規(guī)范分包管理，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展

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　　一、堅(jiān)持依法管理，確保工程分包的合法規(guī)范

　　為規(guī)范工程項(xiàng)目分包管理，維護(hù)公司的合法權(quán)益，促進(jìn)公司經(jīng)濟(jì)效益和管理水平的提高，根據(jù)國家的法律、法規(guī)和集團(tuán)公司內(nèi)控制度、工程分包管理辦法的要求，公司制訂了《公司直管項(xiàng)目工程分包管理辦法》和《專業(yè)公司工程分包管理辦法》等管理制度，就對(duì)外分包工程分包人準(zhǔn)入、立項(xiàng)、招標(biāo)議標(biāo)、確認(rèn)、合同簽訂、過程管理、竣工及結(jié)算管理等有關(guān)管理要求作了詳細(xì)的規(guī)定。同時(shí)，在實(shí)施分包管理時(shí)堅(jiān)持四個(gè)原則：第一，堅(jiān)持依法分包、“內(nèi)、內(nèi)、外”的原則。分包方式的確定，分包單位的選擇，分包管理的模式，要遵守《建筑法》、《招投標(biāo)法》、《合同法》及相關(guān)的法律法規(guī);第二，堅(jiān)持效益優(yōu)先的原則。一切工程分包要有利于企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益，維護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益，有利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展;第三，堅(jiān)持強(qiáng)化管理原則。杜絕包而不管，以包代管，管而不力，管而無章等現(xiàn)象發(fā)生;第四，堅(jiān)持責(zé)任清晰原則。明確在分包管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，各個(gè)崗位職責(zé)，明確管理要求和程序，明確責(zé)任追究的辦法，做到有章可循，違章必糾。

　　二、嚴(yán)格準(zhǔn)入管理，全面推行招投標(biāo)制度

　　加強(qiáng)分包資格管理，嚴(yán)格準(zhǔn)入審查，是做好工程分包的基礎(chǔ)。公司對(duì)分包商實(shí)行施工許可證管理制度，合格分包商必須領(lǐng)取《施工許可證》方可承攬分包工程。企業(yè)管理部是分包商資格評(píng)審的歸口管理單位，負(fù)責(zé)組織公司工程、經(jīng)營、質(zhì)量、安全等管理部門對(duì)分包商的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)等級(jí)、安全生產(chǎn)許可證、相關(guān)專業(yè)施工許可證、企業(yè)信譽(yù)、施工力量、施工裝備能力及類似工程業(yè)績和關(guān)鍵技術(shù)作業(yè)人員的持證上崗情況等進(jìn)行評(píng)審，通過這些審查,了解分包商的施工實(shí)力,判斷分包商是否具有履約能力，以及能夠分包哪些工程，從而確定其分包專業(yè)業(yè)務(wù)范圍。在此基礎(chǔ)上建立合格分包商名錄予以公布，并形成了較為完善的分包商檔案。

　　為全面推行分包工程的招投標(biāo)制度，公司專門設(shè)立分包工程評(píng)標(biāo)專家?guī)?。在確定了分包項(xiàng)目后，項(xiàng)目管理部門將工程有關(guān)情況同時(shí)通知幾家隊(duì)伍,由他們對(duì)價(jià)款、施工組織、投入的人員、設(shè)備以及質(zhì)量保證措施、工期保證措施、安全保證措施等作出明確的表示，供公司擇優(yōu)選用。并根據(jù)分包工程實(shí)際情況，牽頭組織成立工程分包招標(biāo)工作小組和評(píng)標(biāo)小組，小組的評(píng)標(biāo)、開標(biāo)、定標(biāo)過程在監(jiān)察、審計(jì)的監(jiān)督下進(jìn)行，確保招標(biāo)工作做到公開、公平、公正，杜絕領(lǐng)導(dǎo)拍板、暗箱操作、真戲假做的行為。

