國外工程項目管理流程的探討

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　　隨著國家“走出去” 戰(zhàn)略的實施，越來越多的企業(yè)正在分享國際市場這塊“蛋糕”。中國水電集團公司因勢利導，以科學發(fā)展觀為引領(lǐng)，解放思想，搶抓戰(zhàn)略機遇，適時實施國際業(yè)務優(yōu)先發(fā)展，加快建設具有持續(xù)成長性和較強國際競爭力的質(zhì)量效益型跨國企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)過多年來的苦心打造和努力，集團國際業(yè)務發(fā)展勢頭強勁，“中國水電”(SINOHYDRO)在國內(nèi)外工程承包市場的品牌影響力得以快速提升，已初步成為有實力、負責任、商務經(jīng)驗豐富、施工能力卓越的知名跨國企業(yè)集團。

　　隨著集團國際業(yè)務的不斷深入，如何在強手如林的國際競爭中立于不敗之地，國際工程項目管理規(guī)范精細化是關(guān)鍵。本人根據(jù)本單位長年從事國外工程項目管理的經(jīng)驗和教訓，對國際工程項目管理關(guān)鍵流程中應關(guān)注的問題進行探討。

　　1、項目實施準備管理流程

　　1.1  項目經(jīng)理部組織架構(gòu)流程，慎選項目領(lǐng)導班子

　　孫子曰：“將者，智、信、仁、勇、嚴也”。項目經(jīng)理、商務經(jīng)理不僅要具備組織能力強、業(yè)務素質(zhì)高，并要同時具備一定的國外工作經(jīng)歷和國外項目管理經(jīng)驗、外語交流能力強，這是項目實施成敗、效益好壞的關(guān)鍵。因國際工程項目實施相比國內(nèi)存在很大的不確定性和復雜性，各種資源受到極大制約，以國內(nèi)固有思維模式去籌劃、管理國際工程項目，必定要付出代價。而在與業(yè)主、咨詢進行談判交流中，若自身不懂外語，首先讓對方藐視，影響公司形象，而翻譯因工程知識缺乏，不能完全表達你的觀點、想法，項目合法利益得不到保障，特別在項目商務、變更、索賠談判中，項目經(jīng)理、商務經(jīng)理的素質(zhì)將直接影響談判結(jié)果。

　　1.2  項目經(jīng)濟責任制管理流程，經(jīng)濟責任制要體現(xiàn)激勵機制，既要調(diào)動項目人員積極性，又要保證企業(yè)的利益得以實現(xiàn)，要制定合理的經(jīng)濟責任制，一定要強化項目成本責任目標的準確測定

　　對國外項目經(jīng)濟責任制很多單位常常采取 “秋后算賬”的做法，弊端很多。我們做法是定量測算項目成本，首先要求國際經(jīng)營部門在收到項目中標通知書的同時，必須從項目實施組織角度充分考慮原有資源利用及新資源的投入，測算出項目成本結(jié)果(經(jīng)營)，另外由項目經(jīng)理組織項目相關(guān)人員對現(xiàn)場進行實地考察，了解實際情況，編制可行施工組織設計，并由此測算出項目成本結(jié)果(項目)，總部經(jīng)營業(yè)績委員會組織相關(guān)部門及專家對兩個項目成本結(jié)果進行對比、分析、評審，從而測定的項目成本責任目標相對準確。

　　制定項目經(jīng)濟責任制，要本著實事求是、效益優(yōu)先、兼顧公平的原則，準確把握一個“度”。因國際工程項目實施起來存在著很大的不確定性。指標訂的太緊，項目看不到希望，會挫傷項目的積極性;指標訂的太松，項目輕易就能實現(xiàn)，造成內(nèi)部之間不平衡，挫傷其他項目的積極性。因此指標確定要兼顧單位與個人、貢獻與利益之間平衡關(guān)系。另外要配套制定項目領(lǐng)導班子風險抵押制度，提高項目領(lǐng)導班子的整體效能。同時要兼顧職工利益，采取調(diào)整最低工資標準、匯率損失補貼、休假制度等措施，突出人性化管理。

