工程項目精細化管理實踐與探索

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　　精細化是一種意識、一種觀念、一種認真的態(tài)度、一種精益求精的文化。精細化管理最基本的特征就是重細節(jié)、重過程、重落實、重質(zhì)量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個細節(jié)上精益求精、力爭最佳。

　　隨著我國宏觀經(jīng)濟調(diào)控政策的逐步深入，以及企業(yè)成本的不斷提高，精細化管理已經(jīng)成為水利水電施工企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵所在。中國水利水電第四工程局(以下簡稱“工程局”)在精細化管理實踐中，通過積極創(chuàng)新內(nèi)部管理機制、構(gòu)筑科學管理體系、強化合同管理等有效措施，有效地推進了項目精細化管理，增強了項目的履約能力和盈利能力，連續(xù)3年實現(xiàn)利潤突破億元的目標?，F(xiàn)將具體做法闡述如下。

　　1優(yōu)化內(nèi)部管理機制，夯實經(jīng)營工作基礎(chǔ)

　　(1)在工程項目的管理中，工程局堅持效益和發(fā)展并重 

　　的原則，持續(xù)強化“創(chuàng)造利潤”的效益意識，對所屬單位進行資源整合，減少管理層次，提高管理效率，為打造新的經(jīng)濟增長點奠定基礎(chǔ)。

　　(2)在工程實踐中，工程局采取行政領(lǐng)導和專業(yè)領(lǐng)導分工負責相結(jié)合的方式，組織成立“工程分包及勞務分包管理領(lǐng)導小組”、“調(diào)價補差(索賠)指導協(xié)調(diào)領(lǐng)導小組和專家咨詢組”、“經(jīng)濟協(xié)調(diào)仲裁領(lǐng)導小組”等機構(gòu)，并進一步明確了專家領(lǐng)導和經(jīng)營管理部的工作職責分工。專家領(lǐng)導工作的重點是：對指定的重點、難點調(diào)價補差項目的業(yè)務指導;研究和策劃調(diào)價補差重大方案;參與研究重大經(jīng)濟政策;參與研究解決重大經(jīng)濟問題;負責指定的投標項目的專業(yè)領(lǐng)導工作和評標工作;參與經(jīng)營系統(tǒng)人員的培訓等。

　　(3)充分發(fā)揮計劃管理在企業(yè)戰(zhàn)略實施中的重要作用，科學組織計劃工作，將戰(zhàn)略目標層層分解成若干子目標，并將子目標落實到工程局的各二級單位、項目及責任人，建立由上而下，由整體到局部的目標控制系統(tǒng)。

　　2樹立先進經(jīng)營理念，完善各項規(guī)章制度

　　(1)制訂經(jīng)營者業(yè)績考核辦法。在每年工作會上，工程局同各二級單位和直管項目單位簽訂生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績責任書，并對各二級單位和直管項目單位進行考核。分局(廠)對所管轄的項目單位進行考核。工程局規(guī)定經(jīng)營者年薪水平與所在單位、項目的經(jīng)營業(yè)績和規(guī)模直接掛鉤，年薪按單位當年完成核算產(chǎn)值的一定比例確定。核算產(chǎn)值考慮管理的難易程度、優(yōu)惠政策導向等因素，其中對非水電產(chǎn)值按實際完成產(chǎn)值放大1.25倍，單項機電設備安裝合同的自營產(chǎn)值按實際完成產(chǎn)值的2倍計算等，以激發(fā)經(jīng)營者的積極性。

　　(2)設立“一票否決”制度。對出現(xiàn)綜合資金上繳率低于一定比例、成本虧損率大于一定比例、發(fā)生重大質(zhì)量事故、發(fā)生重大或特大安全責任事故、綜合考核得分低于或等于60分、虛報經(jīng)營業(yè)績或其他對經(jīng)濟技術(shù)指標弄虛作假行為、經(jīng)營者所在單位職工年度平均工資性收入低于或等于上年度全局在崗職工年度平均工資性收入的60%時不予考核，只兌現(xiàn)預發(fā)年薪，以體現(xiàn)責任、風險、收入相一致的原則。

　　(3)實行經(jīng)營者風險責任金制度，制約短期行為。各綜合分局和專業(yè)分局等以4年為周期、局直管項目單位以合同期為周期進行最終考核，屆滿或項目完結(jié)后由工程局進行任期經(jīng)濟責任審計并核實有關(guān)經(jīng)濟技術(shù)數(shù)據(jù)，視審計結(jié)果一次連本帶息統(tǒng)一兌現(xiàn)經(jīng)營者風險責任金。