　　強(qiáng)化對(duì)分包商的考核，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。分包工程完成后，分包工程管理單位對(duì)分包商在工程質(zhì)量、工期保證、施工安全、施工管理能力和服務(wù)等方面分別做出評(píng)價(jià)，填寫《分包商評(píng)價(jià)表》，作為公司年度評(píng)價(jià)合格分包商內(nèi)容的一部分;公司相關(guān)管理部門對(duì)分包商所承擔(dān)工程的合同履行情況、質(zhì)量保證能力和已承攬工程的質(zhì)量情況、安全資質(zhì)和關(guān)鍵作業(yè)人員的安全持證上崗情況及已承攬工程的安全施工情況進(jìn)行年度評(píng)價(jià)。根據(jù)對(duì)分包商的年度審查情況，分別評(píng)定其為合格、基本合格、不合格三類。另外，公司對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的合格分包商在今后的工程招投標(biāo)中同等條件優(yōu)先選用或給予適當(dāng)?shù)募臃?。年審不合格或連續(xù)二個(gè)年度為“基本合格”的，取消其合格分包商資格。優(yōu)勝劣汰，在分包實(shí)踐中不斷優(yōu)化分包隊(duì)伍。

　　三、強(qiáng)化合同管理，規(guī)避工程分包風(fēng)險(xiǎn)

　　合同管理是分包管理的起點(diǎn)，也是分包管理的依據(jù)，一個(gè)好的分包合同是管理好分包商的前提條件，實(shí)際上，從某種意義上講，對(duì)分包商的管理也就是分包合同的管理。

　　公司對(duì)分包合同實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分類管理、分級(jí)審查、簽約負(fù)責(zé)的管理體制。分包工程在開工前，必須先簽訂分包合同。杜絕先施工，再招標(biāo)和簽合同的現(xiàn)象。分包合同的通用條款采用由公司制定的標(biāo)準(zhǔn)分包合同文本，專用條款由分包工程管理單位充分參考主合同、FIDIC條款等合同版本及以前經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，仔細(xì)研究分包合同在執(zhí)行過程中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與變化，在合同條款中予以規(guī)避，再根據(jù)招標(biāo)并結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況具體確定。合同草稿完成并經(jīng)相關(guān)職能部門討論、會(huì)簽后才能定稿，充分聽取各方面的意見，保證了合同條款的嚴(yán)謹(jǐn)、周密和完善，減少了合同法律風(fēng)險(xiǎn)，并且根據(jù)分包合同在執(zhí)行過程中暴露的矛盾不斷完善、及時(shí)修改分包合同文本，將分包合同執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)加以防范、轉(zhuǎn)移和解決。分包合同根據(jù)合同額的大小由公司經(jīng)營管理部或授權(quán)的部門(項(xiàng)目部、專業(yè)公司)負(fù)責(zé)簽訂，報(bào)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn);蓋章生效的工程分包合同由公司經(jīng)營管理部統(tǒng)一編號(hào)、登記備案。

　　四、優(yōu)化分包方式，提高項(xiàng)目運(yùn)行效率

　　工程分包是在市場經(jīng)濟(jì)大背景下分工的必然結(jié)果，在企業(yè)自有資源的施工能力不能滿足施工需要時(shí),選擇具有相應(yīng)資質(zhì)和施工經(jīng)驗(yàn)的分包隊(duì)伍協(xié)助完成施工任務(wù)將是一種較好的選擇。而工程整體分包和切塊分包方式是總承包商(EPC承包商)適應(yīng)市場需要的產(chǎn)物。公司在工程分包中采用了整體分包和切塊分包的方式，它遵循集團(tuán)公司工程分包管理辦法“施工分包整體性原則”，有助于項(xiàng)目實(shí)施過程各環(huán)節(jié)中的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，有助于公司各類資源配置的最優(yōu)化，避免資源浪費(fèi);有助于整體提升公司項(xiàng)目管理水平;有利于維護(hù)公司的合法權(quán)益;有利于優(yōu)化公司形象;有利于提高公司的市場競爭力。

