當(dāng)前項目成本管理存在的主要問題及對策措施

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　　隨著建筑市場競爭日益激烈，市場對企業(yè)管理的要求也越來越高，施工企業(yè)的利潤空間越來越小，低價中標(biāo)已是施工企業(yè)不得不接受的現(xiàn)實。如何提高企業(yè)的成本管理水平，已成為企業(yè)管理的核心。當(dāng)前我國施工企業(yè)在工程項目成本管理方面，存在著制度不完善，管理水平不高，意識不強，監(jiān)控不力等問題，造成項目成本支出大，效益低，直接影響企業(yè)的生存和發(fā)展。本文針對工程項目成本管理過程中存在的問題和解決對策作了粗淺的分析和探討。

　　1. 當(dāng)前項目成本管理存在的主要問題

　　1.1. 成本意識不強，責(zé)任落實不到位

　　項目管理層和作業(yè)層對成本管理的意識不強，只顧干活，怎么省事怎么干;由于管理層各職能部門的脫節(jié)，有計劃沒有核算，干了額外工程量沒有變更，沒有記錄;有變更無合同，干到哪算哪，結(jié)算時單價隨意，數(shù)量隨意，成本管理失控;有合同沒有核算和結(jié)算，但資金照付，結(jié)果工程完工了才發(fā)現(xiàn)有的勞務(wù)隊資金超付，材料數(shù)量虧損，但責(zé)任卻無法追究;雖有項目經(jīng)濟分析，但弄不清節(jié)超的原因及哪個階段的節(jié)超，哪個單位或分部工程的節(jié)超。從而出現(xiàn)一些項目前期盈利、中期保本、后期虧損的不正?，F(xiàn)象。有的項目部雖然有成本分解，但責(zé)任不落實，工作不到位，沒有具體、階段性、定期的項目經(jīng)濟分析，沒有具體的節(jié)超計劃和措施，即使能從結(jié)算上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。

　　1.2. 沒有成本控制計劃，或有了計劃卻沒有嚴(yán)格執(zhí)行

　　當(dāng)前施工企業(yè)大都根據(jù)項目的特點制定了成本控制計劃，但是，項目部沒有按照企業(yè)制定的成本控制計劃認真進行分解，制定出項目成本控制計劃。有的雖制定計劃，但沒有嚴(yán)格執(zhí)行，責(zé)任不落實，工作不到位，計劃形同虛設(shè)。

　　1.3. 材料管理不善，消耗制度不健全，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重

　　材料費用約占整個工程造價的60%左右，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部沒有嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，購料、領(lǐng)料有數(shù)，但余料無回收，消耗無核算，造成失竊、浪費嚴(yán)重。尤其是對勞務(wù)隊雖明確材料消耗量但沒有進行實質(zhì)核算，而作業(yè)班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，項目部對單位工程或分部分項工程的材料消耗沒有及時進行核算，造成最終材料數(shù)量虧損嚴(yán)重。比如筆者在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，對于工程實體的混凝土消耗，有的項目部混凝土消耗控制在102%的定額消耗量以內(nèi)，有的甚至控制到了100%以內(nèi)，而有的項目部混凝土消耗量達到102%以上，甚至達到110%，如果每立方米混凝土的單價按300元計算的話，一個大型橋梁或建筑物的混凝土量按10000立方米計算，量的虧損就達到30萬元。