　　1.3  項目國內(nèi)設備物資采購、保障管理流程，要慎重、權(quán)衡

　　在設備采購、保障方面，要充分了解項目當?shù)亟煌顩r，是采購國內(nèi)設備還是國外設備，特別是關(guān)鍵設備，要慎重決定，要對設備型號、配件供應、當?shù)厥酆蠓盏惹闆r進行充分論證。因我們目前承接的工程大多地處非洲，交通狀況普遍極差，市場配件供應幾乎沒有，在這種情況下，設備選型不當，給項目帶來的損失是慘重的。如我們在非洲某國項目，為節(jié)約物資運輸成本，采購了一批國產(chǎn)載重汽車，由于當時疏忽，沒有對車型進行深入了解，導致設備天天大修，苦不堪言。我們找廠家，廠家給出解釋說我們采購的是國內(nèi)型，不是出口型，國內(nèi)型不適合在非洲行駛，投標報價也不含國外售后服務。不僅如此，該廠家其配件供應廠商經(jīng)常更換，同名同型號易損配件都是非標的，按隨車提供的配件目錄采購運來的配件卻無法裝配，既造成浪費又極大耽誤生產(chǎn)，教訓深刻。相比之下，在交通狀況極差的國家，采購當?shù)厥袌鲋髁鞯膰庠O備不失明智選擇。雖說一次投入較大，但質(zhì)量好，不耽誤生產(chǎn)，安全性又好，適應當?shù)丨h(huán)境，故障少且有服務站，配件有保障，綜合權(quán)衡還是合適的。

　　在物資采購、保障方面，要嚴格流程操作。要與項目保持信息暢通，按項目進度安排要求，充分考慮出口、海運、滯港等因素，給出時間提前量。非洲國家一般港口吞吐量小，貨船到港滯港兩、三個月是常事，若不打出提前量會直接造成項目待料停工局面，須引起重視。另外配套材料不可拆離要同箱運抵，并按國內(nèi)常規(guī)適度放出富余量，避免因盜竊、人為破壞而沒有富余造成工程不能按時交工現(xiàn)象發(fā)生。在采購成品件時，要充分了解當?shù)仫L俗、習慣，不能按照國內(nèi)習慣、思維去采購，如我們采購的廚房組合柜，國內(nèi)臺面高度標準是75mm，而在非洲，當?shù)厝藗兞晳T是90mm，造成廢棄從新當?shù)囟ㄗ觥＝o項目造成不少的損失。

　　1.4  項目產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)盟管理流程，慎選分包商及合作伙伴

　　錯誤選擇合作伙伴及分包隊伍，會給企業(yè)造成無法挽回的社會和經(jīng)濟損失。目前大多企業(yè)都采取招標選定分包商，這是不錯的做法。但在考慮報價合理的同時，一定要考察分包商資質(zhì)、誠信和實際擬派人員資格，重點考察海外施工經(jīng)驗和對擬派隊伍的管控能力，不能一味追求最低價。因為若分包商沒有海外經(jīng)歷，往往是按照國內(nèi)經(jīng)營思維去投標，而招標時若沒有制定約束機制，分包商往往偷梁換柱，將工程再次轉(zhuǎn)包給社會個體包工隊，給我們帶來的麻煩和損失是巨大的，民工群體到大使館鬧事事件時有發(fā)生，給國家和企業(yè)帶來很壞影響，這一點教訓是深刻的。

　　另外，若項目是EPC合同，要慎選項目設計咨詢單位，選擇的設計咨詢單位必須做到可控，其提供的工程設計能滿足合同的質(zhì)量及功能要求即可，不能按照國內(nèi)思維去錦上添花，追求精品工程。并且設計咨詢單位，不僅要對當?shù)孛袼?、當?shù)亟ㄖO計領(lǐng)域要有較全面的認知，還要具備與業(yè)主和咨詢有較強的溝通交涉能力，以維護我們合法的權(quán)益。另外，在阿拉伯地區(qū)國家，設計單位應優(yōu)選當?shù)卦O計咨詢公司，因當?shù)貥I(yè)主和咨詢傲慢并辦事拖拉，國內(nèi)設計院跟他們很難溝通交涉，往往一個設計給你拖延半年、一年是常事，而當?shù)卦O計咨詢公司與他們溝通交涉較便利，能為項目贏得寶貴的時間。

　　隨著企業(yè)國際業(yè)務規(guī)模不斷擴大、在國內(nèi)要建立勞務培訓基地，儲備穩(wěn)定誠信的社會勞務資源，并積極尋求長期合作伙伴及產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)盟，做到資源社會化，來支撐我們國外項目實施能力得到有效提升。

　　2、項目實施控制流程

　　2.1  項目資源管理流程

　　加強項目資源配置管理。在項目實施前期，項目經(jīng)理都有共同體會，就是前方火急火燎，而資源配置跟不上，要等好長時間，造成前方“巧婦難為無米之炊”。我們要顛覆國內(nèi)臨時湊合的做法，要把優(yōu)質(zhì)的人力資源、設備物資資源配置到國外項目中去，并形成良性資源的基礎(chǔ)。

