加強外協(xié)隊伍管理的辦法

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　　隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的迅速擴張和建筑市場的激烈競爭下，外協(xié)隊伍已經(jīng)成為建筑企業(yè)施工生產(chǎn)的主要力量。作為管理型的公司，選擇外協(xié)隊伍和抓好外協(xié)隊伍的管理，不僅是企業(yè)管理的重要內(nèi)容之一，更是落實中央構(gòu)建和諧社會精神的具體行動。我們項目部在任務開發(fā)中，不斷總結(jié)經(jīng)驗、調(diào)整思路、改進工作方法，做到抓住機遇、求真務實、明確目標、落實到人、重點出擊、一抓到底。任務持有量逐年提高，生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模日益擴大。施工產(chǎn)值穩(wěn)步增長，經(jīng)濟效益逐年提高。但是，我們不能再以生存為目的，要從企業(yè)發(fā)展的角度做大做強，充分發(fā)揮國營企業(yè)在人才、技術(shù)、管理方面優(yōu)勢的同時，積極同大企業(yè)、大集團建立起良好的發(fā)展關系，建立起穩(wěn)固的協(xié)作關系。 

　　一、選擇協(xié)作隊伍應注意的幾個問題和為什么要加強對外協(xié)隊伍的管理

　　國家宏觀政策要求建筑企業(yè)逐步規(guī)范建筑勞務分包和用工管理。建設部規(guī)定，從2005年7月1日起，建設部將用3年的時間，在全國建立基本規(guī)范的建筑勞務分包制度，農(nóng)民工經(jīng)過培訓上崗基本被勞務企業(yè)或其他用工企業(yè)直接吸納，“包工頭”承攬分包業(yè)務基本被禁止。湖北省今年已經(jīng)開始實施建筑行業(yè)農(nóng)民工工資保障金制度，并要求建筑企業(yè)為農(nóng)民工辦理工傷和醫(yī)療保險。對工傷事故頻發(fā)、安全隱患嚴重、拒不為農(nóng)民工辦理工傷和醫(yī)療保險的企業(yè)，將進行曝光和處罰。與之相比，公司目前的勞務分包和用工管理模式顯然已經(jīng)滯后于國家的要求。對管理型施工企業(yè)而言，外協(xié)隊伍的質(zhì)量對企業(yè)信譽和項目效益起著十分重要的作用。在目前單一經(jīng)濟關系條件下，外協(xié)勞務隊伍盲目承攬施工任務和片面追求利益最大化。僅憑一紙合同，公司很難約束他們，項目管理過程中容易發(fā)生糾紛、扯皮現(xiàn)象，造成項目管理的風險增大。

