BT工程項(xiàng)目的資金管理及工程實(shí)例

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　　一、工程項(xiàng)目承包模式簡(jiǎn)述

　　傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)——招標(biāo)——建造模式是我國(guó)建筑工程領(lǐng)域基本的承包模式，這種模式最突出的特點(diǎn)就是按部就班地實(shí)施建筑工程項(xiàng)目，只有一個(gè)階段結(jié)束后，下一階段才開始。隨著工程管理發(fā)展，這種模式的缺點(diǎn)越來越明顯。基于承發(fā)包模式演變和發(fā)展，原建設(shè)部頒發(fā)了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》和《建設(shè)工程總承包管理規(guī)范》，闡述了推行工程總承包的重要性和必要性，并參照國(guó)際慣例新版FIDIC合同的文本，明確了工程總承包管理的具體意見。這表明建設(shè)主管部門，也在促進(jìn)建筑工程項(xiàng)目承包由不同主體的施工總承包向以工程總承包模式的方向發(fā)展，工程總承包模式優(yōu)越性就在于：能夠把生產(chǎn)要素和資源最佳的配置在工程項(xiàng)目上;減少管理環(huán)節(jié);真正體現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)與效益、責(zé)任與權(quán)力、過程與結(jié)果的統(tǒng)一。

　　建筑工程總承包將傳統(tǒng)上彼此獨(dú)立的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等環(huán)節(jié)有機(jī)地組織在一起，進(jìn)行整體統(tǒng)籌管理，提高工程建設(shè)水平，縮短建設(shè)總工期，降低工程投資。目前在我國(guó)，有許多承包企業(yè)在這方面已進(jìn)行了有效的探索，在建筑領(lǐng)域運(yùn)用比較成熟的總承包模式的主要有兩種：即設(shè)計(jì)—建造模式(Design-Build，DB模式)和設(shè)計(jì)—采購—建造模式(Engineering Procurement Construction，EPC模式)。

　　二、BT工程項(xiàng)目模式的概念及意義 

　　1、BT的概念

　　BT(Build-Transfer)即建設(shè)-轉(zhuǎn)讓，是由業(yè)主通過公開招標(biāo)的方式確定建設(shè)方，由建設(shè)方負(fù)責(zé)項(xiàng)目資金籌措和工程建設(shè)，項(xiàng)目建成竣工驗(yàn)收合格后由業(yè)主回購，并由業(yè)主向建設(shè)方支付回購價(jià)款的一種融資建設(shè)方式。

　　2、采用BT方式的意義

　　和傳統(tǒng)的投資建設(shè)方式相比，采用BT方式具有一定的優(yōu)勢(shì)：

　　(1)采用BT方式可為項(xiàng)目業(yè)主籌措建設(shè)資金，緩解建設(shè)期間的資金壓力

　　(2)采用BT方式可以降低工程實(shí)施難度，提高投資建設(shè)效率。BT項(xiàng)目由建設(shè)方負(fù)責(zé)工程全過程，包括工程前期準(zhǔn)備、設(shè)計(jì)、施工及監(jiān)理等建設(shè)環(huán)節(jié)，因而可以有效實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、施工的緊密銜接，減少建設(shè)管理和協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)的一體化優(yōu)勢(shì)和規(guī)模效益。

　　(3)BT方式一般采用固定價(jià)格合同，通過鎖定工程造價(jià)和工期，可有效的降低工程造價(jià)，轉(zhuǎn)移業(yè)主的投資建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)。

　　(4)BT項(xiàng)目回購資金有保證，投資風(fēng)險(xiǎn)小。BT方式通過設(shè)置回購承諾和回購擔(dān)保的方式，可降低投資回收風(fēng)險(xiǎn)，其投資回收期限較短。對(duì)大型建筑企業(yè)而言，BT項(xiàng)目是一種良好的投資渠道，通過BT方式參與工程項(xiàng)目的投資建設(shè)，既有利于避免與中小建筑企業(yè)的惡性競(jìng)爭(zhēng)，又能發(fā)揮企業(yè)自身技術(shù)和資金的綜合優(yōu)勢(shì)。

　　隨著城市建設(shè)的發(fā)展，在城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面，越來越多的地方政府，采用BT方式投資建設(shè)城市基礎(chǔ)設(shè)施。如廣東省湛江市政府投資建設(shè)的廣東省第十四屆省運(yùn)會(huì)場(chǎng)館建設(shè)項(xiàng)目(約40億元)及海濱大道改造項(xiàng)目(約6億元)，取得了良好的效果。