　　1.4. 對外分包工程單價、數(shù)量預(yù)控不到位

　　項目部對勞務(wù)分包隊伍，按照完成的工程任務(wù)計價，但沒有實行嚴(yán)格的驗收制度，沒有執(zhí)行嚴(yán)格的資金撥付制度，資金超付現(xiàn)象嚴(yán)重，從而導(dǎo)致勞務(wù)分包隊伍工程質(zhì)量存在缺陷、工程驗收時造成返工、返修或賠償時不能及時扣回質(zhì)量保證金;有的項目部對分包隊伍施工的部分工序的工程數(shù)量存在重復(fù)計價現(xiàn)象，導(dǎo)致多計價多撥工程款;有的項目部對分包工程的價格非常隨意，沒有嚴(yán)格按照招標(biāo)程序進行，施工過程中隨意加價，項目管理人員任意簽點工、臺班，施工措施費用隨意加大;有的項目部大量使用分包隊伍，分包隊伍能效降低、利潤降低，導(dǎo)致超撥款、分包隊伍欠款等現(xiàn)象不斷發(fā)生，最后形成損失;有的項目部對外分包工程時，無任何書面資料，僅憑口頭協(xié)商就讓分包商進場，導(dǎo)致許多問題扯皮，合同一直難以簽訂，使主動權(quán)不能握在自己手中。比如我們調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有的合同總價1億元的項目部使用的勞務(wù)隊伍有六十多家，有的勞務(wù)隊可能就只施工一個涵洞、一個配電房甚至只有一個樁機施工鉆孔樁，而各個作業(yè)隊頻繁要求項目部給予水電、便道的配套，導(dǎo)致有的勞務(wù)隊只施工幾十萬元的工程，而合同外增加的點工、臺班、施工便道、臨時水電等額外費用高達十幾萬元，項目整體效益下降。

　　1.5. 施工技術(shù)管理不到位，加大了安全、質(zhì)量成本

　　安全質(zhì)量是最大的效益。但有的項目部施工技術(shù)管理不到位，因各種原因出現(xiàn)了安全、質(zhì)量問題，導(dǎo)致返工、修復(fù)、推倒重來等重復(fù)施工的現(xiàn)象發(fā)生，特別是出現(xiàn)安全、質(zhì)量事故，既影響了企業(yè)的良好信譽和形象，又增加了工程成本。對于鐵路既有線安全事故，不但影響既有線的正常行車，還會造成重大的社會經(jīng)濟政治影響，對企業(yè)是名利俱損。根據(jù)筆者調(diào)查，幾乎所有在建項目都存在安全質(zhì)量的大小事故，小的事故如放線測量錯誤導(dǎo)致樁位偏差，雖經(jīng)過處理，減少了對企業(yè)、社會的影響，但直接損失不下10萬元;大點的事故如挖孔樁墜落事故等，直接損失超過20萬元，有的項目甚至不止一次事故，可謂損失慘重，直接加大了工程的安全、質(zhì)量成本。

　　1.6. 施工方案不合理，造成成本增加，浪費人力、物力

　　施工方案的優(yōu)化是工程成本控制的主要途徑。施工方案的不同，工期就會不同，所需機具也不同，因而發(fā)生的費用也會不同。因此，正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵所在。施工方案的優(yōu)化還表現(xiàn)在部分工序安排是否合理，防止能夠一步完成的,實際要進行二次、三次才完成;部分工序的施工順序顛倒，增加了許多無效的人力、物資和資金投入，導(dǎo)致成本大幅度增加等。比如有的項目部開始為了節(jié)約臨時工程的費用，對臨時道路只進行簡易的鋪設(shè)，后期為了趕工不得不重新鋪設(shè)，造成二次成本，實際費用達到甚至超過了原計劃甚至翻倍，即增加了成本，又拖延了工期。而有的項目經(jīng)理隨意變更施工方案，想怎么變就怎么變，不僅沒有節(jié)約成本，工期質(zhì)量還無法保證。

　　1.7. 管理費居高不下，超支嚴(yán)重

　　項目管理費是指管理人員的工資、辦公費、差旅費、勞動保護費、其他間接費等。目前項目的管理費用居高不下，其中最主要的是辦公費、差旅費、及業(yè)務(wù)招待費開支失控及獎金超標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。辦公費開支無計劃無審批，大到幾萬元的固定資產(chǎn)，小到幾十元的低值易耗品，誰想買什么就買什么。差旅費無標(biāo)準(zhǔn)，差旅、住宿不按規(guī)定。有的項目部汽車超額超標(biāo)準(zhǔn)配置，管理混亂，導(dǎo)致車輛折舊費、燃料費、維修費急劇增加。有的項目部擅自擴大業(yè)務(wù)招待費開支范圍，提高開支標(biāo)準(zhǔn)，即使是招待內(nèi)部人員也要到高檔飯店,致使招待費逐月增加，一個25人左右的項目部，一年的招待費高達幾十萬。根據(jù)筆者調(diào)查，企業(yè)給項目部的管理費通常占合同價的3%左右，但是多數(shù)項目部超支嚴(yán)重，有的項目部高達5%以上。

