海外工程項目勞務(wù)管理工作的實踐與思考

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　　麥加麥地那高速鐵路專線，為沙特政府投資建設(shè)的第一條雙線電氣化高速客運專線。該項目全長450.248公里，設(shè)計最高時速360公里/小時。一期土建工程由中鐵十八局集團和ACC、MASCO三個公司組成的聯(lián)合體共同承建。承接麥加至吉達段內(nèi)主要的鐵路橋梁、新建公路橋和涵洞等結(jié)構(gòu)物的合同金額約合38449.4萬美元。該項目自2009年上場開工，高峰時期勞務(wù)人員達到1300人左右，目前共有勞務(wù)人員700人(中國勞務(wù)420人，外籍勞務(wù)280人)，勞務(wù)人員主要來源于中國、印度、巴基斯坦、孟加拉、斯里蘭卡等國。自項目上場以來，勞務(wù)隊伍管理始終是承建單位的工作重點。 

　　轉(zhuǎn)變勞務(wù)管理的觀念，因地制宜制定勞務(wù)管理思路 

　　麥麥高鐵項目由于線長、點多，人員分散、流動性大，不便于集中管理;勞務(wù)人員來源于不同的國家，他們的生活習(xí)慣、宗教信仰等不同;出國勞務(wù)由于受簽證配額的影響，勞務(wù)的招聘、更換成本較高、周期長、難度較大;勞務(wù)人員背井離鄉(xiāng)，遠離祖國，陌生的環(huán)境、枯燥的生活，使得勞務(wù)人員的思想情緒極度敏感，往往會因為一些日常小事得不到及時解決，很容易在勞務(wù)隊伍中產(chǎn)生共鳴，最后發(fā)展成為停工、罷工或集體上訪事件。

　　海外項目不同于國內(nèi)的項目，要從思想改變勞務(wù)管理理念，明確勞務(wù)管理的具體思路，制定相應(yīng)的措施。一是防止將國內(nèi)勞務(wù)管理的習(xí)慣和經(jīng)驗簡單照抄照搬到海外項目中來;二是必須制定一系列勞務(wù)管理制度、勞務(wù)處理的預(yù)案和相關(guān)措施，勞務(wù)管理和勞務(wù)事件的處理，不能采取簡單、粗暴的方法和單一的方式，要根據(jù)具體情況靈活處理，防止事態(tài)擴大;三是必須認真研究當?shù)氐膭诠し珊头ㄒ?guī)，嚴格執(zhí)行勞務(wù)合同條款，自覺遵守當?shù)氐姆煞ㄒ?guī);四是加強對勞務(wù)的日常教育和管理，重視勞務(wù)管理工作，認真對待勞務(wù)反映的問題，及時妥善解決勞務(wù)問題;五是勞務(wù)管理人性化，平時要多關(guān)心勞務(wù)的生活，注重處理和化解勞務(wù)反映的日常問題和暴露出來的各種隱患，做到快速解決，及時化解，防止日積月累，積小成大，從而引發(fā)大的勞務(wù)糾紛。

　　轉(zhuǎn)變勞務(wù)管理的模式，實行一級管理

　　推行項目一級管理，實行勞務(wù)管理和問題處理專人負責，確保勞務(wù)管理的制度和有關(guān)措施落實到位，防止勞務(wù)管理工作出現(xiàn)脫節(jié)，形成上有對策、下有政策的現(xiàn)象，不利于勞務(wù)問題的處理和解決。

　　一是實行管理人員“定崗、定員”的用人機制，減少管理層次，簡化管理環(huán)節(jié)和處理程序，安排專人負責勞務(wù)問題的處理，便于勞務(wù)問題得到及時、快速解決。項目前期我們實行的是指揮部、分部、施工隊三級管理模式，在現(xiàn)場出現(xiàn)的勞務(wù)問題或糾紛，由于管理層次較多，不能將問題在第一時間解決或處理，許多小問題積壓成大問題，勞務(wù)矛盾激化，造成勞務(wù)罷工等惡性事件。

