復斯：設(shè)計院2009年管理實踐與趨勢研究報告

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　　復斯：設(shè)計院2009年管理實踐與趨勢研究報告泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

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　　上海復斯管理咨詢公司 專題組泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　《設(shè)計院2009年管理實踐與趨勢》研究報告，由上海復斯管理咨詢公司研究完成。該項研究建立在對400多家設(shè)計院類企業(yè)深度調(diào)查基礎(chǔ)之上。內(nèi)容由三部分組成：2009年設(shè)計院管理實踐主題(第一部分)，2009年設(shè)計院在該管理主題下的實踐現(xiàn)狀(做法、效果、問題)(第二部分)，解決方向與管理趨勢(第三部分)?，F(xiàn)將報告第一部分內(nèi)容摘要如下：泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　一、設(shè)計院2009年管理實踐主題：戰(zhàn)略性發(fā)展需要與頂層運營能力強化需要的“業(yè)績管理”泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　業(yè)績管理，在內(nèi)容上包括業(yè)績類型與指標體系、績效考評體系與方法、業(yè)績過程監(jiān)管與控制、業(yè)績支持、業(yè)績結(jié)果的三大運用(經(jīng)濟資源運用——即收入分配、組織心理資源運用和職業(yè)發(fā)展資源運用)，業(yè)績溝通與改進計劃。復斯研究發(fā)現(xiàn)，業(yè)績管理作為重要的管理主題之一，在設(shè)計院2009年的管理中有兩點重要變化：泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　第一點變化：目的變化——業(yè)務性工作成為業(yè)績管理的直接目的。2009年以前，業(yè)績管理雖然也一直是設(shè)計院管理中的重要主題，但多以激勵下屬業(yè)務單位經(jīng)營積極性和生產(chǎn)積極性為直接目的。2009年，很多設(shè)計院對業(yè)績管理的功能有了更進一步的理解，在戰(zhàn)略性發(fā)展工作上和強化院級層面的組織化運營能力上，直接將業(yè)績管理作為重要的管理手段加以運用。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　第二點變化：方法和內(nèi)容變化。強調(diào)業(yè)績管理與業(yè)務過程的更緊密結(jié)合，重視業(yè)績管理過程中的業(yè)績過程監(jiān)管與控制、業(yè)績支持手段的運用、以及業(yè)績結(jié)果在非經(jīng)濟資源上的運用。項目經(jīng)理博客

　　二、業(yè)績管理在戰(zhàn)略性發(fā)展工作上成為并行的業(yè)績管理主題泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　設(shè)計院在戰(zhàn)略發(fā)展的方向上異彩紛呈，在戰(zhàn)略實施上，除了組織體制的變革之外，大多數(shù)都將業(yè)績管理列為關(guān)鍵性管理主題。復斯研究發(fā)現(xiàn)，在以下5個主要戰(zhàn)略發(fā)展方向上，相應設(shè)計院中的大多數(shù)在業(yè)績管理上擬采取或已采取了變革措施。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　1、發(fā)展工程總承包及向工程公司轉(zhuǎn)型http://52tianma.cn/

　　在復斯研究的400多家樣本中，有200多家大型設(shè)計院將工程總承包業(yè)務確定為主業(yè)或戰(zhàn)略性業(yè)務，將工程公司定位為組織轉(zhuǎn)型的目標。截至2009年，這些設(shè)計院的實際發(fā)展狀態(tài)有三種：1、已基本轉(zhuǎn)型為工程公司，總承包業(yè)務連續(xù)三年超過20億以上;2、總承包業(yè)務處于發(fā)展提升階段，仍以設(shè)計院體制為主，總承包業(yè)務規(guī)模徘徊在10億以下，且發(fā)展相對緩慢或者波動較大;3、總承包業(yè)務仍處于起步階段，總承包業(yè)務一直沒能有效起步。training

　　[1]已轉(zhuǎn)型為工程公司的設(shè)計院。主要是一些重工業(yè)領(lǐng)域的設(shè)計院，這類設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、項目管理制度建設(shè)和項目管理類人力資源培育等工作已基本完成。2009年的管理工作重點是根據(jù)自身總承包項目特點和項目管理的成熟度，以建立成熟、高效的工程公司的業(yè)績管理體系為目標，設(shè)計適合自身階段性特點和需要的業(yè)績管理體系，促進并最終實現(xiàn)向工程公司的全面轉(zhuǎn)型;泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　[2]處于總承包業(yè)務發(fā)展提升階段的設(shè)計院?？偝邪鼧I(yè)務開展較早，但向工程公司轉(zhuǎn)型的組織變革和管理變革不大，缺乏能力培育機制和積累性，總承包業(yè)務的開展比較零散和隨機。為了進一步提升總承包業(yè)務開展的有效性，和形成可持續(xù)開展的機制，2009年這些設(shè)計院試圖通過收入分配和考評制度的變革，進一步強化各業(yè)務主體對總承包業(yè)務參與的長期激勵。

　　[3]仍處于總承包業(yè)務起步階段的設(shè)計院。這類設(shè)計院中，包括2009年由于國家經(jīng)濟刺激計劃而突然承接大量總承包項目的設(shè)計院。這類設(shè)計院在總承包項目的開展上，多采用“臨時搭班子”和依靠行政協(xié)調(diào)的方式。這類設(shè)計院實際處于這樣的困境：不敢改變現(xiàn)有組織體制和分散經(jīng)營體制下，否則可能會嚴重影響設(shè)計業(yè)務的開展效率;但保持現(xiàn)有體制，又沒辦法提高總承包業(yè)務的開展力度。2009年，部分設(shè)計院開始轉(zhuǎn)而尋求在組織結(jié)構(gòu)僅作有限變革的情況下，主要通過業(yè)績管理手段的變革，促使二級設(shè)計業(yè)務單位積極開展總承包業(yè)務的關(guān)聯(lián)性經(jīng)營，以及積極參與總承包項目的生產(chǎn)，實際解決總承包業(yè)務的快速起步問題。club