　　3增強合同管理意識，保證項目誠信履約

　　工程局貫徹落實“全員、全過程經(jīng)營”理念，各項目管理層、作業(yè)層熟悉合同，強化項目全過程精細化管理，促進經(jīng)營效益的全面好轉(zhuǎn)。

　　3.1認真抓好項目評估，科學確立管理體系

　　(1)加大對項目成本和盈利空間的測算。根據(jù)合同價格、

　　年度計劃情況，有針對性地確定各單位綜合上繳工程局管理費的比率，增強上繳指標的合理性和工程局計劃的執(zhí)行力。

　　(2)從項目工作入手，加大項目前期經(jīng)營管理策劃工作力度。召開前期策劃會議，從項目的管理、分析、運作、控制、考核等各方面進行全面的謀劃，確定項目運作模式，分包形式及分包方案;確定項目組織機構(gòu)及資源配置方案;確定重大技術(shù)方案和施工組織設計、協(xié)調(diào)解決人員、設備資源問題;研讀合同文件，研究國家法律、法規(guī)，分析風險，制定風險預控方案，并結(jié)合當?shù)氐膯蝺r，制訂目標成本;制定各工序的分包單價及成本控制的各項措施，挖掘項目潛力，為開工后的實際操作奠定堅實基礎(chǔ)。

　　3.2認真抓好調(diào)價補差，切實保障企業(yè)收益

　　調(diào)價補差(索賠)是項目合同管理的重點和難點，貫穿于招投標階段至工程竣工保修期滿的全過程。為此，工程局的做法是：

　　(1)成立了調(diào)價補差(索賠)指導協(xié)調(diào)領(lǐng)導小組和專家咨詢組。對分局及重點、難點項目采取由所屬單位負責人牽頭負責，專業(yè)領(lǐng)導分工指導的方式，并對各分局、直管項目的調(diào)價補差作了具體安排。項目經(jīng)理是項目索賠工作的第一責任人，項目總經(jīng)濟師是項目索賠工作的直接責任人，把調(diào)價補差工作提高到項目管理的高度來要求。

　　(2)始終把調(diào)價補差工作放在重要的位置。每年初召開全局性的調(diào)價補差工作會議，研究調(diào)價補差項目的現(xiàn)狀、存在的困難與問題，布置全年各單位調(diào)價補差產(chǎn)值計劃，確定下階段調(diào)價補差工作任務和工作方法，對重點、難點調(diào)價補差項目進行了策劃，制訂相應的措施，隨生產(chǎn)經(jīng)營計劃一并下達。在制訂調(diào)價補差計劃時綜合考慮了項目的盈虧因素，同時建立激勵機制，以促進計劃的落實。

　　(3)做好調(diào)價補差工作的制度建設。為了促進項目調(diào)價補差工作的制度化、標準化、程序化，工程局制訂了《調(diào)價補差(索賠)管理辦法》、《調(diào)價補差管理流程圖》和《投標及工程索賠獎勵辦法》，明確了項目各部門的職責、調(diào)價補差工作程序和要求，使施工企業(yè)自身的權(quán)利得到保護，避免在經(jīng)濟上蒙受損失。

　　(4)加強項目單位、分局、領(lǐng)導小組及專家咨詢組3級互動。領(lǐng)導小組或咨詢組的成員都有指定責任單位，以加大工程局對項目調(diào)價補差的策劃、研究、指導。各項目單位認真研究合同文件、各種往來函件、會談紀要等，積極深入施工現(xiàn)場，審查各種外來記錄，搜集各種索賠線索，制定《調(diào)價補差(索賠)擬報項目工作計劃》，安排布置調(diào)價補差的工作，明確具體的分工事項，要求責任人員定期召開碰頭會，做好基礎(chǔ)資料的收集，落實調(diào)價補差項目跟蹤情況，做好調(diào)價補差工作臺帳等，將各項工作落實在整個合同執(zhí)行過程之中;定期將擬報計劃和跟蹤情況上報工程局，便于領(lǐng)導小組或咨詢組掌握基本情況，制定具體方案和策略，隨時給予必要的指導;在各項目間交流信息，資源共享，對于難點問題，集中領(lǐng)導小組或咨詢組研究對策，重大問題報局調(diào)價補差領(lǐng)導小組決策，通過工程局領(lǐng)導層面運作策劃。

　　3.3認真抓好成本管理，不斷提高經(jīng)濟效益

　　不斷完善成本管理的責任體系，建立項目收入、成本費用實時反映、實時監(jiān)控機制，編制成本控制目標，將成本分解到每個隊(廠)、每個施工部位，并在工程局的大中型項目中推廣，以有效降低項目成本，提高項目的盈利能力。