　　二是堅持勞務(wù)問題處理“不過夜”制度。項目部在接到勞務(wù)反映的問題后，必須第一時間到現(xiàn)場進行處理，能立即處理的立即處理，對于比較復(fù)雜、涉及面廣的問題，在給勞務(wù)做好解釋的同時，限定時間處理或給予答復(fù)。

　　三是發(fā)揮外籍管理人員的作用。為了便于外籍勞務(wù)糾紛的處理和有關(guān)信息的溝通，還專門安排了一名懂英語、阿語、烏爾都語的外籍管理人員，專門負責與外籍勞務(wù)的溝通，協(xié)助處理勞務(wù)糾紛事件。一旦出現(xiàn)勞務(wù)問題，能夠及時將問題反饋上來，將處理意見傳達下去，避免了因為語言溝通原因延誤問題的解決。同時，充分利用沙特人在當?shù)氐馁Y源優(yōu)勢，聘用沙特代表專門處理外籍勞務(wù)糾紛，必要時通過沙特人借助沙特警方、移民局等政府部門處理外籍勞務(wù)問題。

　　四是實行勞務(wù)管理問責制度。對于發(fā)生的勞務(wù)問題，在妥善處理后，出具勞務(wù)問題處理報告，分析其原因;是管理人員的問題，追究其責任，是勞務(wù)的問題，按照有關(guān)規(guī)定下發(fā)處理通報。

　　加強合同管理，規(guī)范勞務(wù)用工

　　勞務(wù)用工合同是企業(yè)和務(wù)工人員明確合同關(guān)系、約束雙方責權(quán)的重要依據(jù)，勞務(wù)問題往往都是因為勞務(wù)合同簽訂不規(guī)范、手續(xù)不完備、合同條款未履行等原因引發(fā)勞務(wù)糾紛。因此，加強合同管理，規(guī)范勞務(wù)用工，認真履行合同條款，對日后處理勞務(wù)糾紛事件至關(guān)重要。

　　一是統(tǒng)一合同范本，實行合同集中管理。在項目實行一級管理以前，各分部獨立核算，各自為陣，簽訂的勞務(wù)合同條款也各有差異，特別是在工資標準、工作時間、福利待遇等方面的約定不同，在合同糾紛的處理上標準不一，執(zhí)行也不一樣，給合同管理、合同糾紛的處理增加了難度。項目部根據(jù)中國籍勞務(wù)和外籍勞務(wù)的特點，制定了兩　　二是及時完善合同手續(xù)。項目部安排專人對人員合同有關(guān)信息進行登記，及時清理用工人員的合同完善情況，未完善的及時補充完善。對于合同期滿愿意回國的，及時辦理手續(xù)安排回國;愿意續(xù)簽合同繼續(xù)工作的，完善合同續(xù)簽手續(xù)。對于合同期未滿提前解除合同的，按照未履行合同時間占合同期限的比例計算扣除違約金，并及時完善解除合同手續(xù)。

　　三是嚴格執(zhí)行合同條款。按照合同約定，外籍勞務(wù)每月中旬發(fā)放一次工資，中國籍勞務(wù)每三個月發(fā)放一次工資。我們每月中旬將各區(qū)段外籍勞務(wù)發(fā)放工資的時間張貼公布，財務(wù)安排專人現(xiàn)場逐一發(fā)放;中國籍勞務(wù)每月公布考勤和工資表，基本保證了工資及時兌現(xiàn)。每月發(fā)放工資條，勞務(wù)確認其收入后簽字按手印，節(jié)約了每季度工資發(fā)放的時間。