　　二、無論采用哪種方式選擇協(xié)作隊伍，在執(zhí)行過程中都應該注意以下幾個問題和嚴格加強對外協(xié)隊伍的管理：

　　(1)嚴格把好資質(zhì)審查關。目前建筑市場上許多自然人(包工頭)通過掛靠有資質(zhì)的企業(yè)，交納一定的管理費即可承攬工程。掛靠企業(yè)通常出具介紹信、資質(zhì)等級證書、業(yè)績證明、安全許可證、營業(yè)執(zhí)照復印件加蓋紅章及法人委托書給自然人(包工頭)承攬工程，在合同簽訂實施過程中，掛靠企業(yè)一般不派員工參與管理而由包工頭自己管理。對于平常的工程進度款也不要求總包單位項目部打入自己企業(yè)的賬戶，而是直接劃人包工頭自己開設的賬戶中。每到年底，包工頭自己去交納當初約定好的管理費或由企業(yè)派人去收。這種模式對有實力或誠實守信的包工頭都沒有問題，但一旦出現(xiàn)履約不力或合同糾紛時，麻煩就來了。從合同角度出發(fā)應該找掛靠企業(yè)，但掛靠企業(yè)有時也叫苦連天，包工頭也沒交管理費，掛靠企業(yè)反而貼進去了不少人力和物力去應對由于包工頭履約不力而造成的民工工資拖欠等許多問題，企業(yè)的聲譽和信譽也受到了巨大的影響。有些工地就出現(xiàn)過這樣的問題：當時引進協(xié)作隊伍簽訂合同時資料手續(xù)都齊全，從資質(zhì)上看也具備所施工項目的能力，但在合同實施過程中，由于包工頭管理不力，工程干不下去，導致項目部致函掛靠企業(yè)出面處理，企業(yè)雖然派管理人員到現(xiàn)場督促解決，但由于人員和設備均是包工頭的，包工頭不聽，效果不大，最后的結(jié)果是項目部強行將其清退出場，但包工頭欠下了大量的民工工資(工程進度款支付也比較及時，包工頭故意拖欠)，包工頭利用民工工資敏感問題大做文章，采用堵路、不撤離現(xiàn)場等手段要求項目部支付所謂的民工工資(實際上結(jié)算工程款早已付清)，逼迫項目部從各種因素考慮不得不讓步而多付民工工資，即花費了不少人力和物力解決問題，工程進度也受到了影響，單位的聲譽和信譽受到了很大的負面影響，經(jīng)濟效益也受損;掛靠企業(yè)也同樣花費了不少精力(因為產(chǎn)生合同糾紛時，項目部從法律角度肯定要企業(yè)出面參與處理)，有些合同責任掛靠企業(yè)也同時要承擔相應的責任。出現(xiàn)這類問題時處理起來很費時、很麻煩，所以，在審查協(xié)作隊伍資質(zhì)時應嚴格把關。如果有機會，應親自到該企業(yè)去考察，與法人代表進行溝通，看其是否真正具備所需的施工能力或管控包工頭的能力，或是協(xié)商一旦出現(xiàn)合同糾紛應該如何處理，或要求企業(yè)應派人參與施工過程的管理，或要求將工程進度款打入企業(yè)賬號，由企業(yè)支付給包工頭。而不應只是簡單的查一下包工頭所拿的資料是否齊全就簽合同，進而引進協(xié)作隊伍。

　　(2)嚴格控制引進協(xié)作隊伍的數(shù)量，把握好協(xié)作隊伍的質(zhì)量。協(xié)作隊伍的數(shù)量應根據(jù)工程規(guī)模大小從嚴控制。在工程任務劃分時，主要、關鍵的項目應該自己干;對于確實有些專業(yè)性較強的項目或施工能力不足的項目才引進協(xié)作隊伍，分包方式應盡量采用工序或勞務分包，盡量避免將工程項目整體發(fā)包。如果關鍵性主體項目都引進協(xié)作隊伍，都靠協(xié)作隊伍干，項目部將失去主動控制工程的權(quán)利，將導致工程的方方面面都受制于協(xié)作隊伍，使企業(yè)在項目管理中處于被動地位。協(xié)作隊伍數(shù)量多了后，項目部管理協(xié)調(diào)的難度就增大了，將導致項目部管理層人員增加，管理成本增大，而最為重要的是協(xié)作隊之間互相攀比、扯皮，管理層將每天陷入具體事務的協(xié)調(diào)，從而花費大量的人力和物力而沒有更多的精力干自己的本職工作。更為可怕的是協(xié)作隊伍串通一氣，挾迫項目部在某些經(jīng)濟利益方面作出讓步。有可能出現(xiàn)這樣的情況：由于各種因素把關不嚴，引進了大大小小的協(xié)作隊伍十幾個，項目部自身僅承擔部分土石方開挖，而將大部分工程分包給協(xié)作隊伍干，在合同實施過程中，由于施工條件發(fā)生變化，工期有所延后，業(yè)主及項目部均要求協(xié)作隊伍增加資源投人以加快施工進度，協(xié)作隊伍這時開始不聽招呼，不是以各種理由拒絕增加資源投入;就是要求項目部提高項目單價，項目部此時陷入極端被動，感到束手無策;左右為難。如果主體工程由自己干，自己有資源，則完全不受制于別人，協(xié)作隊伍若不聽招呼就將任務切割出來由項目部自己施工，大家都沒話說。如果項目部自己沒有資源而將任務協(xié)調(diào)給其他協(xié)作隊，協(xié)作隊之間都不樂意，一個不愿意將任務切除，另一也不愿意接受，從而擔心隊伍之間產(chǎn)生矛盾。還有的協(xié)作隊伍之間經(jīng)常因為施工干擾需要協(xié)調(diào)，項目部有時為了工程的整體利益不得不作出影響某一協(xié)作隊的利益時，這時協(xié)作隊就會說項目部偏向某協(xié)作隊、跟某協(xié)作隊有不同尋常的關系等，說不利于團結(jié)的話，從而不利于整體工作的推進。更為可氣的是：在協(xié)作隊伍采用極端方式，如堵項目部等手段達到其目的時，其他隊伍也仿效。尤其值得注意的是：在辦理結(jié)算時，每個隊伍都互相打聽了解項目部是怎樣結(jié)算的，都互相攀比，都不會去考慮自己所承擔的任務不同、簽訂的合同不同，結(jié)算肯定不同。都想從項目部多結(jié)算，都想跟其他隊伍一樣;更有甚者，互相了解賺取利潤多少，想每個隊伍利潤都一樣?？上攵椖坎康墓芾黼y度增加了多少，需花費大量的精力處理，其結(jié)果還是處理得不盡人意。項目部由此也損失了不少經(jīng)濟利益，每個協(xié)作隊都賺錢了(協(xié)作隊伍不賺錢不會善罷甘休，會采用各種手段將虧損部分要回去)，而導致項目部最后虧損巨大。由此可見，嚴格控制協(xié)作隊伍數(shù)量，把握協(xié)作隊伍的質(zhì)量至關重要。