　　1.8. 財務(wù)對項目資金監(jiān)控不力，沒有起到約束作用

　　具體體現(xiàn)在：一是沒有嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)的有關(guān)財務(wù)管理制度。一些項目部的所有收支業(yè)務(wù)由項目經(jīng)理個人說了算，而不是靠制度來決定開支，靠監(jiān)督來約束開支，從而導(dǎo)致開支無計劃、無監(jiān)督。比如分包單位很多合同外的項目按規(guī)定是項目部領(lǐng)導(dǎo)集體研究決定的，但實質(zhì)上都是項目經(jīng)理個人說了算，有的項目經(jīng)理甚至在不經(jīng)意間答應(yīng)了分包單位的要求，最后都是企業(yè)掏腰包。二是貨幣資金管理混亂。一些項目部不管分包單位有沒有算帳，有沒有欠款，不按合同約束，隨意支付工程款，結(jié)果合同清算時卻沒那么多，造成資金風(fēng)險。三是收入、成本的計算不準(zhǔn)確。有的項目部費用支出賬混亂，沒有明細帳，造成成本分析不實。四是會計基礎(chǔ)工作較差。有的項目部審核會計憑證不認真、不仔細，憑證的手續(xù)不完備，報銷的依據(jù)不充分，影響了成本的核算。上述問題的存在，必然影響到成本信息的準(zhǔn)確性，甚至可能造成效益的流失。

　　1.9. 成本分析制度不健全，沒有形成體系

　　項目部沒有建立完善的成本分析制度，財務(wù)、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié)，沒有形成體系，成本分析有名無實。有的項目部既沒有成本分析數(shù)據(jù)，也沒有所需要的各種臺帳，甚至財務(wù)報表也可以不做。部分項目經(jīng)理根本不知道自己所負責(zé)工程項目的計劃成本、預(yù)算成本和實際成本情況，只要進度跟得上，總體感覺就很良好。由于沒有分階段、分項目的成本控制，沒有分部、分項工程的成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。

　　2. 強化項目成本管理的一些對策措施

　　2.1. 完善目標(biāo)責(zé)任制，落實責(zé)權(quán)利

　　目標(biāo)成本既是企業(yè)對項目實施編制的成本計劃，又是項目成本控制和考核的依據(jù)。為實現(xiàn)目標(biāo)成本，項目經(jīng)理部應(yīng)積極推行責(zé)任成本管理，按照不同的成本要素，將目標(biāo)成本進行分解，縱向分解到勞務(wù)隊;橫向分解到項目部各分管領(lǐng)導(dǎo)、職能部門和個人。建立縱向到底、橫向到邊的目標(biāo)責(zé)任成本體系。同時，按照細化的施組安排，將目標(biāo)成本分解落實到每個階段、每個責(zé)任者身上，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，真正做到人人肩上有責(zé)任，個個身上有指標(biāo)。要把個人利益與成本指標(biāo)密切掛鉤，嚴(yán)格考核，獎罰兌現(xiàn)，以責(zé)任成本的受控來保證目標(biāo)成本的實現(xiàn)。項目部應(yīng)依據(jù)細化的施組和分解的責(zé)任目標(biāo)，以勞務(wù)隊(部門)為基本核算單元，推行工序單價承包，簽定合同，明確責(zé)、權(quán)、利，明確獎罰措施。

