規(guī)范分包管理，促進企業(yè)發(fā)展

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　　一、堅持依法管理，確保工程分包的合法規(guī)范

　　為規(guī)范工程項目分包管理，維護公司的合法權益，促進公司經(jīng)濟效益和管理水平的提高，根據(jù)國家的法律、法規(guī)和集團公司內(nèi)控制度、工程分包管理辦法的要求，公司制訂了《公司直管項目工程分包管理辦法》和《專業(yè)公司工程分包管理辦法》等管理制度，就對外分包工程分包人準入、立項、招標議標、確認、合同簽訂、過程管理、竣工及結(jié)算管理等有關管理要求作了詳細的規(guī)定。同時，在實施分包管理時堅持四個原則：第一，堅持依法分包、“內(nèi)、內(nèi)、外”的原則。分包方式的確定，分包單位的選擇，分包管理的模式，要遵守《建筑法》、《招投標法》、《合同法》及相關的法律法規(guī);第二，堅持效益優(yōu)先的原則。一切工程分包要有利于企業(yè)提高經(jīng)濟效益，維護企業(yè)的合法權益，有利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展;第三，堅持強化管理原則。杜絕包而不管，以包代管，管而不力，管而無章等現(xiàn)象發(fā)生;第四，堅持責任清晰原則。明確在分包管理的各個環(huán)節(jié)，各個崗位職責，明確管理要求和程序，明確責任追究的辦法，做到有章可循，違章必糾。

　　二、嚴格準入管理，全面推行招投標制度

　　加強分包資格管理，嚴格準入審查，是做好工程分包的基礎。公司對分包商實行施工許可證管理制度，合格分包商必須領取《施工許可證》方可承攬分包工程。企業(yè)管理部是分包商資格評審的歸口管理單位，負責組織公司工程、經(jīng)營、質(zhì)量、安全等管理部門對分包商的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)等級、安全生產(chǎn)許可證、相關專業(yè)施工許可證、企業(yè)信譽、施工力量、施工裝備能力及類似工程業(yè)績和關鍵技術作業(yè)人員的持證上崗情況等進行評審，通過這些審查,了解分包商的施工實力,判斷分包商是否具有履約能力，以及能夠分包哪些工程，從而確定其分包專業(yè)業(yè)務范圍。在此基礎上建立合格分包商名錄予以公布，并形成了較為完善的分包商檔案。

　　為全面推行分包工程的招投標制度，公司專門設立分包工程評標專家?guī)?。在確定了分包項目后，項目管理部門將工程有關情況同時通知幾家隊伍,由他們對價款、施工組織、投入的人員、設備以及質(zhì)量保證措施、工期保證措施、安全保證措施等作出明確的表示，供公司擇優(yōu)選用。并根據(jù)分包工程實際情況，牽頭組織成立工程分包招標工作小組和評標小組，小組的評標、開標、定標過程在監(jiān)察、審計的監(jiān)督下進行，確保招標工作做到公開、公平、公正，杜絕領導拍板、暗箱操作、真戲假做的行為。

　　強化對分包商的考核，實行動態(tài)管理。分包工程完成后，分包工程管理單位對分包商在工程質(zhì)量、工期保證、施工安全、施工管理能力和服務等方面分別做出評價，填寫《分包商評價表》，作為公司年度評價合格分包商內(nèi)容的一部分;公司相關管理部門對分包商所承擔工程的合同履行情況、質(zhì)量保證能力和已承攬工程的質(zhì)量情況、安全資質(zhì)和關鍵作業(yè)人員的安全持證上崗情況及已承攬工程的安全施工情況進行年度評價。根據(jù)對分包商的年度審查情況，分別評定其為合格、基本合格、不合格三類。另外，公司對表現(xiàn)優(yōu)秀的合格分包商在今后的工程招投標中同等條件優(yōu)先選用或給予適當?shù)募臃?。年審不合格或連續(xù)二個年度為“基本合格”的，取消其合格分包商資格。優(yōu)勝劣汰，在分包實踐中不斷優(yōu)化分包隊伍。