　　(3)合理確定協(xié)作隊伍的項目單價。項目單價定得好與壞，直接關系到合同實施工程的順利與否。單價定得過高，協(xié)作隊伍高興，有損單位利益;單價定得過低，表面上看單位利益保住了，但在合同實施過程中，損失的利益更大。總之，有句俗話說得好：商人無利不起早。沒有哪一個協(xié)作隊伍會帶著錢來干活，賺到手中的錢才是錢，光理論上算賺多少錢不是他們的目的?，F(xiàn)在很多協(xié)作隊伍合同意識淡薄，但他們都認定了一個事實，那就是單價再低都敢干，都敢去承擔工程，先進場再說。他們認為：進場后自然有辦法保證不虧損;有些協(xié)作隊伍進場前從來不去考慮單價能否做得出來，項目部說項目單價是多少就是多少。總之，以后在他們的心中堅信干了活就不會虧。這種心理和做法為后面的諸多事端埋下了伏筆。單價低，協(xié)作隊伍虧損了就會在施工中想各種辦法去彌補，有經(jīng)驗的協(xié)作隊伍會采取偷工減料、節(jié)約成本，從而導致工程質(zhì)量無法保證。手段高明的則會采取變更新增項目，將工程朝單價高的項目變更;最為惡劣的手段就是將工程停下來，邊干一邊與項目部談，磨洋工，迫使項目部讓步，重新調(diào)整單價，或是中途停工不于了、撤場;更有甚者干活時不說，干完工程到結(jié)算時采用各種手段，如利用民工堵路、上訪或大吵大鬧等手段逼迫項目部讓步彌補其虧損部分。以上種種情況，不管采用哪種手段，最終的結(jié)果都是單位的利益受損，得不償失。

