中國企業(yè)三大戰(zhàn)略誤區(qū)

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     我的整體看法是，分析一個企業(yè)的效率要從外部，內(nèi)部，技術(shù)三個層面來分析。所謂外部視角，理論上叫做“相對效率”，也就是在世界范圍內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)效率或者說企業(yè)的整體效率處于什么位置。這是一個橫向的比較。所謂內(nèi)部視角，理論上叫做“絕對效率”，也就是從內(nèi)部運營的角度講，企業(yè)在全國同行內(nèi)又處于什么位置。先看全球環(huán)境，再看國內(nèi)本行業(yè)，最后看到行業(yè)內(nèi)技術(shù)的變遷對企業(yè)來說意味著什么，就是我看待生產(chǎn)率問題的三個角度。

     首先，與相對效率關(guān)聯(lián)的是全球一體化的大背景，這是一個伴隨著國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的大背景。上世紀九十年代以后，發(fā)達國家陸續(xù)把他們本身不具備競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到以中國為代表的發(fā)展中國家，這個趨勢整體上還在進行，一方面制造業(yè)仍然是我國接受產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的一個產(chǎn)業(yè)，另一方面，更多的高科技產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)也開始往中國轉(zhuǎn)移。甚至一些產(chǎn)業(yè)鏈高端的，諸如設(shè)計、營銷、物流等環(huán)節(jié)也越來越多的放到中國。

     這樣的轉(zhuǎn)移路徑讓大家整體上感覺我們越來越往高端走，不再處于一個基本的低端的階層，但事實卻有另一番模樣。

     大家看一看蘋果手機的全球價值鏈，就可以看到問題在哪里，一方面，所有整機的生產(chǎn)環(huán)節(jié)(總共四十多個環(huán)節(jié))全部都在中國由富士康這樣的企業(yè)完成，但是這么多環(huán)節(jié)加在一起占據(jù)成本的比例卻非常少。如果把蘋果手機的總成本算179美元，中國制造在里面能夠占據(jù)的成本是6.5美元，占的比例只有3.6%，也就是說雖然我們做了大量的工作，但到最后我們在這個蛋糕里所貢獻的部分只有3.6%。

     這就是中國企業(yè)目前面臨的最大困境，我們在全球產(chǎn)業(yè)鏈里扮演著一個保姆的角色，做最臟最累最苦的活，得到最有限的回報。我們污染了環(huán)境，消耗了資源，甚至于不得已運營血汗工廠，最終的收獲卻不過如此，我們的投入和產(chǎn)出不成比例，原來具有相對優(yōu)勢的行業(yè)在左右夾擊中也越來越困難。

     困境是很明顯的，一方面我們不具備往高端走的技術(shù)，另一方面，所處空間的地板也在不斷往上升。周邊國家的整體競爭力，尤其是在勞動力以及效率方面的競爭力一直在大幅上升。幾年前，廣東一些地區(qū)曾經(jīng)提出過“騰籠換鳥”的策略，把沒有競爭力的保姆產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到西部、內(nèi)地，吸引更有潛力、附加值更高的一些產(chǎn)業(yè)?，F(xiàn)在看來這種策略并不成功，有個別領(lǐng)域把籠子騰出來了，把原來的鳥放走了，新的鳥卻沒有進來，出現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)真空的狀況。

     我們曾經(jīng)有優(yōu)勢的傳統(tǒng)制造業(yè)目前也陷于困境。若干年前，耐克百分之七八十的鞋都在中國生產(chǎn)，而現(xiàn)在被越南取代，中國的勞動力成本優(yōu)勢和東南亞國家比起來已經(jīng)蕩然無存。三四年前，我去一個號稱全球百葉窗老大的企業(yè)調(diào)研，該企業(yè)供應(yīng)大部分沃爾瑪?shù)惹莱鍪鄣闹械投税偃~窗，工廠設(shè)在上海郊區(qū)。當時他們的老板對我說，成本的增加讓他們難以繼續(xù)留在上海，正在考慮是把工廠搬到內(nèi)地諸如四川貴州，還是搬到越南，因為把東西運送到內(nèi)地的成本比從沿海運到美國的成本還要高。

     絕對效率方面的警鐘也敲得非常響。一些企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略上的錯誤使得他們的絕對效率不但沒有上升，反而下降。最近國資委對大型國企提出了新的要求，利潤每年增長百分之十，這是政治任務(wù)。但是以中遠中冶中鋁等大央企正在巨虧，理由都是外部環(huán)境不好，行業(yè)景氣太差。外部環(huán)境確實是虧損的原因，但我認為戰(zhàn)略上的失誤也扮演了重要的角色。

     全產(chǎn)業(yè)鏈并非是最好選擇

    促使企業(yè)犯戰(zhàn)略性錯誤的因素很多，其中之一就是這些企業(yè)無一例外地非常容易獲得資源。比如，有一家大央企的CFO在2009年跟我說他們的資金成本僅三個點，當然是盡可能多地借錢。借完就拿地，因為拿地是最有效率的花錢方法，所以當時央企集中都去拿地。拿地后不急于開發(fā)，等市場變好后再注入旗下的房地產(chǎn)上市公司。他們內(nèi)部把這種模式叫孵化機制，用大量的資源、廉價的資本孵化旗下的戰(zhàn)略性行業(yè)。從集團角度講這么做并沒有錯，但因為錢來得容易，在戰(zhàn)略投放時催成了規(guī)模導向，不但央企、國企這樣，一些大的民企也犯這樣的錯誤。