項目管理的5階段與流程管理的契合

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　　當今信息化的條件下，流程管理已成為企業(yè)管理和營銷管理的趨勢，因為企業(yè)快速響應(yīng)能力成為企業(yè)的核心競爭力。

　　功能性管理結(jié)構(gòu)，層層回報的多層次決策和反應(yīng)的企業(yè)管理架構(gòu)的反應(yīng)速度顯然落后于層次少的決策和反應(yīng)的管理架構(gòu)，所以扁平化、自適應(yīng)管理架構(gòu)在管理實踐中的威力越來越大。 

　　追尋項目管理的誕生，無非是資源和時間的制約倒閉的結(jié)果，我們可以從阿波羅登月的例子知道，美國落后于前蘇聯(lián)的登月，時間緊迫，資源組織工作極其龐大，如何在有限的資源條件下，用最短的時間完成這一項目，就出現(xiàn)了有別于工廠化的管理組織形式——項目管理。

　　在項目管理理論誕生前，可能有更多的例子印證這一管理思想。我最喜歡的例子就是1940年代，中國大地上發(fā)生的淮海戰(zhàn)役，淮海戰(zhàn)役決定了中國國共兩黨的命運，今天來看這場戰(zhàn)役，也是非常的驚心動魄，怎么國軍的80萬就敗給了共軍的60萬?

　　從軍事、政治、國際政治、社會、經(jīng)濟方面，可能有很多的分析，都從各自的角度來闡述戰(zhàn)爭成敗的原因。但從項目管理的思想來闡述這場戰(zhàn)爭，我是非常信服的。

　　國軍這面還是功能性管理，成立了武漢和徐州2個綏靖司令部，由白宗熙和劉峙負責，實際上白宗熙一直沒有到徐州，蔣介石最后調(diào)杜聿明到徐州戰(zhàn)區(qū)任副司令，但負責全面指揮，國防部顧祝統(tǒng)轄，蔣介石最后決策。

　　雙方具體軍力對比共軍方面：

　　中原人民解放軍(中野)：司令員：劉伯承下轄：

　　第一縱隊 楊勇

　　第二縱隊 陳載道

　　第三縱隊 陳錫聯(lián)

　　第四縱隊 陳賡

　　第五縱隊 暫不詳

　　第八縱隊 孫定國

　　第九縱隊 秦基偉

　　總兵力約20萬人，各個縱隊兵力分布不詳。

　　華東人民解放軍(華野)：司令員：陳毅 副司令員：粟裕

　　下轄：第一兵團 葉飛

　　下轄：第一縱隊 葉飛

　　第四 縱隊 陶勇

　　第六縱隊 王必成

　　第二兵團 何以詳

　　下轄：第3 縱 何以詳

　　第8 縱隊 王建安

　　第10 縱隊 劉本善

　　第11縱隊 管文蔚

　　第三兵團 韋國清

　　下轄：第2 縱隊 韋國清

　　第7縱隊 暫不詳

　　第12 縱隊 陳慶元

　　第11 縱隊 王明章(待研究)

　　第四兵團 許世友

　　下轄：第9 縱隊 聶凡明

　　第13 縱隊 周治堅

　　第五兵團： 粟裕

　　下轄：快運縱隊 陳銳霆

　　兩廣縱隊 曾生

　　華野還包括，張光中縱隊，金紹山旅，魏鳳樓旅，淮海獨立師。

　　總兵力約40萬人，具體分布不詳?；旧厦總€縱隊由一兩萬人，大的縱隊2萬人以上。

　　以上共計23個縱隊，三個獨立旅。參戰(zhàn)總兵力約六十萬人。

　　蔣軍方面：

　　徐州“剿匪”總司令部

　　總司令：劉峙 副總司令杜聿明

　　下轄：

　　李延年 第9綏靖區(qū)：轄44軍 (后歸黃百韜兵團)

