國際EPC總承包項目的風險評估及控制

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　　1 引言

　　近年中國電力市場日益飽和，越來越多國內電力工程企業(yè)走出國門，承接國際工程項目建設。無論政府工程還是私人獨立發(fā)電商 (IPP，Independent Power Producer)項目，設計采購施工總承包(EPC，Engineering Procurement Construction)模式更易獲得業(yè)主方的認可。國內學者和工程專業(yè)人士對該模式不斷進行深入研究和總結，主要探討開發(fā)階段的關鍵問題及解決方案[1]，EPC總承包執(zhí)行階段的風險控制，設計管理、采購管理及施工成本和進度控制[2-8]。

　　國際電力市場蓬勃發(fā)展給國內電力工程企業(yè)提供了前所未有的機遇，但同時也面臨更大范圍風險的挑戰(zhàn)，由于風險失控導致盈利大幅減少甚至虧損的案例不在少數(shù)。國際電站工程EPC總承包項目前期的風險評估和應對策略直接決定了執(zhí)行階段風險控制的成效。因此研究項目前期的風險評估和控制策略更為必要。

　　本文基于馬來西亞100MW聯(lián)合循環(huán)電站，在項目前期對EPC總承包的風險進行了評估，并針對性提出控制策略，為項目執(zhí)行階段有效控制風險奠定了堅實基礎，給國內電力工程公司開拓海外市場提供了風險管理的理論指引和實戰(zhàn)經驗。

　　2 馬來西亞IPP電站項目背景

　　馬來西亞100MW聯(lián)合循環(huán)電站，廠址位于馬來西亞沙巴州亞庇市，西側靠近大海，廠址地勢平坦，平均環(huán)境溫度為28℃，電廠設計溫度32℃?，F(xiàn)場雨季持續(xù)時間長，瞬時降雨量大，最大為3000mm。

　　項目新建2臺6B燃氣輪機、2臺余熱鍋爐及1臺蒸汽輪機，發(fā)電機出口電壓10.5kV，通過廠內3臺主變壓器及升壓站，并入市政132kV電網系統(tǒng)。

　　業(yè)主通過國際公開招標，確定中機國能電力工程有限公司中標，并于2010年11月簽訂EPC總承包合同。2012年8月15日，業(yè)主正式頒發(fā)開工令(NTP, Notice To Proceed)。

　　3 EPC總承包項目前期風險評估

　　EPC總承包項目前期風險評估著重關注環(huán)境風險、組織風險、經濟風險和技術風險四個方面。

　　自然環(huán)境中，現(xiàn)場地質和氣候因素是影響施工的兩個重要方面。項目靠近海邊，通過初勘資料分析，區(qū)域地層分布不均，地下不確定性很大。如不能及時開展詳勘工作，將影響設計和施工進度，增加地基處理成本。在前期合同未生效之際，EPC承包商若提前自行開展此項工作，需墊付自有資金，增加項目風險。馬來西亞沙巴州常年炎熱，雨季長，季節(jié)性暴雨多，造成實際施工時間縮短。僅基于通常氣候編制網絡進度計劃，或沒有考慮充分的雨季排水措施，雨水和炎熱天氣原因極有可能造成最終工期拖延。中國施工企業(yè)中標國際電力工程優(yōu)勢是費用低、工期短，但若未能重視社會環(huán)境中的勞工政策，這兩大優(yōu)勢將消失殆盡。近年工程實踐表明，項目所在國通常都設有保護當?shù)貏诠さ恼?，但其工作技能和效率與國內人員相差較大，而工資水平卻偏高。如EPC承包商處理不當，將會陷入人力資源成本上升，工程質量和進度卻難以保證的不利局面。

　　項目組織風險包括項目所在國政府部門監(jiān)督廣度與深度、業(yè)主電站建設管理能力和經驗、物資采購和工程分包架構、供應商和分包商履約能力等方面。馬來西亞政府非常注重施工圖審查、壓力容器審批、消防設施審查、安全文明施工及環(huán)保等。國內電子版或白圖施工、先干后審、不注重文明施工和環(huán)保等不良施工習慣很有可能遭受高額罰款，并導致機械和人員窩工，進而影響項目總體工期。項目業(yè)主管理團隊是否具有電站建設或類似工程管理經驗，對EPC承包商能否順利執(zhí)行項目具有至關重要的影響。如果業(yè)主首次投資發(fā)電工程，缺少對電站設計、采購和施工全方位認識，EPC承包商管理團隊需承擔更多、更廣的協(xié)調工作。合理的物資采購和工程分包構架，有利于整個項目的執(zhí)行。相反，如果設備質量和物流運輸不能滿足現(xiàn)場要求，各參建單位之間因為接口問題相互推諉，供應商或分包商履約能力欠佳，都會給整個工程質量、進度及費用造成不可挽回的損失。