　　3.4認真抓好過程控制，努力提升管理績效

　　為統(tǒng)一各部門工作規(guī)范，提高工作質(zhì)量和工作效率，工程局制定了項目具體操作層面的操作流程硬性規(guī)定，如《水電工程土建項目計量結(jié)算程序》、《水電工程土建分包項目計量結(jié)算管理程序》，對各部門在計量支付中的職責、工程量計算、工程結(jié)算流程、書面依據(jù)、工作要求等作出了詳細規(guī)定。向上與業(yè)主結(jié)算對接，向下與分包工程結(jié)算對接，把合同管理———工程量計算簽證———材料采購領(lǐng)用核銷———工程結(jié)算———資金支付統(tǒng)一貫穿起來。尤其是統(tǒng)一3個臺帳(工程量臺帳、材料消耗臺帳、資金支付臺帳)，通過臺帳將分包工程合同價款與主合同對應項目價款進行比較、分析，通過微觀數(shù)據(jù)為工程局宏觀決策提供有力的依據(jù)。

　　4建立合作伙伴關(guān)系，規(guī)范工程分包管理

　　隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，工程局積極探索由生產(chǎn)型向經(jīng)營型方向轉(zhuǎn)變的管理模式，認真總結(jié)工程分包、勞務分包管理的經(jīng)驗，修訂完善相關(guān)規(guī)章制度，成立了工程分包及勞務分包管理工作領(lǐng)導小組和工作機構(gòu)，為加強項目工程分包管理奠定基礎(chǔ)。

　　4.1嚴格審批程序

　　(1)按照分級管理、分工負責的方式，工程開工后，施工項目部提出工程分包計劃，并對合同項目進行劃分和量價估算，結(jié)合當?shù)厥袌銮闆r，充分考慮工程單價之間的平衡，確定分包單價上限。組建比價、議價、評標小組，加強對分包隊伍信譽、企業(yè)資質(zhì)、工程業(yè)績的審查。實行分包隊伍安全資格準入制度，引入競爭機制，嚴格履行分包程序，選擇合格的隊伍。

　　(2)嚴格執(zhí)行工程局《工程分包合同示范文本》，并按分級管理的原則，對分包合同條款進行審查。

　　(3)完善分包的審查、審批制度，實行分包備案制度。

　　4.2強化分包合同履約管理

　　施工管理的關(guān)鍵是加強過程控制，加強各職能部門對分包工程施工過程的管理，設專人分管，對工期、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場文明施工進行監(jiān)控，對施工過程進行巡檢或旁站監(jiān)控，及時處理分包施工過程出現(xiàn)的問題，確保施工過程符合合同規(guī)定。

　　4.3加強分包結(jié)算管理

　　(1)嚴格分包人工程量結(jié)算簽證。設定專人負責簽單、校核，簽單、校核人員不能是同一人;在能以工程項目單價、工序單價分包的情況下，禁止使用計時工(或計日工);分包人的白條及借條不能辦理結(jié)算，分包人的各種簽證資料必須每月返回到經(jīng)營部門，3個月以內(nèi)未送交經(jīng)營部門的以后不再辦理結(jié)算;資料不齊全，禁止辦理結(jié)算。業(yè)主未辦理結(jié)算的項目，項目部對分包人不準辦理結(jié)算及支付，只能根據(jù)分包人所完成的合格工程量預結(jié)部分民工工資和分包人墊付的材料款，在經(jīng)過合格工程量確認后，按結(jié)算程序辦理預結(jié)算。未簽訂合同的分包人不能辦理結(jié)算及支付。

　　(2)對分包人用工制度進行監(jiān)管。采取了農(nóng)民工工資支付保障制度、農(nóng)民工工資保證金制度、農(nóng)民工工資支付的監(jiān)控制度、拖欠農(nóng)民工工資舉報投訴制度等，在工程款結(jié)算或支付過程中，采取對農(nóng)民工工資支付與分包人工程款結(jié)算支付掛鉤的辦法，要求必須有農(nóng)民工工資發(fā)放簽字表，確保農(nóng)民工工資發(fā)放到位，切實維護好農(nóng)民工的合法權(quán)益。

　　4.4加強分包人領(lǐng)用材料管理

　　材料計劃必須經(jīng)技術(shù)、經(jīng)營、物資部門審核，分包人每月

　　領(lǐng)用材料時的領(lǐng)料單必須報經(jīng)營結(jié)算部門和財務部門。領(lǐng)料單除明確材料名稱、規(guī)格外，還必須要有量和單價。機電物資部門會同經(jīng)營部門對業(yè)主供應的材料、委托項目部采購材料的消耗量與指標量進行清理核對，及時扣除分包人領(lǐng)用的材料費。

