國際工程項目合同實施管理

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

　　1. FIDIC在我國的歷史及其特點

　　國際咨詢工程師聯(lián)合會編寫的目前在全世界廣泛使用的土木工程施工標準合同條件(法文簡寫為FIDIC)，上世紀80年代中期就在我國一些外資項目上有運用，F(xiàn)IDIC條款有四個顯著特點：

　?、?合同體系完整、嚴密，責任明確。

　?、?責任劃分較為公正，仔細比較，保護業(yè)主還是多于保護承包商。

　?、?適用于單價合同。

　　④.合同履行以“工程師”為中心，“工程師”是代表業(yè)主對工程項目實施監(jiān)督管理的法人組織。

　　在工程項目管理中形成以業(yè)主、工程師、承包商三元制衡的模式，它的優(yōu)點是借助于工程師的專業(yè)性實現(xiàn)工程項目建設的高效率管理、減少合同糾紛?？陀^上來看，通過引進、學習和運用FIDIC合同條件，有效地解決了國際、國內(nèi)工程咨詢和工程承包活動中的合同管理問題，更好的開拓了我國在國內(nèi)外的工程咨詢和工程承包市場，促進了我國工程咨詢業(yè)與國際慣例接軌。

　　2. 中國公司對外承包工程的現(xiàn)狀

　　從近時期國際承包市場來看，中國對外承包工程的發(fā)展盡管取得了很大的進步，但尚顯不足，體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　①. 總體實力還不太強，尤其是在融資能力、管理水平、技術(shù)水平、企業(yè)規(guī)模、市場占有率等方面，與國際大承包商相比有明顯的差距。由于中國企業(yè)走出國門的時間還不長，在非洲對于一些技術(shù)難度等級低的項目，中國公司完全可以總承包，而在亞洲市場尤其是西亞，絕大多數(shù)的中國企業(yè)由于缺乏國際特大型工程項目的管理經(jīng)驗和相關(guān)人才而往往都是從西方大的國際承包商手里進行分包。

　?、? 如上所述，我國的國際工程項目承包市場過分集中在亞洲和非洲，不利于我國國際工程咨詢和承包事業(yè)的長遠發(fā)展。

　?、? 國際工程承包市場競爭日趨激烈，對咨詢公司、承包公司的技術(shù)水平、管理水平提出了更高要求，內(nèi)部運行機制還不適應這種發(fā)展趨勢、高級管理人才缺乏等等。

　　3. 國際工程項目合同實施管理的內(nèi)容

　　3.1 工程項目的招標和合同訂立

　　流程如下所示：

　　承包商接受邀請并準備文件資料參加資格預審----à獲得業(yè)主的推薦進入投標程序---à購買業(yè)主招標文件、與業(yè)主在指定時間考查現(xiàn)場、提出質(zhì)疑--à完成投標書并提交給業(yè)主、現(xiàn)場開標-à業(yè)主評標后授予合同

　　3.2 合同履行的內(nèi)容

　　承包商與業(yè)主簽訂合同以后即進入合同的履行階段，對于承包商來說實施階段的工作內(nèi)容主要有以下一些：

　　3.2.1 合同管理

　　它的中心任務就是利用合同的正當手段防范風險、維護自身的正當利益，并獲取盡可能多的利潤。

　　3.2.2 計劃管理

　　它是工程實施階段的中心，也是項目經(jīng)營目標的具體化。

　　3.2.3 成本管理

　　它是承包商在獲得合同后所面臨的極為重要的工作。

　　3.2.4 財務管理

　　它包括資金的籌集、運用和回收、銀行保函和信用證的開出、工程預付款的辦理、銀行往來、成本會計、項目外帳等工作。

　　3.2.5 物資采購管理

　　它是實施工程管理并取得利潤的重要手段，包括各種建筑材料、施工機械設備、永久設備、模版、器具的計劃、采購、儲運、保管、分發(fā)和回收等，還要組織材料的試驗、送審、設備的驗收等等。

　　3.2.6 質(zhì)量管理

　　它通常由承包商代表或其指定的技術(shù)副經(jīng)理或者總工主管，包括技術(shù)管理和質(zhì)量保證。

　　3.2.7 分包商管理

　　總承包人將工程按專業(yè)工序性質(zhì)或工程范圍再分包給若干家承包人分擔實施任務，這也是國際承包活動中普遍采用的方式。

　　3.2.8 移交和竣工驗收管理

　　在工程接近完工時，組織工程的移交和驗收是十分重要的工作，關(guān)系到施工階段合同履行的終止、合同價款的收取以及缺陷責任期的開始、最終驗收等重要環(huán)節(jié)。