　　(4)對于長期合作的協(xié)作隊伍也應嚴格按程序引進。有許多單位在引進長期合作協(xié)作隊時不嚴格按程序辦，結(jié)果是有苦說不出，反目成仇。因為雙方都是長期合作，知根知底，很多事情就比較隨意而不按程序辦。其結(jié)果是產(chǎn)生合同糾紛時對薄公堂，不歡而散，對雙方都造成了不必要的經(jīng)濟損失。有的工地在引進長期合作協(xié)作隊伍時，考慮到是長期合作關系而沒有嚴格按程序辦，未簽合同，沒談單價就讓其進場施工，在合同實施過程中協(xié)作隊伍配合得也不錯，但雙方一直都沒提合同和單價的事，直到工程快完工時，雙方才開始談合同和單價，這時問題就來了，雙方單價談不妥，項目部按通常價格給協(xié)作隊結(jié)算，協(xié)作隊不接受，說虧損，后來調(diào)查的原因是當時沒定價，協(xié)作隊伍就按其他工地標準給其下面的班組結(jié)算，加之當時春節(jié)又給工人漲工資，故單價就高;還有的就是未定合同，且計量方式也未確定，協(xié)作隊就認為應按實際完成量結(jié)算。最后項目部將協(xié)作隊的所有花費單買了，經(jīng)濟利益受到了極大的損失，雙方以后都不再合作了。所以，在任何時候、任何情況下都應按程序引進協(xié)作隊伍。選擇協(xié)作隊伍和加強對外協(xié)隊伍的管理是一項極其重要的工作，必須慎之又慎，只要把握好以上幾個問題的處理原則及方式、方法，才能選擇好協(xié)作隊伍，更好地完成工程建設。

　　三、加強外協(xié)隊伍管理的方法

　　借助外力發(fā)展自己是建筑企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模擴張的必然趨勢。公司應當迅速培育一批新型的外協(xié)隊伍，與之建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，而不僅僅是單一的經(jīng)濟關系。

　　首先，作為外協(xié)隊伍的直接管理者，項目部應當高度重視外協(xié)隊伍管理。項目領導班子要真正認識到用好和管好外協(xié)隊伍是確保工程施工正常進行的關鍵。項目部應當指定一名副經(jīng)理具體負責外協(xié)隊伍的管理，要在人格上尊重外協(xié)隊伍，與之建立平等協(xié)商的工作機制;要經(jīng)常關心他們的生活，切實為他們協(xié)調(diào)和解決生產(chǎn)過程中遇到的困難，為他們創(chuàng)造良好的施工環(huán)境;幫助他們加強管理，使其有錢可賺。

　　其次，公司可以通過組建職工個人實體、參股、聯(lián)營等方式來提升外協(xié)隊伍的實力，使其成為我們施工的中堅力量。通過注冊準入制度和實踐考察，我們可以選擇一些實力強、講信譽、有前途的外協(xié)隊伍，與其協(xié)商參股或聯(lián)營，通過公司制運作從制度和機制上保證外協(xié)隊伍在項目上的規(guī)范運行，使其融入到我公司的大家庭中來，為我公司的發(fā)展提供強有力的支撐，進而達到優(yōu)勢互補、互惠互利和合作雙贏的目的。