　　2.2. 堅持三項招標(biāo)制度，規(guī)范合同管理

　　嚴(yán)格執(zhí)行“三項招標(biāo)”制度，對勞務(wù)分包、物資設(shè)備采購均應(yīng)按規(guī)定進行招標(biāo)，不夠條件的進行議標(biāo)，嚴(yán)格控制工程單價，杜絕先干后算。所有項目均按規(guī)定進行招標(biāo)，企業(yè)紀(jì)委、審計監(jiān)察部門應(yīng)派人監(jiān)督招標(biāo)過程，防止暗箱操作。項目開工后，應(yīng)立即組織有關(guān)人員，在進行充分調(diào)查市場的基礎(chǔ)上，比質(zhì)比價，然后邀請資信較好的材料、設(shè)備供應(yīng)商或分包勞務(wù)隊伍進行公開招標(biāo)。根據(jù)報價、質(zhì)量、售后服務(wù)、信譽等情況，擇優(yōu)選定，簽定合同。項目部要指定專人負責(zé)合同管理，對合同內(nèi)容進行審查，及時簽訂合同。除能夠及時結(jié)算或者處理的事項外，都必須簽訂正式的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴(yán)格按照合同的有關(guān)條款進行處理，不得隨意更改或變相更改。對沒有來得及招標(biāo)，或工程量較小的項目，也必須采取先簽合同后上場的原則。

　　2.3. 強化內(nèi)控管理，防止效益流失

　　對項目層次而言，計價撥款可以說是控制成本的最后一道關(guān)口，也是效益容易流失的一個環(huán)節(jié)。以往有的項目虧損、成本失控，很重要的一個原因就是多計多撥造成的。在這個環(huán)節(jié)上，必須重點把握“集體”二字，不論是計價還是撥款，都不能一人說了算。項目部要建立工程數(shù)量的逐級審查審批制度，驗工計價必須由項目經(jīng)理或總工牽頭，組織技術(shù)、質(zhì)檢、計財、物資等部門人員，核實完成的實物工作量，依據(jù)確定的目標(biāo)責(zé)任成本和工序承包單價，計算工程價款。項目部必須按管理層次設(shè)置工程數(shù)量的總賬和明細臺帳，明確責(zé)任，避免工程量的超計多計。

　　2.4. 建立經(jīng)常性的成本分析制度，對成本控制進行動態(tài)考核

　　一方面，必須堅持在實施過程中開展經(jīng)常性的經(jīng)濟活動分析，找出存在問題和成本節(jié)超的原因，制定并采取切實可行的改進措施。另一方面，各個層次應(yīng)堅持逐級實施階段性成本考核的制度，按照分解的責(zé)任成本目標(biāo)，與工程質(zhì)量、進度掛鉤，進行節(jié)點考核和獎懲兌現(xiàn)，使項目成本始終處于受控狀態(tài)。

　　2.5. 加強技術(shù)管理，降低安全質(zhì)量成本

　　安全、質(zhì)量是企業(yè)的生命，項目成本管理既要重視安全、質(zhì)量的重要性，又不能盲目提高標(biāo)準(zhǔn)，在施工方案上應(yīng)進行成本分析、核算、對比，找到一種既能滿足施工，又節(jié)約成本的方案。項目安全、質(zhì)量事故不僅直接增大成本支出，又可能影響企業(yè)信譽。項目部必須加強技術(shù)管理的基礎(chǔ)性工作，特別是對新員工的安全質(zhì)量意識的培養(yǎng)、加強技術(shù)復(fù)核制度、責(zé)任落實制度等基礎(chǔ)工作，對預(yù)防事故的發(fā)生起到重要作用。

　　2.6. 實行財務(wù)委派制度，加大審計監(jiān)察力度

　　企業(yè)必須加強對項目的監(jiān)控力度，完善審計監(jiān)察制度，充分利用資金控制、分階段的成本分析和審計等手段加強對項目責(zé)任成本的監(jiān)督。對每個項目每年必須進行至少一次的審計，項目的審計監(jiān)察與效能監(jiān)察專項檢查結(jié)合在一起，并將監(jiān)察和考核結(jié)果定期通報，確保成本管理工作的執(zhí)行力。對項目實行財會人員委派監(jiān)督制，采取派遣財會人員的方式，使其報酬與項目部脫鉤，讓他們切實承擔(dān)起成本“衛(wèi)士”的職責(zé)，強化對項目的經(jīng)濟監(jiān)控力度。