　　三、某展覽中心工程(BT項(xiàng)目)資金管理實(shí)例

　　(一)項(xiàng)目概況

　　展覽中心項(xiàng)目是某公司總承包的一個(gè)BT工程。業(yè)主是C市人民政府，建筑總面積約6.6萬㎡，結(jié)構(gòu)類型為框架鋼結(jié)構(gòu)，工程合同總造價(jià)5.1億元。該工程于2008年10月14日開工，2010年10月竣工。

　　(二)項(xiàng)目資金管理模式

　　展覽中心項(xiàng)目采取BT模式建設(shè)，即：由該公司總承包投資修建，發(fā)包人(C市市政府)分階段連本帶息對(duì)工程進(jìn)行回購。項(xiàng)目投資利息以中國(guó)人民銀行發(fā)布的同期貸款基準(zhǔn)利率上浮2.5個(gè)百分點(diǎn)計(jì)算，利息自資金投入之日起計(jì)算，按季支付。

　　按照甲乙雙方BT協(xié)議規(guī)定，對(duì)乙方投入的工程款，從工程竣工之日起分四次還本付息。截止2010年11月甲方已按合同約定支付了二次工程款，合計(jì)收回工程款28100萬元及相應(yīng)利息1800萬元。剩余工程款收款日期分別為2011年10月和2012年10月。

　　(三)項(xiàng)目資金管理措施

　　1.科學(xué)設(shè)定分包合同中的資金條款

　　緊緊圍繞總包合同收款日期，簽訂分包合同的工程款付款日期，確保先有收入來源，后有資金支出，形成一個(gè)可循環(huán)的資金鏈。由于承接的是BT項(xiàng)目，資金是由公司自行籌集，那么簽訂分包合同時(shí)，在“工程款支付方式”這一條款中，對(duì)不同的分包項(xiàng)目簽訂不同的付款方式。如勞務(wù)合同的付款方式是按照每月實(shí)際完成工程進(jìn)度部位并驗(yàn)收合格支付不低于80%的勞務(wù)費(fèi)，確保勞務(wù)費(fèi)不拖欠;專業(yè)分包合同的付款方式是先支付20%～30%工程預(yù)付款，根據(jù)總包合同的收款日期確定后幾筆付款日期，從而減少公司墊資的資金壓力。

　　2.實(shí)施嚴(yán)格的資金計(jì)劃管理

　　每季度編制一次資金計(jì)劃，每月再按照實(shí)際完成情況編制月度資金計(jì)劃，在編制資金計(jì)劃時(shí)由預(yù)算部、工程部、財(cái)務(wù)等幾個(gè)部門共同制定，具體編制資金計(jì)劃流程是;首先，由工程部按照生產(chǎn)計(jì)劃提供季度或月度各分包單位預(yù)計(jì)完成情況，然后由預(yù)算部門按照工程部提出的計(jì)劃，估算出各分包項(xiàng)目完成產(chǎn)值情況，最后由財(cái)務(wù)部門根據(jù)預(yù)算部門提供的資料和分包合同相關(guān)付款條件，編制季度或月度資金計(jì)劃，上報(bào)公司財(cái)務(wù)處。當(dāng)資金下?lián)芎螅皇敲つ康陌凑召Y金計(jì)劃全額支付，而是要看各分包單位是否保質(zhì)、保量按照生產(chǎn)計(jì)劃完成各自的工作量，按照實(shí)際完成情況予以付款。

