加強(qiáng)分包合同管理見成效

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　　分包工程的合同管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要施工企業(yè)與項(xiàng)目之間上下聯(lián)動(dòng)，使整個(gè)管理過程透明化、流程化，形成一套系統(tǒng)的、規(guī)范的操作流程，達(dá)到總分包商的雙贏。bbs

　　龍信建設(shè)集團(tuán)有限公司經(jīng)歷了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變過程，從早期的勞務(wù)分包發(fā)展到現(xiàn)在年施工產(chǎn)值60多億元的施工總承包特級(jí)企業(yè)，企業(yè)規(guī)模迅速壯大，當(dāng)前形勢下，僅僅依靠自有勞動(dòng)力已不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。為了適應(yīng)市場競爭、降低項(xiàng)目成本及企業(yè)的更快、更好發(fā)展的需要，公司適時(shí)調(diào)整經(jīng)營方式，總承包項(xiàng)目采用勞務(wù)分包和專業(yè)分包進(jìn)行施工作業(yè)。而分包隊(duì)伍的增加給項(xiàng)目管理工作帶來諸多問題，我公司從合同著手對(duì)分包管理進(jìn)行了一系列的改進(jìn)，規(guī)范了一套系統(tǒng)的分包管理流程。www

　　分包合同簽訂的及時(shí)性。在施工項(xiàng)目管理過程中分包商先進(jìn)場施工后補(bǔ)合同的現(xiàn)象屢見不鮮，更有甚者直至工程竣工還未簽訂分包合同，如此違背操作流程，在合同簽約談判時(shí)合同價(jià)的確定容易發(fā)生糾紛。譬如，施工過程中補(bǔ)簽合同的分包商為謀取有利的合同價(jià)格往往是獅子大開口，甚至以撤出隊(duì)伍向要挾，總承包企業(yè)迫于工期壓力而陷入窘境，只好被動(dòng)的接受較高的合同價(jià)格而造成項(xiàng)目成本的增加;而對(duì)于施工完成后尚未簽訂合同的項(xiàng)目，在分包結(jié)算時(shí)總承包企業(yè)隨意的壓低價(jià)格又造成承發(fā)包雙方的糾紛。分包合同是總分包雙方明確責(zé)、權(quán)、利的法律依據(jù)，也是開展經(jīng)營活動(dòng)的基礎(chǔ)，而無合同的經(jīng)營活動(dòng)增加了糾紛調(diào)解的難度，為避免此類糾紛的發(fā)生，我公司規(guī)范了分包合同的簽訂程序，明確規(guī)定先有合同再進(jìn)場施工，要求各項(xiàng)目在確定分包商后須立即簽訂合同，合同草案首先經(jīng)過項(xiàng)目部管理人員評(píng)審，評(píng)審定稿后報(bào)分公司審批，審批簽訂后分包隊(duì)伍進(jìn)場施工。分包合同的評(píng)審審批表格資料錄入信息化系統(tǒng)實(shí)行流程化管理，實(shí)現(xiàn)分包合同簽訂過程的透明化、流程化，規(guī)范化，有效避免了合同價(jià)款糾紛。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　分包合同交底。一般來講，總包企業(yè)分包合同的洽談和簽訂基本上都是由項(xiàng)目部經(jīng)營部門或者合約部門操作實(shí)施，簽訂后的合同也是在這個(gè)部門存放。而分包隊(duì)伍的施工生產(chǎn)活動(dòng)則主要由另外一部分人員——項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)理、質(zhì)量員等現(xiàn)場生產(chǎn)管理人員實(shí)施管理，這部分對(duì)分包合同履行承擔(dān)重要責(zé)任的人員往往并沒有參與過合同的談判和制訂，因而對(duì)合同內(nèi)容知之甚少，其管理活動(dòng)也僅限于如何帶領(lǐng)分包隊(duì)伍完成工作任務(wù)，一旦有糾紛或緊急事件發(fā)生事不能及時(shí)有效地根據(jù)合同條款作出反應(yīng)，采取措施。企業(yè)通常都會(huì)有一個(gè)合同交底的環(huán)節(jié)，合同交底在項(xiàng)目管理中是很重要的一環(huán)，然后現(xiàn)實(shí)中的總承包單位往往忽視了對(duì)項(xiàng)目部生產(chǎn)管理人員的分包合同交底、交底不詳細(xì)或者是程序化的形式交底，項(xiàng)目生產(chǎn)管理人員對(duì)分包合同的條款內(nèi)容及雙方的責(zé)、權(quán)不明，從而造成管理上的缺失。項(xiàng)目管理培訓(xùn)

