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工業(yè)設(shè)計團隊項目績效管理
摘要 工業(yè)設(shè)計整體的管理基礎(chǔ)薄弱,國內(nèi)由于工業(yè)設(shè)計的起步較晚,對于設(shè)計的績效管理也較少有人研究過。近年來,由于集成產(chǎn)品開發(fā)模式(IPD)的不斷推廣,工業(yè)設(shè)計部門與其他部門之間結(jié)合得更為緊密,因而,如何考察與提高工業(yè)設(shè)計部門的績效逐漸受到人們的重視。在進行績效管理時應(yīng)該從戰(zhàn)略的高度幫助整個團隊建立卓越的績效管理體系,打通從戰(zhàn)略管理到績效提升的各種關(guān)節(jié),使戰(zhàn)略方案更具操作性,從而做到切實提升團隊的執(zhí)行力和總體績效。club
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關(guān)鍵詞 ID 項目 績效管理 PBC
1 工業(yè)設(shè)計績效管理綜述
績效管理是管理者和員工就目標(biāo)及如何達到而達成共識,并輔導(dǎo)和提升員工績效的過程。績效管理不僅僅是評價方法,更是對工作進行組織,以達到最好結(jié)果的過程、思想和方法的總和。所以,作為一個有效的工業(yè)設(shè)計主管,他必須完成三項職責(zé):1、指導(dǎo)ID設(shè)計師建立明確的工作目標(biāo)。2、監(jiān)督設(shè)計團隊的設(shè)計績效并指出和幫助設(shè)計師解決問題。3、在設(shè)計項目進展的基礎(chǔ)上向其上級匯報有關(guān)工作情況。
作為設(shè)計主管必須樹立這樣的理念:下屬成功了,作為leader個人來說才算是真正的成功。因而,要讓下屬有盡可能多的發(fā)揮空間讓他們施展才華。作為規(guī)則的制定者和執(zhí)行者,leader的自我管理是一個能否真正貫徹績效管理的重要方面。在團隊工作績效管理中,作為考核者總是希望能給每個設(shè)計師以盡可能客觀公平的考評,但是絕對的公平是不存在的,所以,對員工滿意度進行測量,并通過績效輔導(dǎo)及反饋管理使員工對項目績效結(jié)果達到較高的滿意度是一個較為合適的解決辦法。
完整的績效管理過程包括:績效目標(biāo)、績效輔導(dǎo)、績效評價和績效反饋等。ID的績效管理不是簡單的設(shè)計任務(wù)管理,它特別強調(diào)設(shè)計項目運作中的溝通、輔導(dǎo)及設(shè)計師能力的提高。作為績效管理來說不僅要強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向,而且更要重視達成目標(biāo)的過程。對設(shè)計項目工作結(jié)果的關(guān)注,導(dǎo)致了設(shè)計的績效評價;對設(shè)計項目工作過程的關(guān)注,則導(dǎo)致了設(shè)計的績效輔導(dǎo)。
ID的項目績效管理原則:bbs
1、結(jié)果導(dǎo)向原則。結(jié)果是衡量一個設(shè)計項目完成好壞的最重要的指標(biāo),這個"結(jié)果"就是PBC(Personal Business Commitment)的達成情況?,F(xiàn)在的發(fā)展趨勢是從單維(結(jié)果)導(dǎo)向到雙維(結(jié)果+行為)導(dǎo)向??冃Ч芾聿粌H僅關(guān)注結(jié)果和任務(wù)的完成,也更加關(guān)注人們的行為表現(xiàn)和努力程度。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
2、階段性原則。將設(shè)計項目的績效目標(biāo)按設(shè)計過程的不同階段進行分解,考核其階段性目標(biāo)完成情況,使績效目標(biāo)更具體和具備可操作性。PgMp
3、客觀性原則。注意定量與定性相結(jié)合,以"測"為主,以"評"為輔,強調(diào)以設(shè)計過程和設(shè)計結(jié)果的數(shù)據(jù)與事實說話,使整個設(shè)計項目的評估盡可能做到客觀公正。項目管理論壇
4、全方位考核原則。考核信息要盡可能進行全方位的收集,考核結(jié)果要充分考慮到相關(guān)人員的評價(直接主管、相關(guān)主管、員工自評、周邊相關(guān)調(diào)查意見)。club
5、績效關(guān)聯(lián)原則。設(shè)計團隊、項目主管、設(shè)計師是不可分割的利益共同體,團隊的整體績效影響著團隊成員的績效。
2 工業(yè)設(shè)計的項目績效目標(biāo)管理
2.1、設(shè)計項目績效目標(biāo)的來源