　　2.1.1  人力資源管控

　　人員配置精干，管控制度到位。隨著國際業(yè)務規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)人力資源盡顯匱乏，各單位都在加速培養(yǎng)國際職業(yè)化復合型人才。在項目配置人員時，要本著高質(zhì)量、高素質(zhì)，一人多崗原則，根據(jù)實施需要和工程進度要求，合理從緊配置。項目在實施工資制度時要有激勵機制，與進度、質(zhì)量、安全及材料節(jié)約等因素掛鉤，同時合理安排休假或反探親，滿足人的生理、心理需求，以求取得良好工作狀態(tài)和精神面貌，體現(xiàn)人性化管理，提高工作效率。

　　人力資源本土化管控。人力資源本土化是拓展國際業(yè)務的重要環(huán)節(jié)，要在當?shù)亟⑵鹆己玫暮献骰锇殛P(guān)系、利益共享關(guān)系，讓他們?yōu)樽陨砝娑分?、推動我們的項目。對他們特別是聘用的管理人員要進行系統(tǒng)地培訓，向他們灌輸本企業(yè)文化，在合作及聘用時，一定要遵守當?shù)貏诠しê炗喓献鳌⑵赣煤贤?，在制定的當?shù)毓蛦T管理制度中，要制定統(tǒng)一雇傭辦法和標準，以免出現(xiàn)當?shù)毓蛦T鬧事、罷工等事端。

　　2.1.2  材料資源管控

　　材料采購管控。一般大宗材料采購，由總部國際保障部負責招標采購;對在當?shù)鼗蚱渌麌也少彶牧蠒r，多向幾家供貨商詢價，防止買進價高產(chǎn)品;如果合同規(guī)定是免稅的，在購買材料時莫忘辦理免稅手續(xù);如果某材料需要量大，直接從國外供應商訂貨，避免中間商轉(zhuǎn)手;上述進口材料，到港后要及時提貨，防止發(fā)生滯港費;不可一味聽從咨詢建議要求，采購超標準世界品牌材料。針對非洲國家，當?shù)厣笆祥_采很不發(fā)達，一般都是人工開采，量少價高，對工程需求量大者，可自行組織砂石料開采加工系統(tǒng)，這樣既能滿足自身需求，并還可對外銷售，為項目創(chuàng)收。

　　材料消耗控制。建立材料管理制度，核定工程材料使用量，嚴格材料計劃、驗收、保管和發(fā)放使用等環(huán)節(jié)的管理;組織工程技術(shù)人員、施工人員積極開展技術(shù)創(chuàng)新，優(yōu)化方案、工藝、配比，將成果與工資掛鉤;嚴格控制材料消耗量控制，材料消耗與工資掛鉤。同時要采取切實可行措施，預防當?shù)乇I竊和人為破壞行為。

　　2.1.3  設備資源控制

　　合理配置設備。在項目設備配置時，首先根據(jù)工程需求、工地施工條件、施工進度要求，合理選擇、計算設備型號及需要量，其次考慮現(xiàn)有國外項目設備可調(diào)配資源及工程所在國家設備社會資源、租賃行情，再考慮國內(nèi)國外設備選型，在充分權(quán)衡后決定設備配置。

　　加強設備管理。設備的完好率和出勤率直接關(guān)系到項目成本的高低。要防止設備因使用不當，野蠻操作所造成設備的非正常損壞，并注重加強設備的日常維修保養(yǎng)工作，對設備故障及時修理，提高設備的完好率和出勤率，降低機械使用費用。

　　提高設備工作效率。認真研究項目特點，合理組織施工，優(yōu)化施工循序，合理施工展布，設備統(tǒng)一調(diào)度、調(diào)動操作人員工作積極性，既不能拼設備，又要提高設備的工作效率，把設備性能發(fā)揮出來，達到單位時間完成工程量最大化以降低項目成本。

　　2.1.4  項目分部分項工程專業(yè)模塊化管控

　　將工程按專業(yè)分解成若干分部分項單元，實行專業(yè)模塊化管控，是有效加強國外項目專業(yè)化管理的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)主業(yè)一般都涉及幾個行業(yè)，并且下屬單位也有專業(yè)分工，有著專業(yè)模塊化實施的基礎(chǔ)。國際工程項目管理重點是強化商務運作，跨行業(yè)、跨專業(yè)管理缺乏全面精通。但我們可根據(jù)項目施組、分部分項單元分解，進行專業(yè)模塊化管控，使得項目管理如同搭積木，分部分項單元按工程進度和工序要求，逐步到位逐步實施，任務完成立即轉(zhuǎn)移，形成國外項目間流水作業(yè)，降低項目投入成本并能促使項目管理精細化。