　　3.3 合同爭議的解決

　　國際工程承包合同爭議解決的方式一般包括協(xié)商、調(diào)解、仲裁和訴訟等。一般情況下，國際工程項目的爭議往往并不適用于訴訟的方法解決，而是傾向于通過在合同中規(guī)定的非訴訟糾紛解決程序解決。

　　4. 國際工程項目合同管理的一些心得

　　4.1 合同管理從源頭抓起

　　合同管理的中心任務就是利用合同的正當手段防范風險、維護自身的正當利益，并獲取盡可能多的利潤。合同管理按照FIDIC條款合同履行以“工程師為中心”，“工程師”是代表業(yè)主對工程項目實施監(jiān)督管理的法人組織，在工程項目管理中形成以業(yè)主、工程師、承包商三元制衡的模式，它的優(yōu)點是借助于工程師的專業(yè)性實現(xiàn)工程項目建設的高效率管理、減少合同糾紛。而從承包商角度來講，“承包商代表”是代表承包商行使授予的權(quán)力并根據(jù)合同采取行動。“承包商代表”是合同履行的關(guān)鍵，它的素質(zhì)、經(jīng)驗、對規(guī)范的了解和掌握決定了合同管理的好壞。它就像人的大腦一樣是一個指揮中心。一般來講，承包商代表在FIDIC中更被注重的是經(jīng)驗，這就是為什么西方公司的管理上層往往都是一些歲數(shù)較大的老人。有專業(yè)知識、有語言能力、有國際工程的管理經(jīng)驗的外向型管理人才是我們目前急需的。提高“承包商代表”的素質(zhì)也是擺在每個中國公司管理層面前的迫切任務。相信，越來越多的這方面的人才隨著中國的改革開放政策的不斷深入而鍛煉出來。在這方面，我們要向印度學習，他們有語言的優(yōu)勢，也有專業(yè)的優(yōu)勢，紛紛走出國門，融入全球，盡管我們起步較晚，但已經(jīng)有越來越多的大公司從長遠角度考慮派雇員去西方留學為企業(yè)的長遠發(fā)展打下堅實基礎，同樣，國內(nèi)高校為了應對加入WTO和經(jīng)濟全球化的趨勢紛紛開設國際貿(mào)易、國際管理等專業(yè)培養(yǎng)人才。從企業(yè)角度來講，一批年富力強的高素質(zhì)專業(yè)人才正在成長鍛煉中。

　　4.2 建立有效的合同機制，保證機制的有效運轉(zhuǎn)

　　一支隊伍需要一個好的帶頭人，那就是高素質(zhì)的“承包商代表”，不僅如此，對于一支隊伍而言，還需要團隊精神。對于國外工程項目的合同管理而言，建立有效的合同管理機制是發(fā)揮團隊精神確保企業(yè)各項經(jīng)濟指標完成的可靠前提和有效辦法。一般情況下，國外項目沿襲了國內(nèi)的做法也都設有合同經(jīng)營部，項目總經(jīng)濟師擔任合同經(jīng)營部的負責人，同樣，項目對工程分包、勞務分包、材料采購、申報、簽訂、評審作了規(guī)定，形成“統(tǒng)一管理、分層把關(guān)、歸口審查、各負其責”的管理體系。筆者認為，國外項目的風險要比國內(nèi)項目的風險大，防范和化解風險也是合同管理的一個重要內(nèi)容。從我們公司這幾年的實踐來看，我們做得比較好的也是較為成功的做法是聘用水平較高的合同工程師作為我們在國外合同管理的一個補充機制。埃塞俄比亞首都亞的斯亞貝巴環(huán)城路我們公司索賠了5000萬當?shù)貛?合約600多萬美元)、烏干達PAKWACH-NEBBI道路改造項目我們索賠了80萬美元。通過這些例子看出，引進西方合同工程師就像魯迅先生所說的拿來主義，為我所用，達到了事半功倍的效果，他們既能為我們創(chuàng)造效益，又能幫助我們提高業(yè)務水平。他們工作嚴謹，注重細節(jié)，熟悉規(guī)范和FIDIC條款，通曉索賠的規(guī)則，確實不失為近階段中國公司在國際項目合同管理方面的良策。