　　三、強化合同管理，規(guī)避工程分包風險

　　合同管理是分包管理的起點，也是分包管理的依據(jù)，一個好的分包合同是管理好分包商的前提條件，實際上，從某種意義上講，對分包商的管理也就是分包合同的管理。

　　公司對分包合同實行統(tǒng)一領導、分類管理、分級審查、簽約負責的管理體制。分包工程在開工前，必須先簽訂分包合同。杜絕先施工，再招標和簽合同的現(xiàn)象。分包合同的通用條款采用由公司制定的標準分包合同文本，專用條款由分包工程管理單位充分參考主合同、FIDIC條款等合同版本及以前經(jīng)驗教訓，仔細研究分包合同在執(zhí)行過程中可能存在的風險與變化，在合同條款中予以規(guī)避，再根據(jù)招標并結(jié)合項目實際情況具體確定。合同草稿完成并經(jīng)相關職能部門討論、會簽后才能定稿，充分聽取各方面的意見，保證了合同條款的嚴謹、周密和完善，減少了合同法律風險，并且根據(jù)分包合同在執(zhí)行過程中暴露的矛盾不斷完善、及時修改分包合同文本，將分包合同執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的各種風險加以防范、轉(zhuǎn)移和解決。分包合同根據(jù)合同額的大小由公司經(jīng)營管理部或授權的部門(項目部、專業(yè)公司)負責簽訂，報領導批準;蓋章生效的工程分包合同由公司經(jīng)營管理部統(tǒng)一編號、登記備案。

　　四、優(yōu)化分包方式，提高項目運行效率

　　工程分包是在市場經(jīng)濟大背景下分工的必然結(jié)果，在企業(yè)自有資源的施工能力不能滿足施工需要時,選擇具有相應資質(zhì)和施工經(jīng)驗的分包隊伍協(xié)助完成施工任務將是一種較好的選擇。而工程整體分包和切塊分包方式是總承包商(EPC承包商)適應市場需要的產(chǎn)物。公司在工程分包中采用了整體分包和切塊分包的方式，它遵循集團公司工程分包管理辦法“施工分包整體性原則”，有助于項目實施過程各環(huán)節(jié)中的風險規(guī)避，有助于公司各類資源配置的最優(yōu)化，避免資源浪費;有助于整體提升公司項目管理水平;有利于維護公司的合法權益;有利于優(yōu)化公司形象;有利于提高公司的市場競爭力。

　　中國藍星集團江西有機硅項目是我公司2004年底中標的EPC總承包項目，合同額5.5億元，其中含EPC分包產(chǎn)值為1.5億。項目部按照公司直管項目分包管理辦法的總體要求，根據(jù)項目工程性質(zhì)與重要程度、工作量負荷、勞動力需求等，在編制工程項目的總體分包策劃方案時，明確提出分包工程內(nèi)容和分包方式，土建工程按單元切塊分包給四家專業(yè)土建單位，安裝工程按照“一主一輔”的原則，整體分包給兩家安裝單位 (主裝置一家，配套工程一家);在項目分包工程實施過程中，完全遵循分包管理的原則，與分包單位建立工程協(xié)調(diào)溝通程序，把分包單位的安全、質(zhì)量、進度、成本等管理納入項目部的各項管理體系中，充分體現(xiàn)我公司“一家人、一條心、一股勁、一個目標”的企業(yè)精神。該項目2005年6月現(xiàn)場開工，2006年12月投料開車成功并生產(chǎn)出合格產(chǎn)品。項目四大要素管理到位，取得了良好的經(jīng)營效果，達到了雙贏、多贏和共同發(fā)展的目的。

　　五、實施一體化管理，提高分包商的執(zhí)行力

　　隨著公司體制改革的不斷深入和施工任務規(guī)模的不斷擴大，尤其在總承包項目施工過程中，勢必需要引進大量的分承包商來承擔工程建設任務。在分包工程的管理過程中，公司加大項目管理力度，努力提高基礎管理水平，加強制度建設，健全規(guī)范體系。在項目部的各崗位、各管理環(huán)節(jié)建立管理臺帳，運用可追溯的方法積累各種原始資料和證據(jù);把分包工程管理與成本管理、預算、計劃、統(tǒng)計等管理緊密地結(jié)合起來，為分包工程管理的各種決策提供真實的依據(jù)，達到對分包工程有效監(jiān)管。