　　4.5加強對分包隊伍的管理

　　(1)對有資質(zhì)、有業(yè)績、有資金設備實力、有施工經(jīng)驗、信譽好的分包人進行培養(yǎng)，采取信息網(wǎng)絡技術(shù)，建立和完善工程局合格分包人名單查詢庫平臺。對參與工程局工程建設的分包隊伍進行資質(zhì)、業(yè)績、信譽審查，經(jīng)過集中評審和網(wǎng)上公示后，收入誠信檔案，逐步擴大工程局合格分包人隊伍數(shù)量。

　　(2)對部分資質(zhì)業(yè)績存在問題的分包隊伍或項目經(jīng)理則列入黑名單，禁止進入工程局分包市場。

　　(3)加強對分包人的監(jiān)控，在全局內(nèi)加快信息傳遞，共享分包資源。

　　(4)以人為本，走專業(yè)化分包與人性化管理相結(jié)合之路。如對勞務用工和技術(shù)工種進行技能培訓，對做出成績有誠信的分包隊伍進行表彰等，與分包隊伍建立起一種相互信任、相互理解、相互支持、長期合作、互利互惠、共同發(fā)展的良好的合作關(guān)系，不斷培養(yǎng)和擴大合格分包商隊伍。

　　5加強項目監(jiān)督管理，健全風險防范體系

　　(1)工程局制訂了《經(jīng)營管理工作檢查及考評辦法》，采

　　取聯(lián)合或?qū)ｍ棛z查方式對項目計劃執(zhí)行情況、合同管理、分包管理、成本管理、經(jīng)營管理等內(nèi)容進行檢查和監(jiān)督，對問題較多的項目進行重點檢查，不合格的項目要填寫整改通知書，限期整改。

　　(2)解剖分包法律糾紛。對項目管理上的漏洞和分包工作中的隱患進行分析，及指出存在的問題，認真吸取教訓。并對分包管理方面出現(xiàn)的問題進行篩選，編撰《工程分包、勞務分包風險防范指導意見》，供各單位甄別，以及管理人員培訓之用。

　　6加強經(jīng)營隊伍建設，打造高效運作團隊

　　隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大、建筑領(lǐng)域的不斷拓展，工程局進一步加強了對經(jīng)營管理人才的培養(yǎng)。

　　(1)建立經(jīng)營人員準入制度，大力引進人才，培養(yǎng)人才。選拔一批文化層次高、有創(chuàng)新精神、有志于經(jīng)營的專業(yè)人才充實經(jīng)營隊伍，并定期進行培訓。健全培訓體系、拓寬培訓渠道，采取請進來、走出去的方式，依托市場開展針對性較強的人員培訓。

　　(2)制訂經(jīng)營負責人管理辦法，推行年度工作述職報告制度。加大經(jīng)營系統(tǒng)各二級單位和項目總經(jīng)濟師人才隊伍的培養(yǎng)，提高他們的整體素質(zhì)，以適應精細化管理要求。制訂經(jīng)營負責人管理辦法，明確任職條件、工作職責和權(quán)限，按照分級管理、雙重管理的原則，對各總經(jīng)濟師進行嚴格管理和考核。推行各級年度工作述職報告制度，重點剖析本單位在市場開拓、合同管理、分包管理、計量結(jié)算、調(diào)價補差等主要經(jīng)營工作方面存在的不足，以及項目的管控能力、政策執(zhí)行能力、風險預控能力，經(jīng)濟責任制落實情況，本人工作情況，對相關(guān)經(jīng)營工作提出合理化建議等。

　　(3)建立健全鼓勵人才創(chuàng)新的分配制度和激勵機制。堅持向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜的政策，對在崗位上兢兢業(yè)業(yè)，在招投標、合同管理、調(diào)價補差等方面有突出貢獻的人員給予獎勵，真正形成崗位靠競爭、報酬靠貢獻的激勵機制，對自費學習獲得全國一級建造師、建筑工程師、結(jié)構(gòu)工程師、造價工程師等執(zhí)業(yè)資格證書并在工程局注冊的人員給予一次性獎勵。

　　7結(jié)語

　　工程局通過貫徹精細化管理理念及認真實踐，使全局上下的合同管理意識、整體經(jīng)營管理水平有了顯著提高，經(jīng)濟效益出現(xiàn)明顯改觀，企業(yè)執(zhí)行力也不斷增強。

　　作者：中國水利水電第四工程局有限公司 魯懷民