　　四是不能履行合同條款時，除了提前安排人員給工人做好解釋工作外，還應(yīng)采取給予經(jīng)濟補償?shù)确绞竭M行安撫。

　　嚴格執(zhí)行勞務(wù)招聘制度，嚴把各個關(guān)口

　　加強勞務(wù)招聘的關(guān)口控制，提高招聘勞務(wù)的質(zhì)量，是有效降低勞務(wù)糾紛的重要保證。

　　一是認真執(zhí)行公司的招聘管理制度。對于中國籍勞務(wù)的招聘，應(yīng)由公司負責簽訂統(tǒng)一的《勞務(wù)派遣與雇傭合同》、《出國人員申請書》、《出國人員保證書》，辦理出國手續(xù)。通過現(xiàn)場管理能力強、信譽好的隊長擔?；蛲扑]的勞務(wù)人員，必須按照程序招聘，如果勞務(wù)人員在國外出現(xiàn)任何糾紛，擔保人或推薦人有處理糾紛的義務(wù)，并承擔相應(yīng)的連帶責任。

　　二是加大對外籍勞務(wù)的招聘使用。通過當?shù)匦抛u好、有實力的代理公司招收大量的外籍勞務(wù)，增加外籍勞務(wù)人員數(shù)量，改善勞務(wù)隊伍人員結(jié)構(gòu)。對中國籍勞務(wù)進行篩選和淘汰，將技能、素質(zhì)較低，容易滋事的勞務(wù)安排回國，同時大量招聘補充外籍勞務(wù)。勞務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，能有效地降低勞務(wù)糾紛的發(fā)生，節(jié)約了工費，增加了效益。

　　三是嚴格執(zhí)行“試用期”制度。所有外籍勞務(wù)招聘簽訂合同，均明確三個月的試用期，試用期滿經(jīng)過考核合格的，方可錄用使用，不合格的及時清退。

　　四是充分利用國內(nèi)人才管理中心和外籍勞務(wù)代理公司的作用，由他們協(xié)助處理勞務(wù)糾紛事件?，F(xiàn)場發(fā)生勞務(wù)糾紛事件，在積極處理的同時，主動與代理公司聯(lián)系，由他們協(xié)調(diào)或出面做家屬的工作，幫助處理勞務(wù)糾紛。

　　改革勞務(wù)用工制度，推行工班“工費承包”

　　一是實行“以外勞為主、中國勞務(wù)為輔、中外結(jié)合”的用工制度。中國籍勞務(wù)有技術(shù)優(yōu)勢、比較靈活，利于搞突擊施工，但工費高、管理難度大;相對中國籍勞務(wù)，外籍勞務(wù)更能適應(yīng)高溫環(huán)境作業(yè)、工費低、好管理。中國籍勞務(wù)與外籍勞務(wù)各有特點，充分發(fā)揮他們的優(yōu)勢，形成優(yōu)勢互補，也是降低成本的關(guān)鍵。

　　二是機動靈活地調(diào)整工作任務(wù)，確保現(xiàn)場任務(wù)均衡。對于現(xiàn)場任務(wù)不均衡，造成人員不足或窩工時，項目部應(yīng)機動靈活，及時對人員進行調(diào)配和調(diào)動，隨時調(diào)整工作任務(wù)，確保各工班的任務(wù)均衡和工作銜接，防止出現(xiàn)有的工班活干不完、有的工班沒活干的現(xiàn)象發(fā)生。只要保證現(xiàn)場各工班任務(wù)均衡，連續(xù)工作，才能穩(wěn)定隊伍。