　　中國藍(lán)星集團(tuán)江西有機(jī)硅項(xiàng)目是我公司2004年底中標(biāo)的EPC總承包項(xiàng)目，合同額5.5億元，其中含EPC分包產(chǎn)值為1.5億。項(xiàng)目部按照公司直管項(xiàng)目分包管理辦法的總體要求，根據(jù)項(xiàng)目工程性質(zhì)與重要程度、工作量負(fù)荷、勞動(dòng)力需求等，在編制工程項(xiàng)目的總體分包策劃方案時(shí)，明確提出分包工程內(nèi)容和分包方式，土建工程按單元切塊分包給四家專業(yè)土建單位，安裝工程按照“一主一輔”的原則，整體分包給兩家安裝單位 (主裝置一家，配套工程一家);在項(xiàng)目分包工程實(shí)施過程中，完全遵循分包管理的原則，與分包單位建立工程協(xié)調(diào)溝通程序，把分包單位的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本等管理納入項(xiàng)目部的各項(xiàng)管理體系中，充分體現(xiàn)我公司“一家人、一條心、一股勁、一個(gè)目標(biāo)”的企業(yè)精神。該項(xiàng)目2005年6月現(xiàn)場開工，2006年12月投料開車成功并生產(chǎn)出合格產(chǎn)品。項(xiàng)目四大要素管理到位，取得了良好的經(jīng)營效果，達(dá)到了雙贏、多贏和共同發(fā)展的目的。

　　五、實(shí)施一體化管理，提高分包商的執(zhí)行力

　　隨著公司體制改革的不斷深入和施工任務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，尤其在總承包項(xiàng)目施工過程中，勢必需要引進(jìn)大量的分承包商來承擔(dān)工程建設(shè)任務(wù)。在分包工程的管理過程中，公司加大項(xiàng)目管理力度，努力提高基礎(chǔ)管理水平，加強(qiáng)制度建設(shè)，健全規(guī)范體系。在項(xiàng)目部的各崗位、各管理環(huán)節(jié)建立管理臺(tái)帳，運(yùn)用可追溯的方法積累各種原始資料和證據(jù);把分包工程管理與成本管理、預(yù)算、計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)等管理緊密地結(jié)合起來，為分包工程管理的各種決策提供真實(shí)的依據(jù)，達(dá)到對(duì)分包工程有效監(jiān)管。

　　在對(duì)分包商的安全管理上，公司建立了分包商安全管理模式，制定了《分包商管理程序》，加強(qiáng)對(duì)分包商的安全管理。為盡快提升分包商的HSE管理水平，公司組織編寫了培訓(xùn)教材，對(duì)分包商的負(fù)責(zé)人、安全負(fù)責(zé)人和安全員進(jìn)行HSE知識(shí)培訓(xùn)，使分包商各層次人員初步掌握了HSE的管理模式。加強(qiáng)溝通，提高分包商安全意識(shí)，項(xiàng)目部定期召開分包商負(fù)責(zé)人及安全負(fù)責(zé)人會(huì)議，同時(shí)分包商負(fù)責(zé)人及安全管理負(fù)責(zé)人參加項(xiàng)目的安全例會(huì)及調(diào)度會(huì)，及時(shí)了解分包商的安全管理動(dòng)態(tài)，不斷改進(jìn)對(duì)分包商的管理。對(duì)分包商在施工過程中進(jìn)行管理和監(jiān)控，分包商的安全負(fù)責(zé)人納入項(xiàng)目安環(huán)部門統(tǒng)一管理，并進(jìn)行安全總交底;項(xiàng)目部采取定期與不定期的形式對(duì)分包商進(jìn)行檢查;承包項(xiàng)目完成后由項(xiàng)目部對(duì)其表現(xiàn)進(jìn)行總體評(píng)價(jià)。

　　在質(zhì)量管理上從源頭抓起對(duì)分包單位的質(zhì)量體系、管理制度、人員資格和特種作業(yè)人員持證等方面進(jìn)行全面細(xì)致地審查。項(xiàng)目部對(duì)分包單位從質(zhì)檢申報(bào)、施工前技術(shù)質(zhì)量交底和施工過程加大了管理和控制力度，在工程施工中，項(xiàng)目部落實(shí)了對(duì)分包隊(duì)伍的管理人員，檢查其質(zhì)量行為，規(guī)范其作業(yè)程序，提高其管理水平，逐步糾正過去“以包代管”的現(xiàn)象，使得分包單位的工程實(shí)體質(zhì)量逐步提高。