作為工業(yè)設(shè)計項目績效管理核心部分的目標(biāo)體系,必須是能夠從動態(tài)性、前瞻性、邏輯性的角度出發(fā),將設(shè)計師,設(shè)計項目的目標(biāo),設(shè)計項目的操作流程和諧地統(tǒng)籌起來,使設(shè)計師的執(zhí)行行為與工業(yè)設(shè)計部門發(fā)展的長期戰(zhàn)略目標(biāo)、公司理念等相聯(lián)系起來,形成協(xié)同效應(yīng)。
績效目標(biāo)的來源:泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
1.ID項目經(jīng)理、ID設(shè)計師與助理ID設(shè)計師各有其所對應(yīng)的不同的職位責(zé)任。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)文章
2.ID部門總目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo),是該職位對總目標(biāo)和流程終點的貢獻(關(guān)鍵目標(biāo)一)泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)文章
3.ID項目的終極目標(biāo),是對項目總目標(biāo)的貢獻(關(guān)鍵目標(biāo)二)www
4.個人績效目標(biāo)、對上級績效貢獻、對相關(guān)部門績效貢獻
2.2、PBC(Personal Business Commitment)--建立在職位基礎(chǔ)上的個人績效承諾
績效承諾應(yīng)該是具體的、明確的、可達到的、可測量的,是團隊測評指標(biāo)的分解。每項目標(biāo)應(yīng)該用路標(biāo)或輸出描述,并制定時間、范圍、成本和質(zhì)量等作為評價的參數(shù),見表1。
實施PBC需要注意:強調(diào)管理而不是考核;強調(diào)設(shè)計主管與設(shè)計師共同參與而不是單向命令;強調(diào)雙向溝通而不是一言堂。
2.3、目標(biāo)量化--分階段目標(biāo)
績效目標(biāo)需制定整個設(shè)計項目的目標(biāo)及分階段目標(biāo),即造型項目最終需要達到一定的造型質(zhì)量并能順利結(jié)案,各階段需要有階段性的成果體現(xiàn)。
ID項目一般來講分為設(shè)計輸入、草圖階段、效果圖階段和手板階段等,運作時需要對所界定的各階段依照PBC進行分解制定階段性目標(biāo)。
3 工業(yè)設(shè)計的項目績效輔導(dǎo)管理 www.dolcn.com
績效輔導(dǎo)是指在部門的日常工作中對員工績效的監(jiān)督與溝通,幫助項目團隊成員了解自己工作進展情況,確定哪些工作需要改進,需要學(xué)習(xí)哪些知識和掌握哪些技能,以達到改善設(shè)計師知識、技能和態(tài)度的目的??冃лo導(dǎo)是連續(xù)的、非正式的、雙向的。
當(dāng)今績效管理的一個發(fā)展趨勢是從純目標(biāo)導(dǎo)向到全過程輔導(dǎo)導(dǎo)向。不僅強調(diào)目標(biāo)分解,而且主管在績效管理中強調(diào)從開始階段、實施階段到反饋階段全過程進行輔導(dǎo)。績效輔導(dǎo)不只是從上而下,更是在操作項目過程中設(shè)計主管和設(shè)計師、設(shè)計師之間的相互學(xué)習(xí)過程,這才是真正的激勵和挖潛。
4 工業(yè)設(shè)計的項目績效考核管理
工業(yè)設(shè)計績效考核是立足于設(shè)計師現(xiàn)實工作的考核,強調(diào)設(shè)計師的工作表現(xiàn)與工作要求相一致,而不只是基于其在部門的工作時間進行評價。設(shè)計的績效考核必須自然地融入ID部門日常管理工作中,才有其存在價值。設(shè)計主管與設(shè)計師雙向溝通的制度化、規(guī)范化,是考核融入日常管理的基礎(chǔ)。完成管理任務(wù)、幫助設(shè)計師提升能力,同樣都是設(shè)計主管義不容辭的責(zé)任??冃Э己艘茏龅接行?、及時、定期??己瞬荒苤皇呛唵蔚?評",要體現(xiàn)激勵作用,通過績效評價可以推動公司人力資源的流動,在合適的崗位上安排合適的人。
4.1、工業(yè)設(shè)計項目績效考核管理的原則及指導(dǎo)方針
績效考核原則:責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向原則、目標(biāo)承諾原則、相關(guān)評價原則、客觀性原則
績效考評的指導(dǎo)方針:泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