　　三是推行工班“工費承包”，實行多勞多得的分配制度，提高工人的工作積極性。根據(jù)現(xiàn)場實際情況，采用多樣承包形式，凸顯多勞多得，不勞不得，轉(zhuǎn)變其工作作風，激發(fā)其積極性。如在工程任務(wù)飽滿、工作面較多的情況下實行責任單價承包;一些零散工作，無法按工程量計量的工作，實行總價或總工日承包;對于干完承包工程的當日空閑勞務(wù)，工區(qū)和施工隊也可以安排干些雜活(根據(jù)實際情況按工時靈活承包)，增加其經(jīng)濟收益。切實的讓勞務(wù)感受到單價承包帶來的好處和利益，使其主動要求繼續(xù)承包下步工序和其它工程，達到為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。推行工費承包制度后，能打破“吃大鍋飯”的機制，拉開了工班之間、勞務(wù)之間的收入差距，真正體現(xiàn)多勞多得，既保證了工程進度，降低了管理成本，又提高了工人的收入水平。

　　四是實行人員雙向選擇，競爭上崗，有利于推行工費承包和優(yōu)勝劣汰?，F(xiàn)場隊長、工班長對工人有選擇權(quán)，工人對隊長、工班長也有選擇權(quán)，積極為有能力的人員提供發(fā)展平臺，使管理水平低、工作技能差、靠混日子拿工資的人員沒有空間和環(huán)境，最后不得不自己打報告離境回國。根據(jù)現(xiàn)場工作表現(xiàn)，擇優(yōu)聘用了一批工班長和隊長，定期考核，及時對不稱職的隊長、工班長及時進行了解聘或撤換。

　　五是推行責任成本核算，調(diào)動勞務(wù)的工作積極性。實行個人收入與核算盈虧情況掛鉤，項目部每月初需根據(jù)計劃，給各工區(qū)、隊下達月計劃，月底根據(jù)其人工費、機械費、材料費、管理費等成本和完成產(chǎn)值情況，進行責任成本分析，編輯成本分析報告，通報檢查執(zhí)行情況及考核結(jié)果。根據(jù)承包單價、工效和考核結(jié)果，按月獎罰兌現(xiàn)，成本核算好的單位每月能拿到獎金，得到實惠;成本核算差的單位只能按照虧損比例計提工資。通過一段時間的推行，各工區(qū)、隊已經(jīng)逐步樹立起了成本核算的思想，過程中能夠主動算賬，自覺控制成本，提高工效，工人的工作主動性、積極性也有了較大提高。

　　建立完善勞務(wù)管理制度體系

　　一是建立勞務(wù)管理制度。建立了勞務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)，明確信息溝通渠道、問題報告與受理程序，各營區(qū)都設(shè)置了企務(wù)公開欄，將勞務(wù)人員反映問題的流程、項目部處理勞務(wù)問題的程序、以及相關(guān)責任人的聯(lián)系方式、對勞務(wù)問題的處理和解決步驟等張貼公布，實行勞務(wù)問題解決處理透明化管理，做到勞務(wù)糾紛早發(fā)現(xiàn)、早解決，及時化解矛盾與危機，確保了勞務(wù)隊伍的穩(wěn)定。

　　二是加強勞務(wù)日常管理，暢通溝通渠道。堅持以人為本的思想，采取嚴管與善待相結(jié)合的原則，把勞務(wù)人員當作自己的員工對待，納入正式員工的管理范疇，做到了承諾與兌現(xiàn)相統(tǒng)一?，F(xiàn)場出現(xiàn)問題后，堅持以公平、公正的態(tài)度來處理和解決與勞務(wù)之間發(fā)生的矛盾。

　　三是建立分區(qū)負責，建立較好的協(xié)調(diào)機制，以確保及時、快速地處理好勞務(wù)糾紛。公司根據(jù)沙特境內(nèi)的工程分布情況，設(shè)置了東部、西部兩個區(qū)域勞務(wù)管理總負責人，由總負責人協(xié)調(diào)處理勞務(wù)糾紛事件。

　　四是建立完善的勞務(wù)黑名單報告制度。對不認真履行合同內(nèi)容、惡意帶頭或煽動勞務(wù)集體罷工，以及到當?shù)仡I(lǐng)事館上訪、集會等惡性事件的勞務(wù)人員，對其進行耐心的說服、教育，對不能認識或改正錯誤的勞務(wù)，一律劃入勞務(wù)黑名單庫，及時向駐地領(lǐng)事館和公司上報黑名單情況，徹底杜絕這些勞務(wù)再次出國務(wù)工。