　　國內電力工程企業(yè)“走出去”的根本出發(fā)點是通過有效風險管理獲取經濟利益。經濟風險評估是項目管理最重要的環(huán)節(jié)之一。電力工程施工周期長，收款貨幣通常為美元和當?shù)貛?，匯率變動風險可能造成巨額虧損。業(yè)主本身經濟實力和融資財團履約能力不濟，會致使項目施工過程中不能及時支付工程、設備和其他款項。國際項目索賠和訴訟周期長，在沒有充分保障的情況下，EPC承包商墊資需慎之又慎。為確?，F(xiàn)場采購和施工的順利執(zhí)行，EPC承包商須在項目所在地建立分公司，開設銀行賬戶，必將受所在國稅費政策的約束。如未對財務和稅務構架精心策劃，導致適用較高稅率或重復繳稅，會造成項目費用上升，收益下降。

　　相比國內電力工程而言，對國際項目執(zhí)行構成重大影響的技術風險主要包括設計施工標準、當?shù)匚镔Y和機械供應。盡管目前承接的國際工程多數(shù)在第三世界國家，但對國際標準與中國標準孰優(yōu)孰劣的爭論一直是EPC承包商所面臨的棘手問題。如不能合理規(guī)避該風險，按國際標準執(zhí)行會導致工程成本上升，而國內設計人員對國際標準缺少充分理解，會造成設計進度拖延和圖紙返工頻率增加。此外，項目所在國當?shù)匚镔Y材料供應、大型施工機械的可獲得性需EPC承包商充分調研。如完全常規(guī)思路和慣例進行材料選型、制定建筑和安裝方案，可能因在執(zhí)行期無法及時獲得相應資源，影響項目整體進度。

　　4 基于馬來西亞IPP電站項目風險控制策略

　　馬來西亞IPP電站項目是私人企業(yè)首次投資的發(fā)電工程項目，期間由于融資封閉問題，導致實際開工從2011年延期至2012年。近一年時間中，EPC承包商基于在項目前期對風險的充分評估，提出有針對性的控制策略并實施，取得了較好的效果。作者通過總結和思考，探討海外電站工程EPC總承包需重點評估的風險及其優(yōu)化控制策略。

　　4.1 環(huán)境風險控制

　　項目前期合同未生效，業(yè)主沒有支付合同預付款，而EPC承包商為降低地質不確定性給地基處理造價和設計進度造成的負面影響，必須盡早開展詳勘工作。EPC承包商通過與業(yè)主談判，建議使用國內勘察設計單位作為詳勘咨詢，業(yè)主聘用當?shù)厥┕り犖橄刃型瓿稍斂惫ぷ?，工程款待合同生效后從進度款據(jù)實扣除。業(yè)主考慮現(xiàn)場詳勘工程款不高，卻能加快設計進程，爭取實際工期，降低其與電力公司售電合同(PPA，Power Procurement Agreement)中規(guī)定工期違約風險，從而同意了先行組織現(xiàn)場詳勘的方案，降低了地質不確定性風險。針對馬來西亞沙巴州常年天氣炎熱，雨季較長的氣候特殊性，EPC承包商制定進度計劃時充分考慮土建高峰期錯開雨季，安排先行設計地下排水管道，并對排水設施留有足夠裕度。實際施工時，打破常規(guī)的施工作息時間，要求隊伍早晚工作時段延長，而中午休息時間增加至三小時，不僅保證了施工人員的休息，也提高了實際施工效率。