分層考核。不同層次的人不在一起考評,同層次的人在一起考評。對于設(shè)計師主要考核其"任務(wù)績效",而對于設(shè)計項目經(jīng)理則需要有更多的"周邊績效"部分。pmp
分階段考評。設(shè)計項目的不同階段有不同的側(cè)重點,需根據(jù)不同階段的特點制定各階段的考評內(nèi)容。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
綜合評價。建立綜合評價體系,多方聽取意見,使評價做到全面客觀。
要有反饋及投訴的渠道??荚u產(chǎn)生意見分歧時隨時向仲裁委員會投訴。使員工有合理的言路渠道
4.2、工業(yè)設(shè)計項目團隊的考核方法
團隊考核重點在于團隊目標(biāo)定額設(shè)定,即定出團隊的PBC。目標(biāo)考核的核心問題在于目標(biāo)的評定方法,結(jié)果性的指標(biāo)可以看作量化硬指標(biāo),過程性的指標(biāo)可以看作非量化軟指標(biāo)。團隊績效考核與leader個人績效目標(biāo)的關(guān)系:團隊績效就是團隊leader的結(jié)果性的績效目標(biāo),而leader的過程性績效為其個人績效目標(biāo)。
4.2.1、ID項目運作考核需包括以下階段內(nèi)容:轉(zhuǎn)自泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
1)設(shè)計輸入。包括小組討論、設(shè)計調(diào)研、競爭產(chǎn)品分析與策略等。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
2)草圖階段。該階段的關(guān)鍵點在于創(chuàng)意的產(chǎn)生及方案的選擇。項目經(jīng)理須將項目組內(nèi)各設(shè)計師對方案的貢獻度做出說明。評估包括草圖各階段獲得的方案,特別需要對創(chuàng)意的來源以及貢獻人做出說明。training
3)效果圖階段。主要考核效果圖階段的設(shè)計師工作情況,涉及效果圖繪制及評審篩選。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
4)手板階段。主要考核手板階段的設(shè)計師工作情況,如手板建模、工藝編制、手板中選情況等。www
考核按項目流程分階段進行,ID項目的流程及階段如圖所示:泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
4.2.2、ID項目經(jīng)理的職責(zé):pmp
責(zé):ID項目經(jīng)理要對項目質(zhì)量以及流程質(zhì)量負責(zé)。這是項目經(jīng)理職責(zé)的重要指標(biāo),必須保證:一、項目最終方案保持較高的造型質(zhì)量,二、按期完成造型任務(wù)并保證項目文檔完整真實。三、保持項目期間組內(nèi)良好的氣氛與積極工作態(tài)度。轉(zhuǎn)自泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
權(quán):為保證方案質(zhì)量,項目經(jīng)理有權(quán)調(diào)控項目組內(nèi)成員,變更工作流程,依據(jù)項目實際情況,可對常規(guī)項目操作程序作適當(dāng)調(diào)整,以符合項目實際運作需要。項目經(jīng)理有依據(jù)項目組意見決定草圖階段方案選用的權(quán)力。項目管理論壇
利:項目經(jīng)理的考核與項目組實際工作完成情況相掛鉤。
4.2.3、ID設(shè)計師職責(zé):http://52tianma.cn/
1)在項目中積極配合項目經(jīng)理工作,協(xié)助項目經(jīng)理完成項目任務(wù)。club
2)依據(jù)定位要求進行方案設(shè)計。www.dolcn.com泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
3)對所提出的方案考慮公司生產(chǎn)可行性。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)文章
4)所提方案具有較強的創(chuàng)新精神,要體現(xiàn)出對潮流的把握和目標(biāo)消費群體的喜好。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
5)所提方案的數(shù)據(jù)和工藝文檔要完整。
4.2.4、工業(yè)設(shè)計項目考核細則泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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