中國(guó)企業(yè)三大戰(zhàn)略誤區(qū)

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     我的整體看法是，分析一個(gè)企業(yè)的效率要從外部，內(nèi)部，技術(shù)三個(gè)層面來(lái)分析。所謂外部視角，理論上叫做“相對(duì)效率”，也就是在世界范圍內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)效率或者說(shuō)企業(yè)的整體效率處于什么位置。這是一個(gè)橫向的比較。所謂內(nèi)部視角，理論上叫做“絕對(duì)效率”，也就是從內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的角度講，企業(yè)在全國(guó)同行內(nèi)又處于什么位置。先看全球環(huán)境，再看國(guó)內(nèi)本行業(yè)，最后看到行業(yè)內(nèi)技術(shù)的變遷對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)意味著什么，就是我看待生產(chǎn)率問(wèn)題的三個(gè)角度。

     首先，與相對(duì)效率關(guān)聯(lián)的是全球一體化的大背景，這是一個(gè)伴隨著國(guó)際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的大背景。上世紀(jì)九十年代以后，發(fā)達(dá)國(guó)家陸續(xù)把他們本身不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到以中國(guó)為代表的發(fā)展中國(guó)家，這個(gè)趨勢(shì)整體上還在進(jìn)行，一方面制造業(yè)仍然是我國(guó)接受產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的一個(gè)產(chǎn)業(yè)，另一方面，更多的高科技產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)也開始往中國(guó)轉(zhuǎn)移。甚至一些產(chǎn)業(yè)鏈高端的，諸如設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、物流等環(huán)節(jié)也越來(lái)越多的放到中國(guó)。

     這樣的轉(zhuǎn)移路徑讓大家整體上感覺(jué)我們?cè)絹?lái)越往高端走，不再處于一個(gè)基本的低端的階層，但事實(shí)卻有另一番模樣。

     大家看一看蘋果手機(jī)的全球價(jià)值鏈，就可以看到問(wèn)題在哪里，一方面，所有整機(jī)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)(總共四十多個(gè)環(huán)節(jié))全部都在中國(guó)由富士康這樣的企業(yè)完成，但是這么多環(huán)節(jié)加在一起占據(jù)成本的比例卻非常少。如果把蘋果手機(jī)的總成本算179美元，中國(guó)制造在里面能夠占據(jù)的成本是6.5美元，占的比例只有3.6%，也就是說(shuō)雖然我們做了大量的工作，但到最后我們?cè)谶@個(gè)蛋糕里所貢獻(xiàn)的部分只有3.6%。

     這就是中國(guó)企業(yè)目前面臨的最大困境，我們?cè)谌虍a(chǎn)業(yè)鏈里扮演著一個(gè)保姆的角色，做最臟最累最苦的活，得到最有限的回報(bào)。我們污染了環(huán)境，消耗了資源，甚至于不得已運(yùn)營(yíng)血汗工廠，最終的收獲卻不過(guò)如此，我們的投入和產(chǎn)出不成比例，原來(lái)具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)在左右夾擊中也越來(lái)越困難。

     困境是很明顯的，一方面我們不具備往高端走的技術(shù)，另一方面，所處空間的地板也在不斷往上升。周邊國(guó)家的整體競(jìng)爭(zhēng)力，尤其是在勞動(dòng)力以及效率方面的競(jìng)爭(zhēng)力一直在大幅上升。幾年前，廣東一些地區(qū)曾經(jīng)提出過(guò)“騰籠換鳥”的策略，把沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的保姆產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到西部、內(nèi)地，吸引更有潛力、附加值更高的一些產(chǎn)業(yè)?，F(xiàn)在看來(lái)這種策略并不成功，有個(gè)別領(lǐng)域把籠子騰出來(lái)了，把原來(lái)的鳥放走了，新的鳥卻沒(méi)有進(jìn)來(lái)，出現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)真空的狀況。

     我們?cè)?jīng)有優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)制造業(yè)目前也陷于困境。若干年前，耐克百分之七八十的鞋都在中國(guó)生產(chǎn)，而現(xiàn)在被越南取代，中國(guó)的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)和東南亞國(guó)家比起來(lái)已經(jīng)蕩然無(wú)存。三四年前，我去一個(gè)號(hào)稱全球百葉窗老大的企業(yè)調(diào)研，該企業(yè)供應(yīng)大部分沃爾瑪?shù)惹莱鍪鄣闹械投税偃~窗，工廠設(shè)在上海郊區(qū)。當(dāng)時(shí)他們的老板對(duì)我說(shuō)，成本的增加讓他們難以繼續(xù)留在上海，正在考慮是把工廠搬到內(nèi)地諸如四川貴州，還是搬到越南，因?yàn)榘褨|西運(yùn)送到內(nèi)地的成本比從沿海運(yùn)到美國(guó)的成本還要高。

     絕對(duì)效率方面的警鐘也敲得非常響。一些企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略上的錯(cuò)誤使得他們的絕對(duì)效率不但沒(méi)有上升，反而下降。最近國(guó)資委對(duì)大型國(guó)企提出了新的要求，利潤(rùn)每年增長(zhǎng)百分之十，這是政治任務(wù)。但是以中遠(yuǎn)中冶中鋁等大央企正在巨虧，理由都是外部環(huán)境不好，行業(yè)景氣太差。外部環(huán)境確實(shí)是虧損的原因，但我認(rèn)為戰(zhàn)略上的失誤也扮演了重要的角色。

     全產(chǎn)業(yè)鏈并非是最好選擇

    促使企業(yè)犯戰(zhàn)略性錯(cuò)誤的因素很多，其中之一就是這些企業(yè)無(wú)一例外地非常容易獲得資源。比如，有一家大央企的CFO在2009年跟我說(shuō)他們的資金成本僅三個(gè)點(diǎn)，當(dāng)然是盡可能多地借錢。借完就拿地，因?yàn)槟玫厥亲钣行实幕ㄥX方法，所以當(dāng)時(shí)央企集中都去拿地。拿地后不急于開發(fā)，等市場(chǎng)變好后再注入旗下的房地產(chǎn)上市公司。他們內(nèi)部把這種模式叫孵化機(jī)制，用大量的資源、廉價(jià)的資本孵化旗下的戰(zhàn)略性行業(yè)。從集團(tuán)角度講這么做并沒(méi)有錯(cuò)，但因?yàn)殄X來(lái)得容易，在戰(zhàn)略投放時(shí)催成了規(guī)模導(dǎo)向，不但央企、國(guó)企這樣，一些大的民企也犯這樣的錯(cuò)誤。