　　2.2  項目財務、稅務籌劃管理流程

　　強化財務管理。項目財務要在區(qū)域經(jīng)理部的統(tǒng)一領(lǐng)導下，實行全面的資金集中管理，保證有效的資金平衡使用，降低項目資金使用費;加強匯率風險意識，積極應對國際金融危機，采取有效措施，將匯率損失降到最小化;加強成本核算管理，完善責任成本和財務核算辦法，建立有效的成本控制和內(nèi)部監(jiān)督機制，對項目的間接費用進行有效的核定和控制;加強項目的結(jié)算工作，減少損失，增加收入;嚴肅財經(jīng)紀律，規(guī)范和控制資金使用程序，防范經(jīng)營風險;加強對各類帳目的管理，做到帳目清晰、帳實相符、帳證相符、帳帳相符;及時采取有效措施，加大對應收、應付帳目進行清理力度，實現(xiàn)項目利潤最大化。

　　加強稅務籌劃。各國稅收政策不同，國際工程項目稅負也不盡相同。我們要加強對所在國稅法、稅收政策學習，必要時聘請當?shù)囟悇諏I(yè)咨詢，分析、研究合法避、減稅有效措施，對項目稅務進行國內(nèi)國外統(tǒng)一籌劃。另外，項目從國內(nèi)所采購的設備物資，總部財務要主動、積極、及時地督辦出口退稅，避免既得利益流失。

　　2.3  項目變更與索賠管理流程

　　強化意識、加強管理。項目實施過程中會遇到各種各樣的變更、索賠與反索賠問題。而合同版本解釋不同、國家法律差異決定著其談判的復雜性。這就要求項目商務經(jīng)營人員不僅須具備索賠談判技巧能力，還要非常熟悉合同條款、施工規(guī)范、當?shù)胤煞ㄒ?guī)。項目的文檔體系、原始記錄體系要完善，強化合同管理和日常文件、往來信件函件、現(xiàn)場日常記錄的扎實基礎(chǔ)工作，當業(yè)主、咨詢現(xiàn)場變更、違約時，要及時遞交免責書面函件，避免業(yè)主、咨詢事后不認帳或錯過時機，因缺乏日常原始資料，書面資料、證據(jù)，被業(yè)主反索賠事件時有發(fā)生。當索賠機會來臨，要積極收集資料，尋求充分索賠依據(jù)，及時提交索賠報告。索賠談判要掌握索賠策略，保持沉著冷靜，采取小劑量、高頻率、重點突破外加靈活性的談判戰(zhàn)術(shù)，處理好各方面的關(guān)系，談判留有余地，在堅持原則下機智采納對方意見，積極尋求雙方都能接受的方案，爭取索賠成功，確保項目合法利益。法無高下，應機則妙，索賠之道，外圓內(nèi)方。

　　3、項目移交管理流程

　　做好項目清場、工程移交、工程保修、工程結(jié)算、帳款回收等工作。作好項目人員安置，對剩余材料進行處理，對下場施工機械設備、機具以及庫存配件進行徹底清查、盤點、維護，申請總部進行價值評估及處置，同時整理提交整套工程完工資料：

　　項目管理總結(jié)報告(含成本構(gòu)成分析、主要經(jīng)濟指標完成情況、變更索賠情況等)、項目開工令、基本完工證書、缺陷責任期完工證書及竣工資料交接證明材料、項目部設備情況說明(含設備調(diào)入、調(diào)出、報廢處理、折舊提取情況)、項目部資金回收到帳明細情況證明材料、項目工程各項保函退回證明材料、項目部印章退回、銀行賬戶核銷證明材料等。

　　總部在收到項目部提交完整資料后，及時安排審計組對項目最終經(jīng)營成果進行審計確認。并將項目實施中成本開支情況與成本目標計劃進行比較、考核，根據(jù)項目經(jīng)濟責任制，對項目進行經(jīng)濟責任兌現(xiàn)。

　　4、結(jié)束語

　　細節(jié)決定成敗。通過不斷總結(jié)、歸納提煉國際工程項目管理經(jīng)驗，摒棄粗放管理、人治管理的陳舊思維，優(yōu)化、創(chuàng)新、再造工作流程和業(yè)務程序，做到從實際出發(fā)、按需制定、簡單易行、系統(tǒng)配套，以精細化管理為目標，加快國外工程項目管理流程升級再造，加快與國際接軌，以提升企業(yè)國際核心競爭力。