　　3.充分利用有限資金，實(shí)現(xiàn)資金在各工程項(xiàng)目之間統(tǒng)一管理，從而達(dá)到降低成本的目的

　　充分利用現(xiàn)有資金，組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)資金的合理使用。展覽中心項(xiàng)目工程投入資金來源較為復(fù)雜，既有公司內(nèi)部借款、還有銀行專項(xiàng)借款，再加上按BT合同約定到期應(yīng)收回的工程款，對(duì)這些資金來源實(shí)行集中管理，即由公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理資金，根據(jù)項(xiàng)目編制的資金計(jì)劃，按照時(shí)間順序或可能存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)程度安排支付日期，使資金流出得到有效控制，即降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)程度。又達(dá)到了降低成本的目的，確保了資金使用的良性循環(huán)。例如：對(duì)于勞務(wù)分包，我們嚴(yán)格執(zhí)行合同約定，想盡一切辦法籌措資金，按期足額支付農(nóng)民工工資，絕不拖欠，營(yíng)造出一個(gè)和諧穩(wěn)定的施工環(huán)境。而對(duì)于專業(yè)分包項(xiàng)目，我們要考察分包單位，在貨比三家后，選擇資金實(shí)力強(qiáng)、信譽(yù)好的廠家，這樣在簽訂合同同時(shí)采用債務(wù)法延長(zhǎng)付款期限，使銀行貸款額度和公司墊款的資金減少到最低，利用資金收與支的時(shí)間差，發(fā)揮資金的最大效用，這在BT工程項(xiàng)目中得到了充分體現(xiàn)。而對(duì)于向銀行貸款的資金，由于資金管理到位，資金計(jì)劃編制合理，資金管理得到有效控制，8000萬元的銀行貸款提前一個(gè)月還款，節(jié)約貸款利息36萬多元。

　　通過項(xiàng)目資金集中管理與有效控制，保證施工生產(chǎn)順利進(jìn)行，既緩解資金壓力，又降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到了降低成本的目的，確保工程有較高的利潤(rùn)點(diǎn)。

　　4.加強(qiáng)監(jiān)控力，健全內(nèi)部約束機(jī)制

　　嚴(yán)格執(zhí)行總承包資金管理制度及施工項(xiàng)目資金管理辦法，定期編制年度、季度、月度資金收支計(jì)劃及年度預(yù)算費(fèi)用計(jì)劃。在此基礎(chǔ)上健全內(nèi)容資金管理審批程序，項(xiàng)目資金管理由項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)班子共同參與，制定資金分配方案和資金收支計(jì)劃，最終由財(cái)務(wù)部門審核并實(shí)施。

　　(四)項(xiàng)目資金管理成效

　　通過對(duì)項(xiàng)目資金進(jìn)行有效的管理，已完工的展覽中心BT工程項(xiàng)目中取得了良好的成效，將近6個(gè)億的工程，通過合理有效的資金管理措施，最終只占用企業(yè)內(nèi)部資金1.8億元的資金，該工程就順利竣工，且在整個(gè)施工過程中沒有出現(xiàn)過任何經(jīng)濟(jì)糾紛事件。工程款回收率達(dá)到100%。工程利潤(rùn)率預(yù)計(jì)在5.1%左右(最終結(jié)算未完成)，投資利潤(rùn)率預(yù)計(jì)占工程總造價(jià)的4%左右。

　　(五)經(jīng)驗(yàn)與建議

　　在我國(guó)現(xiàn)有的體制環(huán)境下，加強(qiáng)項(xiàng)目資金管理，是企業(yè)和項(xiàng)目?jī)蓚€(gè)層面的領(lǐng)導(dǎo)者都必須高度重視的管理內(nèi)容。

　　1.實(shí)行資金集中管理。資金是企業(yè)和項(xiàng)目的血液，要加快血液的流動(dòng)性，減少資金的分散占用和在局部的沉淀。

　　2.財(cái)務(wù)管理要以資金管理為核心，資金管理要以資金流管理為中心，資金流管理要以工程款回收管理為中心。

　　3.要將項(xiàng)目資金管理形成制度化，始終貫穿于整個(gè)施工過程中，要做到收入有來源，支出有計(jì)劃，嚴(yán)格實(shí)行收支兩條線管理。

　　4.預(yù)算管理是資金管理的基礎(chǔ)，有效的資金預(yù)算管理能提高企業(yè)和項(xiàng)目經(jīng)理部的資金使用效率。

　　5.充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理監(jiān)督職能，杜絕一支筆現(xiàn)象發(fā)生，堅(jiān)持集體決策原則，確保資金流向與控制不脫節(jié)，從而降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

　　6.在BT模式或其他相關(guān)的模式中，緊緊圍繞資金管理創(chuàng)利潤(rùn)，這是提高企業(yè)和項(xiàng)目管理水平的方向。

　　【參考文獻(xiàn)】

　　1.《工程項(xiàng)目管理》丁士昭 2006年5月中國(guó)建筑工業(yè)出版社出版