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的監(jiān)管體系還是企業(yè)內(nèi)部的控制體系，尚沒有達到規(guī)范的程度，而社會的價值觀已經(jīng)多元化，在豐富多彩的社會環(huán)境中，企業(yè)一方面要適應(yīng)，另一方面要控制內(nèi)部由于人員素質(zhì)、道德、價值觀引起的各類風險，挑戰(zhàn)非常巨大，一些企業(yè)通過激勵機制可以解決部分問題，也有一些企業(yè)由于種種限制，并未解決激勵機制的問題，一些解決辦法被迫放到桌子底下，由此造成各類風險;

　　二是人員能力不及的風險。由于工程項目的大型化、復雜化、工程項目工期的縮短，對人員能力提出新的挑戰(zhàn)，由于個人或者企業(yè)集團團隊能力不及，給項目帶來風險。

　　項目管控模式出現(xiàn)多樣化

　　大型集團出現(xiàn)所謂的三級、二級、一級項目管理模式，多層次的項目管理，工程材料管理軟件使信息、制度、規(guī)范等在組織層次傳遞中不斷衰減，使各類管理的、安全的、成本的風險控制職能，到項目一線變得非常微弱。

　　集團提升項目風險管控的策略

　　企業(yè)集團中，由于項目風險管理的不到位，造成巨大損失的案例比比皆是，對于大型集團而言，要把項目的各類風險監(jiān)管到位，泛普軟件-工程材料管理軟件在實際的管理操作中似乎困難很多，那么，要提升集團對項目的監(jiān)管，到底應(yīng)該如何做呢?