工程項目施工風險控制及遷移性分析

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　　工程項目在營建過程中，從承包商角度看，存在建設周期長、投資數(shù)額大、工作和工序繁多的特點。因此，在施工中，這些因素制約著承包商未來獲取收益的多寡。建設周期長，各個時期的不可預見因素就會相應增多，與時間相關的外界因素和內部因素的變化都會影響工期的按期完成;投資額巨大，若籌資、付款方式、利率或者有關合同條款發(fā)生變化，就會加大成本，從而減少承包商的利潤;工作、工序繁多，一旦施工組織不盡合理或者返工，同時發(fā)生索賠，就會極大地影響工程進度、成本和質量，使承包商的利益受損。所以，對工程項目施工進程中風險問題的分析和控制研究，具有重要意義。

　　承包商面臨的風險

　　工程承包風險，是指工程實施結果相對于預期結果的變動程度，即承包商預期收益的變動程度。工程承包風險的起因是由許多不確定因素造成的。如果在投標和工程實施過程中，不考慮風險因素，就會加大實際成本而導致利潤降低甚至虧損。但是，過多地把潛在風險因素的可能費用轉移到投標標價的成本中去，又會使失標的幾率大大增加。因此，要想獲取目標預期利潤，必須正確地考慮工程承包風險。

　　從有關統(tǒng)計資料來看，承包商在標價中風險費用所占比例都較低，這是因為承包商對眾多風險因素采取了積極的管理措施，如風險責任的轉移、分擔、保險等控制風險事故發(fā)生或降低風險損失的措施。業(yè)主和承包商在工程施工中分別承擔的風險量百分比，平均為33.5%和36.9%，共同承擔的風險量為29.6%。在共同承擔的風險量中，業(yè)主往往利用作為雇主的有利條件，將風險損失盡量轉嫁到承包商頭上。在實際營建中，承包商承擔的風險比率往往達到60%以上。所以，承包商要達到順利實施工程和盈利的目的，對工程承包風險的正確分析、控制與管理就顯得極為重要。

　　風險控制體制與風險的遷移性

　　承包商在進行傳統(tǒng)的風險控制時，一般按照施工過程的延續(xù)，把控制過程分成若干階段，分析各階段潛在的風險因素，從而制定出相應的對策。這種辦法對常見的變動因素有一定的控制作用，但對于施工中出現(xiàn)的異常變化，應變效果就顯得不那么迅速和有效了。非動態(tài)管理形成的后果，實際上是一個組織和管理程序的問題，這就涉及到風險管理體制和風險控制策略問題。

　　現(xiàn)實中的風險大多是異常的、不可預見的風險因素，有效的承包商風險管理體制，要求企業(yè)建立風險管理部門，利用階段管理和系統(tǒng)規(guī)劃，在施工的各個時期進行監(jiān)督控制和決策。這里可以借用鞭子運動時出現(xiàn)的現(xiàn)象來加以說明。一個多節(jié)的柔軟的鞭子振動時，它的每一節(jié)都在橫向擺動，但是整體上仍保持鞭子本身的大致形態(tài)和方向。這一點在運動的節(jié)數(shù)越多時就越明顯，我們稱之為“鞭梢效應”。用經濟學的語言來描述，就是將單一的決策問題多階段化用以回避風險、提高決策效率，即整個過程可以按時間、空間或人為地劃分為若干相互聯(lián)系的階段，每個階段都需要作出決策，目標是使整個過程的活動效果最好。

　　承包商風險控制體制的改進和相應措施

　　承包商風險控制體制在工程管理中極為重要。只有體制問題解決了，才能從根本上使風險發(fā)生的幾率變?yōu)樽钚?，或者使風險帶來的損失變成最少。主要應從以下方面入手：

　　1.企業(yè)制度創(chuàng)新和建立風險控制秩序

　　企業(yè)管理制度和組織形式的合理性是風險控制的基礎，工程承包企業(yè)必須建立靈活務實的制度形式。有必要在公司的組織形式和管理制度上進行適合本企業(yè)的創(chuàng)新，以提高公司的活力;同時，建立明晰和井然的工作秩序，使決策得以順利、有效地實施。適用的組織形式應以矩陣式項目經理制為主體，設立相應的風險管理部門。此外，建立內部風險保護基金，以降低承包商運營風險，提高總體收益。

　　2.建立以風險部門和風險經理為主體的監(jiān)督機制

　　參照國外成熟的風險控制經驗，在承包商實施營建過程中建立風險部門，并設立風險經理。其作用是對項目的潛在風險進行分析、控制和監(jiān)督，并制定相應的對策方案，為決策者提供決策依據(jù)。風險經理直接對承包商負責，其工作可延展到公司運營的整個過程。階段性風險管理是針對項目的前期經營招標、中期實施、后期總結和處理三個階段，進行有效控制和根據(jù)相應風險決策而實行動態(tài)前瞻式管理。它主要利用風險的“鞭梢效應”對風險的“遷移性”進行反饋式動態(tài)規(guī)劃控制。

　　3.明確風險責任主體，加強目標管理

　　承包風險管理的關鍵點，在于確立風險責任主體及相關的責任、權利和義務。首先，定崗、定責，根據(jù)工程項目的進展或需要相應變化;其次，利用管理環(huán)的PDCA和5W1H(What，When，Where，Who，Why，How)方法進行目標管理。在P階段，根據(jù)確定的責任、權利和義務，列出規(guī)范化表格，同時與5W1H對應起來進行計劃工作，使責任人明確工作內容、性質、方法、期限、應變策略、檢查人和向誰負責等事項。

　　4.確定最優(yōu)資本結構

　　承包商資本結構，是指負債和權益及形成資產的比例關系，即相應的人、資金、材料、設備機械和施工技術方法的資本存在形式。確定最優(yōu)的資本結構形式，利用財務杠桿和經營杠桿，對于承包商獲取最滿意利潤具有決定性的意義。通過降低占工程造價比重大的人工費、材料費，適度調整借貸資金的比例，比較不同的資本結構方案從中選出最佳，從而實現(xiàn)規(guī)模、資金、管理水平、技術能力的有機結合，達到最優(yōu)資本效率。

　　除此之外，承包商還應積極尋求回避風險的新辦法，利用國際上有效的風險回避和管理手段，以降低公司運營成本。

　　結束語

　　承包商對工程風險的控制，應以企業(yè)制度的創(chuàng)新為基礎，通過設立風險管理部門、風險經理和風險保護基金，建立相應階段的動態(tài)前瞻性決策機制，以目標管理為主要形式，利用合理的資本結構，對各個營建過程、潛在風險因素和有關細節(jié)進行科學的管理和控制，以降低風險帶來的損失，提高盈利能力和資本效率。這樣，承包商才能在競爭日趨激烈的未來建筑市場確保不敗，無論是面對建筑業(yè)的繁榮期還是蕭條期，始終保持企業(yè)的活力。