　　我公司的某個(gè)項(xiàng)目，其模板勞務(wù)分包項(xiàng)目，分包合同明確約定了分包方的工作內(nèi)容為模板支拆、模板拆除后的周材清理、養(yǎng)護(hù)、運(yùn)輸?shù)蕉逊艌龅夭⒍逊耪R等。實(shí)際施工中，分包隊(duì)伍拆除模板后周材胡亂堆放，更別談養(yǎng)護(hù)了，由于生產(chǎn)管理人員由于對(duì)合同內(nèi)容的不盡了解，總承包企業(yè)還要花費(fèi)更大一部分人工成本對(duì)該部分周材進(jìn)行堆放整理和養(yǎng)護(hù)，造成項(xiàng)目成本的增加。針對(duì)上述管理弊病，我們制訂了詳細(xì)的合同交底制度，制度規(guī)定項(xiàng)目經(jīng)營人員根據(jù)分包合同內(nèi)容在分包項(xiàng)目施工前填寫分包合同交底表格，交底表格內(nèi)容包括分包方應(yīng)完成的工作內(nèi)容及進(jìn)度、質(zhì)量、安全、材料要求，獎(jiǎng)罰措施等、總承包方工程款支付方式及支付時(shí)間等、相應(yīng)崗位管理人員的管理職責(zé)，交底表格由各相應(yīng)的生產(chǎn)管理責(zé)任人簽字接收，經(jīng)營部門對(duì)交底過程記錄備案。通過合同交底舉措使生產(chǎn)管理責(zé)任人對(duì)合同的工作內(nèi)容有了詳細(xì)的了解，熟悉了總分包雙方的責(zé)權(quán)關(guān)系，加強(qiáng)了對(duì)分包項(xiàng)目的認(rèn)識(shí)，明確了管理職責(zé)和管理方向，同時(shí)通過對(duì)倉庫保管員的交底也很大限度的減少了材料的損耗和浪費(fèi)現(xiàn)象，從而提高了分包項(xiàng)目的管理水平，使項(xiàng)目成本處于可控狀態(tài)。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　分包的計(jì)量結(jié)算。由于建筑市場規(guī)范性和市場環(huán)境的制約，施工總承包企業(yè)無法按照建筑法律法規(guī)的規(guī)定及時(shí)獲得工程預(yù)付款和工程進(jìn)度款，為了承攬項(xiàng)目獲取利潤，多數(shù)項(xiàng)目還需要墊付一部分資金，由此承擔(dān)相當(dāng)大的資金壓力，為了保證企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，絕大多數(shù)分包合同采用竣工后一次性結(jié)算支付的結(jié)算方式。由于勞務(wù)分包項(xiàng)目大多數(shù)是單價(jià)合同，加之項(xiàng)目經(jīng)營預(yù)算人員有限，施工過程中缺乏對(duì)工程量及時(shí)計(jì)量，分包項(xiàng)目基本上都是在項(xiàng)目竣工或者年終進(jìn)行工程量的計(jì)量結(jié)算，進(jìn)度款以分包方的借支方式支付，沒有嚴(yán)格的支付控制措施，經(jīng)常造成項(xiàng)目工程款的超付。對(duì)分包方及時(shí)準(zhǔn)確的計(jì)量計(jì)價(jià)，不僅是履行合同的要求，也是控制分包方工程款支付的基本保證，工程款一旦超付，造成合同雙方履約能力的不對(duì)等，總包方失去對(duì)分包方制約的手段，甚至造成公司的損失。有些項(xiàng)目對(duì)分包方進(jìn)度款的支付根據(jù)分包隊(duì)伍人員人數(shù)進(jìn)行估算控制，這樣會(huì)造成很大誤差，分包方也會(huì)借此提出各種理由向項(xiàng)目部借款，而項(xiàng)目部在沒有準(zhǔn)確計(jì)量計(jì)價(jià)的情況下隨意撥付工程款，造成超付工程款的被動(dòng)局面。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　前幾年我公司某項(xiàng)目經(jīng)業(yè)務(wù)單位介紹把該項(xiàng)目的砌體砌筑和內(nèi)外墻粉刷給一個(gè)無勞務(wù)資質(zhì)的砌體、抹灰分包隊(duì)伍承包施工，分包方勞務(wù)人員約50多人，該分包工期較短，合同約定竣工后進(jìn)行計(jì)量結(jié)算，施工期間預(yù)算人員也未對(duì)其完成的工程量及時(shí)計(jì)量，項(xiàng)目經(jīng)理每月根據(jù)市場日均工資水平與施工人數(shù)估算分包方的勞務(wù)產(chǎn)值支付進(jìn)度款。由于分包方勞務(wù)人員的技術(shù)素質(zhì)低下，勞動(dòng)生產(chǎn)率極低，等竣工計(jì)量結(jié)算后發(fā)現(xiàn)工程款已嚴(yán)重超付，并且抹灰項(xiàng)目也出現(xiàn)較多處空鼓的質(zhì)量問題，而此時(shí)分包隊(duì)伍早已撤離施工現(xiàn)場。項(xiàng)目部多次電話聯(lián)系分包方要求進(jìn)行返修，都不見其蹤，最后也不了了之，給項(xiàng)目帶來較大的損失。blog