　　2.7. 加強材料核算管理，建立材料消耗臺帳

　　加強材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)，材料管理必須是全方位、全過程管理。項目部根據(jù)目標(biāo)成本編制材料需求量計劃，并作為項目部對操作層限額領(lǐng)料的依據(jù)。材料部門根據(jù)項目部編制的采購計劃進行采購，在施工過程中技術(shù)與材料部門應(yīng)及時核算材料實際用量，建立材料消耗核算臺帳。如發(fā)現(xiàn)超額用料，必須立即查核原因，制定措施。在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價格低的材料代替價格高的材料。認真計量驗收，堅持余料回收，降低料耗水平。加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運、倉儲損耗。

　　2.8. 加強成本核算，建立以各責(zé)任中心為基礎(chǔ)的核算體系

　　各工程項目經(jīng)理部人員應(yīng)自覺認真學(xué)習(xí)和嚴(yán)格貫徹執(zhí)行企業(yè)制定的施工成本控制與核算管理制度，堅持定期的成本分析制度，及時進行財務(wù)核算，按責(zé)任中心為基礎(chǔ)進行核算，建立健全勞務(wù)核算臺帳，按時報送有關(guān)報表，分析成本管理出現(xiàn)的問題應(yīng)及時提出改進措施。

　　2.9. 完善項目管理獎懲制度，提高工作效率

　　間接費用包括管理人員的工資、資金、辦公費、差旅費、電話費、勞動保護費、上級管理費以及其他費用。稍微放松，極易失控，因此項目部要精簡項目機構(gòu)，避免人浮于事，行政辦公用品，一律要有計劃采購，一律要登卡使用。項目機構(gòu)的設(shè)置要因事設(shè)職、因職選人、各司其職、各負其責(zé)，最好選擇一專多能的復(fù)合型人才，降低管理人員的費用。當(dāng)前，特別應(yīng)控制的是項目部的招待費，要根據(jù)工作制定招待標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格控制辦公費用、交通工具等開支，必須厲行節(jié)約，可采取部門包干，節(jié)約獎勵的辦法。業(yè)務(wù)費用開支遵循必要和從嚴(yán)原則，建立嚴(yán)格的審批、報銷制度，規(guī)定權(quán)限不得突破。財務(wù)要認真執(zhí)行有關(guān)制度并實施監(jiān)督。

　　3. 應(yīng)用與實踐

　　當(dāng)前，筆者所在公司正在積極推廣責(zé)任成本管理，對公司所有在建項目按照“雙預(yù)控”的原則，首先由公司總經(jīng)理或總工程師帶隊對中標(biāo)項目進行方案預(yù)控，明確項目組織結(jié)構(gòu)、項目總體和分階段工作目標(biāo)、項目要素配置(包括設(shè)備、材料來源、隊伍配置個數(shù)及要求等)、項目優(yōu)化設(shè)計等，其次是公司成本管理部門根據(jù)施工圖、現(xiàn)場實際、預(yù)控方案等編制責(zé)任成本預(yù)算，確定項目經(jīng)濟責(zé)任指標(biāo)，由公司與項目部簽訂責(zé)任書，并作為項目考核的依據(jù)。公司有關(guān)業(yè)務(wù)部門在執(zhí)行過程中具體指導(dǎo)、考核、監(jiān)督項目部的責(zé)任成本執(zhí)行情況，項目結(jié)束后根據(jù)項目指標(biāo)完成情況，根據(jù)責(zé)任書對項目部進行考核、兌現(xiàn)。

　　應(yīng)當(dāng)看到，公司推行責(zé)任成本管理后，公司上下對責(zé)任成本管理的認識顯著提高，企業(yè)和項目管理人員的成本意識明顯增強，管理人員收入大幅增長，各項目的預(yù)期收益有顯著提高。目前公司在建項目10個，合同總價6.2億元，預(yù)期收益5000萬元，項目成本全部保持在可控范圍。但是在執(zhí)行過程中還存在許多問題，只有繼續(xù)強化責(zé)任成本意識，加強領(lǐng)導(dǎo)，健全機構(gòu)，完善各項成本管理制度，建立健全成本目標(biāo)責(zé)任制，努力開源節(jié)流，才能提高進一步提高成本管理水平，提高企業(yè)效益。