　　項目所在國勞工政策，包括當?shù)貏诠て赣靡蠹爸袊藛T工作簽證限制，是影響工程質量和項目工期的重要社會環(huán)境風險。馬來西亞移民局要求盡可能多使用當?shù)仄胀▌诠ぃ?guī)定具有特殊技能或工程師以上的管理人員方能辦理工作簽證。而當?shù)仄胀▌诠ぶ饕獊碜杂∧?、菲律賓等地，較為懶散，工作技能和效率不高。如果大量使用外勞進行主體工程的土建施工，工程質量和工期都難以保證。EPC承包商經權衡，從全局出發(fā)，決定將臨時建筑、樁基、圍墻等建筑工程分包給當?shù)厥┕挝?，按政策要求使用當?shù)貏诠ぁａ槍χ黧w工程建筑和設備安裝、調試均由中國員工負責施工。辦理工作簽證時，應將政府背景和工程經驗作為選擇依據(jù)，通過與兩到三家簽證咨詢的議標詢價，選擇有經驗和實力的工作簽咨詢。EPC承包商盡早根據(jù)工程進度確定人員進場計劃，準備所需證書和證明等相關資料，是順利組織人員進場施工的前提。綜上所述，控制勞工政策風險關鍵在于充分調研當?shù)貙ν鈦韯诠さ南拗?，盡早確定人員進場計劃，并選擇具有工程簽證經驗和政府背景的咨詢代理，保證項目人員按計劃進場。

　　4.2 組織風險控制

　　外部組織風險主要來自政府部門審查和監(jiān)督及業(yè)主方項目管理能力。針對馬來西亞政府部門對施工圖審查、壓力容器審批、施工環(huán)保檢測、消防取證等要求，EPC承包商前往其他中資機構在當?shù)亟ㄔO的電廠進行調研，了解熟悉具體審批流程和注意事項。調研電廠與擬建電廠形式和規(guī)模類似，EPC承包商與參建各咨詢機構進行了重點商務談判，聘用他們繼續(xù)為擬建電廠做咨詢服務。在項目開工前，依據(jù)各咨詢單位的存檔資料和執(zhí)行經驗，EPC承包商提前與設計人員、設備供應及施工單位進行溝通，極為有效地控制了政府審批對項目執(zhí)行構成的風險。

　　總承包合同簽訂時，業(yè)主團隊多為高層管理和商務人員，對電站建設程序和項目管理知之甚少，項目前期工作開展舉步維艱。為此，EPC承包商建議業(yè)主盡早雇傭專業(yè)工程師團隊參與項目前期管理工作，同時派遣具有豐富海外工程經驗的項目人員，引導業(yè)主開展各項項目管理支持工作，包括完成臨時建筑用地協(xié)調、施工用電和用水引接、建筑防震等級確定等，為實際開工創(chuàng)造了有利條件，也為承包商優(yōu)化設計，降低項目成本奠定了堅實的基礎。

　　內部組織風險控制與國內項目總承包類似，主要通過對設計、設備供貨和運輸、建筑和安裝等工作范圍明確劃分，確定合理構架，選擇具有類似經驗和履約能力供應商或分包商。馬來西亞IPP電站項目EPC承包商自身具有設計資質和能力，在設計優(yōu)化和成本控制具備先天優(yōu)勢。在設備供應商和分包商選擇上，需在質量和成本之間綜合權衡。考慮到項目為第一個海外工程，EPC承包商在設備采購時，緊密遵從總承包合同技術要求，選擇國內一流的設備供應商參加投標。設備國內交貨后，需海運至目的港，再經內陸運輸至項目現(xiàn)場。EPC承包商將整個運輸劃分為海運和內陸兩個標段，要求具有馬來西亞電站物流經驗的中國公司作為聯(lián)合體牽頭承擔海運工作，并要求其使用馬來有實力的大型物流公司負責內陸段，確保設備順利清關、運輸至現(xiàn)場卸貨。由于項目規(guī)模不大，有國際經驗的國內施工單位不愿單獨承擔土建或安裝施工，結合考慮到建筑、安裝使用不同施工隊伍可能造成相互責任推諉的現(xiàn)象，EPC總承包最終決定合并建筑、安裝作為一個標段進行施工總承包招標，并選擇在當?shù)赜蓄愃乒こ虡I(yè)績的國內施工單位作為最終施工分包方。

