項目責(zé)任成本管理概述

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　　成本是現(xiàn)代企業(yè)永恒的話題，項目實際成本是建筑企業(yè)最敏感的神經(jīng)。當(dāng)前施工企業(yè)在項目中標后，建筑產(chǎn)品的價格是確定的，這就要求施工企業(yè)不但要在規(guī)定工期內(nèi)，以合格質(zhì)量完成工程項目，而且要求施工企業(yè)通過成本管理提高建筑工程項目的經(jīng)濟效益。所以建筑施工企業(yè)在項目施工過程中，就必須以成本管理為核心，向成本要效益。責(zé)任成本作為生產(chǎn)成本的重要組成部分，必須引起管理層的重視，而責(zé)任成本的管理是企業(yè)降低成本、提高效益的先進管理方法。當(dāng)前，面臨競爭激烈，低價中標的建筑安裝市場，實施以成本管理為中心的項目管理已成為絕大多數(shù)建安企業(yè)普遍采用的一種生產(chǎn)經(jīng)營管理模式，形成以內(nèi)部生產(chǎn)要素市場、項目經(jīng)濟責(zé)任制、職能部門項目動態(tài)管理為主要特征管理模式。

　　一、確定責(zé)任成本

　　公司預(yù)算部門根據(jù)公司最近項目的實際成本狀況及工程的特點制定切實可行的責(zé)任成本，并編制責(zé)任合同明確雙方的權(quán)利關(guān)系。前提是正確劃分企業(yè)管理層、項目執(zhí)行層管理職責(zé)。對管理層而言，除承攬工程任務(wù)以外，還要為項目執(zhí)行層創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，包括項目組織、內(nèi)部模擬市場、承包責(zé)任制、管理方法與手段、后勤生活保障等。項目執(zhí)行層則主要研究為使工程項目達到規(guī)定目標而進行的具體的施工過程管理，包括各項工作制度的建立，項目經(jīng)濟責(zé)任分解與成本核算，各種生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合與管理等。其主要內(nèi)容是質(zhì)量控制、工期控制、安全控制、成本控制，其中心是成本控制。項目管理的實施過程中主要體現(xiàn)責(zé)任成本管理者在資源消耗數(shù)量的節(jié)約和施工組織優(yōu)化配置，對施工過程中的動態(tài)控制和降低成本上。項目責(zé)任成本管理應(yīng)該做到從項目經(jīng)理到各管理崗位人員責(zé)任成本目標分解明確，管理責(zé)任明確和管理措施明確，建立以項目經(jīng)理為中心的責(zé)任成本管理體系，促進企業(yè)經(jīng)濟工作的開展和完善，減少企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險;提供項目績效的評價數(shù)據(jù)，便利考核，強化內(nèi)部控制。

　　二、責(zé)任成本管理與控制

　　責(zé)任成本管理的實施效果與企業(yè)生產(chǎn)要素市場的運行有極大的相關(guān)作用，生產(chǎn)要素既是項目獨立經(jīng)濟核算的需要，也是責(zé)任成本管理中編制責(zé)任成本預(yù)算時確定價格的依據(jù)。

　　1、人工費成本管理與控制。在山西2005建筑工程、裝飾工程消耗量定額中，人工費的預(yù)算收入遠小于目前勞務(wù)市場實際支出，人工費的實際成本控制目標是預(yù)算收入的1.5-2倍。怎么降低人工費的實際成本呢?1)現(xiàn)在建筑勞務(wù)市場上的主體結(jié)、二次結(jié)構(gòu)甚至裝修工程的人工費慣于采用平米包干的勞務(wù)分包單價模式，其影響主體結(jié)構(gòu)單價的鋼筋、模板、混凝土的經(jīng)濟技術(shù)指標等因素考慮不夠。例如同樣是剪力墻結(jié)構(gòu)其指標的浮動范圍對勞務(wù)分包單價影響程度還是較大的，剪力墻結(jié)構(gòu)的模板系數(shù)的浮動在2.8-3.5(建筑面積含量)之間，若模板按接觸展開面積計算人工費為20元/m2,即建筑面積計算單價就應(yīng)差0-14元/ m2之間浮動。鋼筋的平米含量及鋼筋的直徑?jīng)Q定勞務(wù)分包單價的高低，例如框架結(jié)構(gòu)的鋼筋直徑大，而剪力墻結(jié)構(gòu)的鋼筋直徑較小。剪力墻和框架結(jié)構(gòu)的鋼筋的結(jié)構(gòu)設(shè)計含量基本都在50㎏/ m2，而目前鋼筋制作勞務(wù)分包單價都在10元/ m2。在實際勞務(wù)市場勞務(wù)分包單價幾乎是不變的。因為勞務(wù)班組素質(zhì)參差不齊，調(diào)節(jié)勞務(wù)分包單價比較困難?，F(xiàn)在的勞務(wù)市場只要是剪力墻結(jié)構(gòu)單價基本不變，對于各項指標系數(shù)低的工程，預(yù)算人工費收入減少，而支出是不變的，不利于項目部的成本控制。砌筑工程和裝修工程采用平米包干影響成本更大。當(dāng)然采用平米包干便于勞務(wù)分包結(jié)算，但是不利于成本控制。所以在勞務(wù)分包時，采用分項工程單獨分包計價給予結(jié)算，在一定程度上更利于項目的各項管理，尤其在項目部缺少勞動力資源時，項目部可以及時調(diào)整，確保工程進度，減少進度成本支出同時避免不必要勞務(wù)單價糾紛發(fā)生。2)項目部要做好各項技術(shù)交底工作，堅決采用樣板引路的施工要求，避免不合格產(chǎn)品，盡可能減少質(zhì)量成本支出。