　　再次，采取靈活多樣的戰(zhàn)略合作模式。根據(jù)外協(xié)隊伍實力的不同，公司現(xiàn)在主要采取的合作模式是：勞務分包。有的項目部采用的是清包工，也就是純勞務，這種形式不多。多數(shù)情況下，項目部基本上采用的是我們提供主要材料和大型設備，除此以外的勞務、非主要材料和小型機具都由外協(xié)隊伍自行負責。外協(xié)隊伍不承擔因主要材料價格的變動而引起的市場風險。以我個人的想法就是我們公司也可以進行以下幾種合作模式：1、合作分包，指我們以企業(yè)資質(zhì)、資信和品牌等無形資產(chǎn)作為投入，外協(xié)隊伍則利用自身的公共關系和前期資金投入，雙方優(yōu)勢互補。2、聯(lián)合投標。中標后，全部或大部分工程由外協(xié)隊伍施工，我們主要對工程質(zhì)量、技術(shù)、工期及安全等進行監(jiān)控。3、單項工程分包。指對完成某項工程的所有工序進行分包，外協(xié)隊伍為完成該項目必須承擔所有的工料機及相應的管理費用，包括各種因素變化而引起的風險。4、職工內(nèi)部承包。指公司職工個人承包部分工程。比如：有些項目部對路基、橋涵、攪拌站或材料運輸?shù)葘β毠€人承包。職工個人承包，與項目部簽訂內(nèi)部承包協(xié)議，將市場中的契約行為引入到內(nèi)部企業(yè)管理之中，不僅調(diào)動了職工的積極性，節(jié)約了管理成本，而且可以有效地規(guī)避違法分包的法律風險。第四，以合同管理為主線，管理辦法對合同的簽訂、履約保證、合同的監(jiān)管等方面做了詳細規(guī)定，凡在公司施工的外協(xié)隊伍，必須事先簽訂合同，否則不得進場施工，并在合同簽訂前繳納合同總價的5%-10%的履約保證金，質(zhì)量保證金在每次結(jié)算中扣留一定比例的結(jié)算款，在責任期滿后，無任何質(zhì)量問題時，無息返還。同時嚴禁外協(xié)隊伍將工程再分包或轉(zhuǎn)保。加強對外協(xié)隊伍的安全監(jiān)控是實現(xiàn)安全生產(chǎn)的關鍵和重點，因此，應將外協(xié)隊伍納入公司的安全管理體系和責任體系，使其與公司利益共享，風險共擔。加強外協(xié)隊伍的過程控制好安全質(zhì)量管理。施工過程中，合同是我們與外協(xié)隊伍之間往來的主要依據(jù)，是貫穿項目始終的主線。通過規(guī)范外協(xié)隊伍的合同管理，以合同為依據(jù)加大對外協(xié)隊伍的技能培訓、技術(shù)指導和安全監(jiān)控，嚴格驗工計價和對外清算，抓好過程控制為項目盈利打下基礎。

　　與外協(xié)隊伍簽訂合同應當嚴格執(zhí)行公司的合同管理辦法，項目部應當成立合同管理評審小組，負責對外協(xié)合同的洽談和評審，嚴禁“先進場后簽合同”。合同履行過程中，要注意感情投入，注意人性化管理，多為外協(xié)隊伍提供技術(shù)和管理服務，多幫助他們解決實際困難，嚴禁“以包代管”和“包而不管”。加強外協(xié)隊伍驗工計價與財務結(jié)算管理。工程結(jié)算和撥付按照總量控制，嚴格驗工，嚴禁超撥。按照簽定的單價，根據(jù)完成的工程數(shù)量清單、結(jié)算單，由項目部各部門審核，領導批準程序辦理。民工工資發(fā)放由外協(xié)隊伍提供應付清單，并辦理工資發(fā)放委托付款書，項目部審核并組織發(fā)放。驗工計價和對外清算涉及到雙方的經(jīng)濟利益，非常敏感，項目部應當嚴格按照規(guī)章制度的要求及時與外協(xié)隊伍結(jié)算。為避免產(chǎn)生矛盾，每次驗工計價時，項目部都應當要求外協(xié)隊伍負責人或其授權(quán)的委托人在收方單和結(jié)算單上進行簽字認可。第五，是加大外協(xié)隊伍的準入和選用管理。外協(xié)隊伍由公司各部門及項目部以書面形式推薦，經(jīng)審查合格后錄入準入名冊，然后方可參加公司有關工程的招標，招標需在公司預算合同部和紀委監(jiān)察部等部門的監(jiān)督下進行。第六，是加強外協(xié)隊伍考核評價工作。各使用單位每半年對外協(xié)隊伍進行一次信譽評價，填寫《外協(xié)隊伍履約信息評價表》上報公司，公司每年一次年審并公布結(jié)果，不合格者，取消準入資格。最后，項目部還應當及時做好外協(xié)隊伍

　　的清算工作，以使外協(xié)合同的整個過程得以閉合。需要注意的是，一項合同清算完畢后，項目部應當要求外協(xié)隊伍在末次結(jié)算單上注明“合同結(jié)算完畢，雙方均無異議。質(zhì)保期內(nèi)若產(chǎn)生工程質(zhì)量缺陷，修理費用由甲方在質(zhì)保金中扣除，其余合同條款已履行完畢。”

　　作者：機化廣昆項目部(李恒)