　　自我公司引進(jìn)信息化管理系統(tǒng)后，這種現(xiàn)象有所改觀。信息化管理系統(tǒng)要求項(xiàng)目部每月必須對(duì)分包項(xiàng)目準(zhǔn)確進(jìn)行月度計(jì)量計(jì)價(jià)以加強(qiáng)付款控制管理。生產(chǎn)經(jīng)理每月底把分包方當(dāng)月的施工進(jìn)度范圍及發(fā)生的零星用工填報(bào)分包任務(wù)簽證單表格，經(jīng)過質(zhì)量員確認(rèn)是否存在質(zhì)量問題、安全員確認(rèn)是否存在安全事故罰款、材料員確認(rèn)是否存在材料超限領(lǐng)用等一系列的相關(guān)責(zé)任人員簽署結(jié)算意見后送達(dá)經(jīng)營部門。經(jīng)營人員根據(jù)分包任務(wù)簽證單，對(duì)照施工圖紙計(jì)算分包方當(dāng)月完成的工程量，然后登陸信息化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)錄入工程量進(jìn)行月度計(jì)量結(jié)算，并生成結(jié)算單據(jù)，扣除罰款、代付款項(xiàng)以及各種應(yīng)扣除費(fèi)用后即為當(dāng)月應(yīng)付工程款，根據(jù)應(yīng)付工程款填報(bào)分包付款申請(qǐng)，付款申請(qǐng)和月度計(jì)量結(jié)算單據(jù)同時(shí)在信息化系統(tǒng)中掛帶工作流由項(xiàng)目經(jīng)理至分公司經(jīng)營部、主管經(jīng)理等逐級(jí)審核審批傳遞，審批完成后流轉(zhuǎn)到分公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行進(jìn)度款的支付。根據(jù)結(jié)算單據(jù)及時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目成本的歸集。通過這個(gè)管理流程，分包結(jié)算程序更加規(guī)范和透明，所有的審核審批都是在網(wǎng)絡(luò)中實(shí)現(xiàn)，大大縮短了結(jié)算周期，提高了工作效率，最為重要的是嚴(yán)格的流程管理加強(qiáng)了支付控制，有效避免了超付工程款現(xiàn)象的發(fā)生。pmp

　　對(duì)分包項(xiàng)目的施工成本測算。分包方的施工成本往往被總承包商忽視，成功的分包合同應(yīng)達(dá)到總分包商的雙贏，這是合同順利履行的前提，只有分包商的施工成本低于分包價(jià)格，分包商才有利可圖，進(jìn)而保證合同的順利完成，否則會(huì)給合同的履行帶來極大困難，所以掌握分包商的的施工成本是很有必要的。這類似于建筑發(fā)包市場設(shè)定的項(xiàng)目投標(biāo)最高和最低限價(jià)，不得以低于成本價(jià)中標(biāo)。項(xiàng)目部為了最大限度的追求利潤，在分包合同談判時(shí)把價(jià)格壓的很低，而分包商為了拿到合同就必須以較低的價(jià)格簽約進(jìn)場施工，分包商為了保證利潤，在施工過程中以低于其成本價(jià)無法繼續(xù)施工的理由向總承包方提出變更合同價(jià)格，否則停工或撤出，總承包商為確保工程按期完成只有同意分包商的要求，變更合同價(jià)格。為杜絕此類問題的發(fā)生，我公司參照發(fā)包市場的招投標(biāo)限價(jià)制度，根據(jù)市場價(jià)、企業(yè)定額及已完類似工程價(jià)格發(fā)布了分包項(xiàng)目強(qiáng)勢指導(dǎo)價(jià)，項(xiàng)目部根據(jù)指導(dǎo)價(jià)格實(shí)施分包合同的簽約，簽約價(jià)格須控制在指導(dǎo)價(jià)格的浮動(dòng)范圍內(nèi)。這樣既保證了分包價(jià)格的合理性，有效控制項(xiàng)目成本，也避免了由于低于分包商的成本價(jià)造成糾紛。

　　建立分包合同臺(tái)帳。我公司項(xiàng)目經(jīng)營部門建立了分包合同臺(tái)帳，根據(jù)分包合同編號(hào)進(jìn)行登記，列出了分包項(xiàng)目、合同單價(jià)、結(jié)算工程量、結(jié)算造價(jià)、已付工程款及合同存放地點(diǎn)等信息。公司實(shí)施項(xiàng)目信息化管理后，為了加強(qiáng)了分包項(xiàng)目的合同管理，同時(shí)在信息化系統(tǒng)中建立分包合同臺(tái)帳，項(xiàng)目管理人員可隨時(shí)隨地通過網(wǎng)絡(luò)登陸系統(tǒng)后查閱任何一家分包商的合同條款內(nèi)容、進(jìn)度信息、支付情況、材料領(lǐng)取等各項(xiàng)指標(biāo)信息。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)