　　2、材料費成本控制與管理。材料費一般約占工程造價的70%，是項目成本控制的重點，項目部的控制目標應(yīng)在定額材料費加動態(tài)調(diào)整的預(yù)算收入下降7-10個百分點。具體的應(yīng)對措施從幾個方面給予考慮，1)輔助材料直接分包給勞務(wù)班組。2)地材、庫材等材料嚴格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度，發(fā)現(xiàn)虧損，及時查找原因并制定相關(guān)措施指定專人落實。3)材料費采購人員要多了解市場價格的波動，預(yù)測一定時間范圍的主要材料價格趨勢，增加差價收入。4)加強材料現(xiàn)場文明管理。5)充分利用廢棄的建筑材料，如在大同十八校項目部把廢棄的混凝土加氣塊粉碎代替爐渣屋面找坡，把安裝工程pvc管廢料收集做屋面排氣孔。這些措施都能滿足建筑的質(zhì)量及功能要求，，在施工中應(yīng)多總結(jié)類似的技術(shù)和施工管理措施并進行推廣，達到節(jié)能減排和綠色施工。

　　3、機械費的控制。機械費的成本控制目標為預(yù)算收入下降5-10%。(不含技術(shù)措施費的垂直運輸費)。怎么達到機械費的成本控制目標呢?目前大部分項目都是把機械費分包給勞務(wù)隊或采取租賃兩種經(jīng)營模式，這時不利與項目成本控制的，實際采用租賃小型機械費的費用，和項目自購一套小型機械設(shè)備的費用是持平的，或者分包給勞務(wù)隊時，其分包單價的機械費的比例大于自購費用。

　　4、技術(shù)措施費的控制。高層建筑技術(shù)措施費的控制目標為預(yù)算收入下浮30%。低層建筑要基本持平。技術(shù)措施費主要包含模板工程，腳手架工程，垂直運輸費、超高降效、大型設(shè)備進出場費用、降水排水等。技術(shù)措施費成本控制的核心是模板工程。高層建筑模板工程應(yīng)制定合理的施工方案，根據(jù)工程的特點決定是否采用大鋼模板施工還是木模板。低層建筑應(yīng)根據(jù)工程特點制定合理的施工工期，劃分流水施工段，原則是要達到增加周轉(zhuǎn)材料的周轉(zhuǎn)次數(shù)，做到均衡施工。對低層建筑采用鋼龍骨能更好的降低成本，缺點一次性投入大。

　　5、現(xiàn)場經(jīng)費控制。包含臨時設(shè)施費和現(xiàn)場管理費。此費用因工程的變化而變化。如工程規(guī)模不同，項目部管理人員配備數(shù)量不同，其管理人員工資、獎金，以及職工福利費等也都有差別。因此，要合理確定管理機構(gòu)、管理層次，節(jié)約施工管理費用。臨時設(shè)施費、生產(chǎn)工具使用費、檢驗試驗費、工程定位復(fù)測費、工程點交費和場地清理費等，這些費用和現(xiàn)場管理費用一樣不同的工程之間差別甚大。在預(yù)測成本時，要根據(jù)對象工程與基于計算的參照工程之間在組織措施費用上的差別進行修正。

　　三、從制度上完善責(zé)任成本管理

　　責(zé)任成本管理制度包括兩部分：一部分是責(zé)任成本管理操作制度，包括責(zé)任成本預(yù)算編制，責(zé)任費用編制、材料及機械供應(yīng)與管理、財務(wù)與會計核算管理等。責(zé)任成本操作制度是一系列指導(dǎo)責(zé)任成本實施各環(huán)節(jié)操作的規(guī)范性文件。另一部分是對責(zé)任成本管理具有關(guān)鍵性影響的制度，包括責(zé)任成本承包制度、責(zé)任成本考核與分配制度。

　　1、建立責(zé)任承包制度項目執(zhí)行層必須通過“項目管理目標責(zé)任書”確定下來。責(zé)任成本承包是將責(zé)任成本管理與個人收入、領(lǐng)導(dǎo)政績相掛鉤的比較理想的形式。責(zé)任成本考核的基點是責(zé)任成本完成情況，同時包括其他一些管理目標，如工期、質(zhì)量、安全、文明工地建設(shè)、工程成本降低率等。

　　2、建立責(zé)任成本考核與分配制度。由于責(zé)任成本管理是將成本與責(zé)任、成本與收入掛鉤的一種成本管理模式，所以責(zé)任成本考核與分配制度的建立和完善就顯得至關(guān)重要。無論采用哪一種分配方式，都必須在“項目管理目標責(zé)任書”中予以明確。同時還要明確收入分配的條件、經(jīng)濟掛鉤指標、考核程序、分配過程控制手段等。

　　總之，施工企業(yè)的成本管理與控制是一項重要的系統(tǒng)工程，只要建立一個完善的成本管理組織機構(gòu)，制訂和完善成本管理責(zé)任制，使成本控制的責(zé)任落實到施工管理的每一個角落和每一個人。用科學(xué)、合理和實用的方法，對建筑工程施工成本進行全方位動態(tài)控制。就一定能控制工程成本，達到向管理要效益的終極目標。