　　五是項目部所有下發(fā)的文件、通知、規(guī)定等。安排專人翻譯成英文、阿文、烏爾都語等三種語言形式下發(fā)到各區(qū)段、工班，同時在各營區(qū)宣傳欄進行張貼，確保所有工人都能了解掌握項目管理的規(guī)定和制度，避免了因為語言溝通問題，造成項目部的各項管理制度傳達、執(zhí)行、落實不到位。

　　六是定期對勞務(wù)人員的思想動態(tài)進行調(diào)查摸底，隨時掌握勞務(wù)隊伍情況，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取有效措施，化解矛盾。對可能上訪的人員進行重點關(guān)注，掌握其思想動態(tài)，在積極做思想解釋工作的同時，聯(lián)系其家人協(xié)助做解釋和安撫工作。

　　加強后勤服務(wù)保障工作，實行人性化管理

　　后勤服務(wù)保障工作，事關(guān)勞務(wù)的切身利益。如果勞務(wù)日常生活中的問題得不到有效解決，勢必會影響到勞務(wù)的情緒和隊伍的穩(wěn)定。

　　一是加強營區(qū)管理，定期檢查和整改。針對不同國家的外籍勞務(wù)，尊重他們所在國的風俗習(xí)慣。每月對營區(qū)進行一次綜合檢查，獎優(yōu)罰劣，發(fā)現(xiàn)問題及時通報，限期整改，確保勞務(wù)人員有一個好的生活環(huán)境。

　　二是實行勞務(wù)管理人性化。對勞務(wù)人員在工作上激勵幫扶、在生活上關(guān)心愛護、在待遇上落實到位，做到勞務(wù)與職工平等對待。

　　三是切實維護勞務(wù)人員的合法權(quán)益。實行食堂伙食集中采購發(fā)放制度，各單位的標準一樣，保證工人的用餐質(zhì)量。每月及時公布勞務(wù)的考勤情況、伙食費開支等情況，實現(xiàn)管理透明化，有問題的及時解決處理，防止矛盾積壓引發(fā)新的矛盾。實行勞保服、勞保鞋、勞保手套等防護用品定期發(fā)放制度。項目部統(tǒng)一建立臺賬，登記發(fā)放，保證安全防護和勞保用品發(fā)放到位，為勞務(wù)人員提供基本的安全保障措施。

　　四是做好勞務(wù)人員的服務(wù)保障工作，為他們排憂解難，解除后顧之憂。所有勞務(wù)人員就醫(yī)，項目部安排專人負責，工傷發(fā)放全額工資，病假根據(jù)醫(yī)院診斷報告發(fā)放50%的工資;根據(jù)合同條款，外籍勞務(wù)每月15-20日發(fā)放上月工資，中國籍勞務(wù)每三個月發(fā)放一次工資，每次發(fā)放工資后，項目部安排專人、專車做好勞務(wù)匯款工作。

　　總之，勞務(wù)管理工作是海外項目必須長期面對、高度重視的一項持久工作;如何做好勞務(wù)管理、穩(wěn)定勞務(wù)隊伍，是施工企業(yè)必須不斷探索和研究的一項重要課題。項目管理的成敗，很大程度上決定于隊伍管理的好壞。因此，勞務(wù)管理沒有現(xiàn)成的模式和辦法，需要結(jié)合項目的實際情況，在管理工作中不斷總結(jié)和完善。只要自覺遵守當?shù)貏诠し桑瑖栏癜春贤瑮l款執(zhí)行，服務(wù)保障到位，預(yù)案措施得力，在處理勞務(wù)問題時有耐心，講策略，多做解釋和防范工作，少做“救火隊長”，就一定能把勞務(wù)管理工作做好。