　　馮治安 第3綏靖區(qū)：轄59軍，77軍

　　劉汝明 第4綏靖區(qū)：轄55軍，68軍

　　邱清泉 第2兵團：轄5軍(人數(shù)4萬余)，70軍，74軍，12軍1個師，米文和師 ?？偙κf人以上。

　　黃百韜 第7兵團：轄44軍(1.5萬人左右)，25軍，63軍，64軍，100軍 。號稱12萬人，實際兵力不足10萬人，到碾莊圩是只有7萬人左右。

　　李彌 第13兵團：轄8軍，9軍 。全兵團約6萬人。

　　孫元良 第16兵團：轄41軍，47軍，99軍 ?？偙?萬人左右。

　　黃維 第12兵團：轄10軍，14軍，18軍，85軍以及1個快速縱隊 。號稱12萬人，實際兵力十萬左右。

　　直屬部隊：72軍，107軍，115軍(剛空運到徐州來，編入13兵團)

　　共計25個軍，以及工兵，炮兵若干。

　　(對于你這個問題，要完全回答正確真是一件不容易的事，我查書籍，上網(wǎng)查資料花了近一個小時，回答的，我自己也不很滿意，確實很難回答，一般資料只是籠統(tǒng)的介紹兵力，至于兵力的具體分布，不得而知。

　　有些兵力分布是模糊的，我知道文字上有記載的，確切的兵力人數(shù)是，黃百韜兵團12萬人，李彌兵團6萬人，黃維兵團12萬人。

　　邱清泉，李彌，孫元良三個兵團共30萬人。

　　國民黨實際兵力，60-70萬人，號稱80萬人，實際能打的兵力40萬人左右，其他兵力不堪一擊。

　　我軍號稱60萬人，實際支前民兵，有100-200萬人)。

　　《以上是百度搜索的資料，為尊重作者的勞動，對其說明也全部留下，特此說明》。

　　但毛澤東的勝蔣一籌就在這里，他成立了項目管理辦公室即總前委，辦公室主任即書記為鄧小平，辦公室成員即委員為劉伯承、陳毅、譚震林，總前委負責部隊的支援、協(xié)調(diào)、執(zhí)行。

　　項目經(jīng)理為粟裕。

　　中野和華野所有兵力全部交給粟裕統(tǒng)一指揮。據(jù)統(tǒng)計毛澤東曾5次電報，明確由粟裕全權(quán)指揮。

　　辦公室成員也不是光坐而論道，而是也得聽從粟裕的調(diào)遣，對具體戰(zhàn)役進行指揮和執(zhí)行，例如劉伯承和陳毅元帥在粟裕的下一個層面實施指揮戰(zhàn)役。

　　毛澤東曾電報指示粟裕，“情況緊張時獨立處置,不要請示”。

　　從組織架構(gòu)、戰(zhàn)役構(gòu)想、資源整合、戰(zhàn)役實時反應(yīng)和執(zhí)行角度分析，國軍已明顯落于下風(fēng)。

　　我曾經(jīng)反復(fù)思考過，在這場戰(zhàn)役中，之所以黃維、黃伯濤，包括最后的杜聿明，撤退時被圍住，主要原因是信息反應(yīng)速度慢于粟裕。

　　以上分析，說明的道理是，項目管理和流程管理殊途同歸。

　　今天的企業(yè)運作、營銷和戰(zhàn)爭是多么相似啊。所以我一直思考的企業(yè)管理和營銷及市場運營的問題是，項目管理制是企業(yè)的必然趨勢。

　　項目管理制或稱流程管理制，對人才素質(zhì)的要求就要大幅度提高。

　　企業(yè)運營，一定要順應(yīng)技術(shù)浪潮的變化，信息技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等日臻成熟，企業(yè)必須變化應(yīng)之。我看到大的央企也在搞結(jié)算中心，搞主業(yè)板塊制，也是在實施項目管理和流程管理思想的體現(xiàn)。

　　但不少企業(yè)還是牢牢地把著所謂的商業(yè)秘密，堅守“一招鮮吃天下”，和多年的暗箱操作的行為定勢，以及用人的非專業(yè)化職業(yè)化弊端，把工資獎金視作絕對機密，顯然已落伍了。

　　我們看看美國全食的做法后，一定是后背冷汗淋淋。

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