　　4.3 轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理模式

　　西方人充分利用他們的語言優(yōu)勢以及對FIDIC的了解、經(jīng)驗和規(guī)則，采用的是“公司代表+協(xié)作隊伍”模式，“公司代表”一般由總經(jīng)理(項目法人代表)、財務經(jīng)理、合同工程師、技術(shù)經(jīng)理組成，而其他管理層人員都是招聘而來，施工現(xiàn)場隊伍都是長期協(xié)作隊伍，就像在亞洲的西亞一樣，中國公司在成長過程當中一直都為西方大的公司分包協(xié)作。中國公司目前一般采用的是從公司上層到下層都是中國自產(chǎn)的，素質(zhì)確實普遍較低。近一、兩年來，我們也在非洲的工程承包市場試驗采用這種模式，那就是從中國國內(nèi)引進協(xié)作隊伍，從實踐來看，應該是成功的，最起碼有以下幾點是值得肯定的：減少了承包商的投入、風險共擔、利益共存。

　　4.4 合理利用FIDIC規(guī)則，注重時效和記錄，防范風險

　　時效性在國際工程項目的合同管理中很重要，由于工程師作為業(yè)主委聘的工程技術(shù)負責人，在合同實施期間代表業(yè)主的利益，在與承包商的交往中難免和出現(xiàn)分歧和爭端。工程師履行合同并指派給承包商任務，但無權(quán)修改合同，他會在合同實施過程中給承包商指令，要求承包商按照合同和他的指令設計(在合同規(guī)定的范圍內(nèi))、實施和完成工程并修補工程中的任何缺陷。但往往在合同的實施中會遇到業(yè)主的原因、設計方的原因、工程師方面的原因以及不可預見等因素導致了承包商在合同實施的時候增加了投入、延誤了工期，這些都要及時做記錄通報給工程師。工程師會在一定的時間內(nèi)做出反應并通報給業(yè)主。在眾多的盈利措施中，索賠無疑是最為有效的措施之一。

　　索賠的基礎工作就是及時收集資料。另外，在國際項目我們也會經(jīng)常碰到價格調(diào)整問題，這在國際項目的合同管理中對承包商有利的，同樣每一種類別如人工指數(shù)、設備指數(shù)、材料指數(shù)都是因時間不同而不同的，時效性對于國際項目的合同管理很重要。我們也注意到越來越多的中國公司在國際市場中成長起來，按國際慣例和原則辦事。

　　5. 充分發(fā)揮翻譯作用

　　中國企業(yè)在境外施工肯定要遇到語言障礙，這是不同于國內(nèi)的。一般情況下，絕大多數(shù)國際工程項目的官方語言為英語或者法語，對于國際工程項目的合同管理而言，如果自己不懂當?shù)卣Z言，那么充分發(fā)揮翻譯的作用是避免工作失誤的重要保證。翻譯水平的高低直接影響到領(lǐng)導決策的準確度。因此，承包商代表要充分利用翻譯的優(yōu)勢正確了解和掌握合同文件內(nèi)容，保持和當?shù)赜嘘P(guān)部門的人際交往關(guān)系，鼓勵翻譯研究政策、法規(guī)為自己的決策把好關(guān)，反過來，一個業(yè)務能力強、懂當?shù)胤伞⑹煜すこ虒I(yè)的翻譯是一個項目搞好合同管理實施的一個必要條件。比如說，國際工程項目的合理避稅問題，是每一個中國公司必須面對的，既要合法經(jīng)營，又要合理避稅，當?shù)囟惙ㄒ约昂贤械男姓l款的規(guī)定都是要求承包商仔細研究的，而這些基礎工作離不開翻譯。

　　總之，國際工程目的合同管理涉及面廣，筆者所談只是一窺之見，我們必須以務實的態(tài)度去面對，敢于學習和借鑒西方公司的成功經(jīng)驗，引進西方公司的高級管理人才，努力培養(yǎng)21世紀的國際管理人才，合理防范合同風險，不斷提高我們駕馭市場的能力，中國公司在不久的將來將屹立于世界承包商的前列。