　　EPC承包商緊緊抓住以設計為龍頭、選擇國內一流的設備，采用有經驗的物流商負責清關、運輸工作，確保設備到貨滿足現(xiàn)場施工要求。有當?shù)仉娬臼┕そ涷灥膰鴥仁┕挝?，熟悉物資、人力和機械供應，了解社會環(huán)境和政府要求，為EPC承包商執(zhí)行整個項目提供了許多優(yōu)化方案和建議，從而行之有效地控制了內部組織風險。

　　4.3 經濟風險控制

　　經濟風險中匯率風險和收款風險控制應采取風險轉移的策略。項目合同的匯率調價公式為4-1所示。但在項目前期，EPC承包商預見到美元兌人民幣匯率震蕩下行，經評估，發(fā)現(xiàn)調價公式對承包商極為不利，為確保項目收益，EPC承包商決定用固定匯率6.5以控制匯率波動風險，并與業(yè)主進行商務談判，最終達成公式4-2的調價協(xié)議。

　　(公式4-1)

　　(公式4-2)

　　以合同金額1000萬美元，期末一次收款為例，假設項目執(zhí)行期匯率出現(xiàn)從6.5降至5的極端情況，收款增加額高達合同額的34.6%。

　　馬來西亞項目設備到貨款采用信用證支付，其他款項使用電匯。為控制業(yè)主方延期支付而致大量墊資的風險，EPC承包商選擇與中國出口信用保險公司合作，購買設備款延期支付保險和項目收益保險，通過支付少量的保險資金，保證了項目現(xiàn)金流和最終受益。

　　為最大程度控制項目稅費風險，EPC承包商充分調研了馬來西亞的相關政策，并聘用國際性稅務咨詢對項目稅費問題進行合理規(guī)劃。馬來西亞稅法規(guī)定國外公司承包工程需預扣10%所得費，而設備進口則無此要求。為避免項目現(xiàn)金流受到負面影響，EPC承包商與業(yè)主簽訂補充協(xié)議，規(guī)定美元付款用于設備采購支付到國內總公司，而馬幣作為工程款支付到當?shù)胤止尽I(yè)主方工程永久物資可以免稅，合同規(guī)定設備免稅由業(yè)主方享受，但針對當?shù)夭少彽牡夭?，EPC承包商也進行了免稅申報，減少了地材稅費支出。辦理工作簽人員的進場時間、工資申報及個人信息會影響個人所得稅，EPC承包商依據(jù)稅務咨詢的建議合理安排人員進場計劃、停留時間、工資和個人信息申報，減少了個人所得稅的支出。

　　4.4 技術風險控制

　　國際電站工程EPC總承包的技術風險范圍較廣，近年的工程實踐表明關鍵在于控制標準的適用性、當?shù)匚镔Y和施工機械可獲得性。

　　馬來西亞IPP電站項目合同要求設計標準采用美標或英標，EPC承包商基于國內電廠設計經驗豐富的自身優(yōu)勢，在項目前期與業(yè)主充分溝通，建議接受等同或高于國際標準的中國國標。該方案最終獲得業(yè)主認可，為執(zhí)行過程中使用國標進行設計提供了便利條件，既保證了設計質量和進度，同時也便于設計優(yōu)化降低施工總體成本。

　　EPC承包商在項目前期對當?shù)厥袌鲞M行了多次詳細調研，包括各種材料規(guī)格和價格，大型施工設備購買或租賃信息的收資。設計人員充分掌握地材供應情況，避免閉門造車引起的大量設計變更，而施工單位根據(jù)EPC承包商提供的大型機械設備的市場信息，可以合理組織施工計劃和方案，確保現(xiàn)場正常、有序施工。

　　5 結語

　　國際電力工程市場蓬勃發(fā)展，給中國承包商開拓海外電力市場提供了前所未有的機遇和挑戰(zhàn)。國內學者和工程人士對EPC總承包的研究和認識也逐步深入，成果主要集中在項目開發(fā)策略、項目執(zhí)行全面管理等，但基于項目實踐對前期風險評估和控制策略的研究并不多見。項目前期作為風險管理的關鍵時期，研究重要風險評估和控制策略，更具現(xiàn)實意義。本文基于馬來西亞100MW聯(lián)合循環(huán)電站項目，在項目前期對EPC總承包重要風險進行評估，并針對性提出了控制策略，探討其在執(zhí)行階段的效果，給國內電力工程公司開拓海外市場提供了風險管理的理論指引和實戰(zhàn)經驗。