　　在對分包商的安全管理上，公司建立了分包商安全管理模式，制定了《分包商管理程序》，加強對分包商的安全管理。為盡快提升分包商的HSE管理水平，公司組織編寫了培訓教材，對分包商的負責人、安全負責人和安全員進行HSE知識培訓，使分包商各層次人員初步掌握了HSE的管理模式。加強溝通，提高分包商安全意識，項目部定期召開分包商負責人及安全負責人會議，同時分包商負責人及安全管理負責人參加項目的安全例會及調(diào)度會，及時了解分包商的安全管理動態(tài)，不斷改進對分包商的管理。對分包商在施工過程中進行管理和監(jiān)控，分包商的安全負責人納入項目安環(huán)部門統(tǒng)一管理，并進行安全總交底;項目部采取定期與不定期的形式對分包商進行檢查;承包項目完成后由項目部對其表現(xiàn)進行總體評價。

　　在質(zhì)量管理上從源頭抓起對分包單位的質(zhì)量體系、管理制度、人員資格和特種作業(yè)人員持證等方面進行全面細致地審查。項目部對分包單位從質(zhì)檢申報、施工前技術質(zhì)量交底和施工過程加大了管理和控制力度，在工程施工中，項目部落實了對分包隊伍的管理人員，檢查其質(zhì)量行為，規(guī)范其作業(yè)程序，提高其管理水平，逐步糾正過去“以包代管”的現(xiàn)象，使得分包單位的工程實體質(zhì)量逐步提高。

　　既不是包而不管，也不是包而全管。通過對分包商實行嚴格的考核、獎懲等手段，理順了雙方的關系，落實明確相應責任，對分包商管理逐步納入公司一體化管理中，提高了分包商的執(zhí)行力。

　　六、推行集成管理，提升對分包的控制力

　　分包工程過程管理主要包括對分包工程量的確認、工程變更、工程的進度計劃、質(zhì)量、安全及文明施工等全過程嚴格監(jiān)督管理與控制。公司與分包商建立了工程協(xié)調(diào)程序，把分包商的安全、質(zhì)量、進度、成本等管理納入項目部的各項管理體系中，確保分包工程按公司的施工生產(chǎn)的規(guī)章制度、操作規(guī)程和程序要求進行，使施工過程始終處于受控狀態(tài)。

　　如何運用信息化等現(xiàn)代化管理手段來加強對分包商的管理是項目管理過程中推行集成管理的一項重要工作。公司在總結(jié)項目管理及分包管理經(jīng)驗的基礎上，開發(fā)了《項目資料管理系統(tǒng)》，通過這個系統(tǒng)，公司能對各項目的實際運作情況進行集成，掌握項目過程管理的即時狀態(tài)，加強了公司對項目的監(jiān)管力度，尤其在工程進度與資料同步管理方面起到了積極的作用。目前，分包單位的管理能力還相當薄弱，在完成生產(chǎn)任務后，諸多管理性工作無法跟上，從而反過來又影響工程進度和工程質(zhì)量，對此，分包商通過對《項目資料管理系統(tǒng)》的應用，培養(yǎng)了分包商在項目實施過程中的管理能力，讓他們了解工程項目應該如何進行管理，讓其懂得項目管理的內(nèi)容、流程、標準和操作要領，懂得在完成工程實體的同時，還應該完成相應的管理性工作，從而提高其自身管理能力。通過這種對分包單位管理能力的培養(yǎng)，來提升我公司對分包單位的管理力度。

　　在工程分包的管理實踐中我們充分認識到：工程項目分包是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢，是把企業(yè)做強做大，更好地促進企業(yè)快速發(fā)展的客觀要求，要更有效地推行工程分包，就必須提高分包管理能力，建立健全完善的分包體系;適應建筑業(yè)柔性管理要求，選擇優(yōu)秀的分包商建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，目標共立，利益共享，風險共擔，合作共贏，是搞好分包管理，是促進企業(yè)發(fā)展的重要條件和保證;積極地用母體企業(yè)現(xiàn)代的管理思想，系統(tǒng)的管理體系，良好的企業(yè)文化去“同化”、提升分包商的工程管理能力和水平，是確保工程安全、質(zhì)量、高效的必要途徑。經(jīng)過幾年的探索，公司在施工分包上走出了一條新路，隨著EPC主營業(yè)務的增加，企業(yè)總量的擴大，借鑒施工分包的成功做法，積極搞好設計分包管理，我們也進行了初步的的嘗試，并初見成效。公司將認真學習、借鑒兄弟企業(yè)分包管理的經(jīng)驗做法，取長補短，不斷提高工程分包管理的能力和水平，更好地促進公司發(fā)展壯大。