　　既不是包而不管，也不是包而全管。通過對(duì)分包商實(shí)行嚴(yán)格的考核、獎(jiǎng)懲等手段，理順了雙方的關(guān)系，落實(shí)明確相應(yīng)責(zé)任，對(duì)分包商管理逐步納入公司一體化管理中，提高了分包商的執(zhí)行力。

　　六、推行集成管理，提升對(duì)分包的控制力

　　分包工程過程管理主要包括對(duì)分包工程量的確認(rèn)、工程變更、工程的進(jìn)度計(jì)劃、質(zhì)量、安全及文明施工等全過程嚴(yán)格監(jiān)督管理與控制。公司與分包商建立了工程協(xié)調(diào)程序，把分包商的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本等管理納入項(xiàng)目部的各項(xiàng)管理體系中，確保分包工程按公司的施工生產(chǎn)的規(guī)章制度、操作規(guī)程和程序要求進(jìn)行，使施工過程始終處于受控狀態(tài)。

　　如何運(yùn)用信息化等現(xiàn)代化管理手段來加強(qiáng)對(duì)分包商的管理是項(xiàng)目管理過程中推行集成管理的一項(xiàng)重要工作。公司在總結(jié)項(xiàng)目管理及分包管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，開發(fā)了《項(xiàng)目資料管理系統(tǒng)》，通過這個(gè)系統(tǒng)，公司能對(duì)各項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)作情況進(jìn)行集成，掌握項(xiàng)目過程管理的即時(shí)狀態(tài)，加強(qiáng)了公司對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)管力度，尤其在工程進(jìn)度與資料同步管理方面起到了積極的作用。目前，分包單位的管理能力還相當(dāng)薄弱，在完成生產(chǎn)任務(wù)后，諸多管理性工作無法跟上，從而反過來又影響工程進(jìn)度和工程質(zhì)量，對(duì)此，分包商通過對(duì)《項(xiàng)目資料管理系統(tǒng)》的應(yīng)用，培養(yǎng)了分包商在項(xiàng)目實(shí)施過程中的管理能力，讓他們了解工程項(xiàng)目應(yīng)該如何進(jìn)行管理，讓其懂得項(xiàng)目管理的內(nèi)容、流程、標(biāo)準(zhǔn)和操作要領(lǐng)，懂得在完成工程實(shí)體的同時(shí)，還應(yīng)該完成相應(yīng)的管理性工作，從而提高其自身管理能力。通過這種對(duì)分包單位管理能力的培養(yǎng)，來提升我公司對(duì)分包單位的管理力度。

　　在工程分包的管理實(shí)踐中我們充分認(rèn)識(shí)到：工程項(xiàng)目分包是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢，是把企業(yè)做強(qiáng)做大，更好地促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展的客觀要求，要更有效地推行工程分包，就必須提高分包管理能力，建立健全完善的分包體系;適應(yīng)建筑業(yè)柔性管理要求，選擇優(yōu)秀的分包商建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，目標(biāo)共立，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，合作共贏，是搞好分包管理，是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要條件和保證;積極地用母體企業(yè)現(xiàn)代的管理思想，系統(tǒng)的管理體系，良好的企業(yè)文化去“同化”、提升分包商的工程管理能力和水平，是確保工程安全、質(zhì)量、高效的必要途徑。經(jīng)過幾年的探索，公司在施工分包上走出了一條新路，隨著EPC主營業(yè)務(wù)的增加，企業(yè)總量的擴(kuò)大，借鑒施工分包的成功做法，積極搞好設(shè)計(jì)分包管理，我們也進(jìn)行了初步的的嘗試，并初見成效。公司將認(rèn)真學(xué)習(xí)、借鑒兄弟企業(yè)分包管理的經(jīng)驗(yàn)做法，取長補(bǔ)短，不斷提高工程分包管理的能力和水平，更好地促進(jìn)公司發(fā)展壯大。