如何開展完全責(zé)任成本管理

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　　成本管理體系總體回放

　　“抓兩頭，控中間，激活資金鏈”總體思路.“抓兩頭”具體指：一頭抓項目投標(biāo)、施工前準(zhǔn)備階段的統(tǒng)籌規(guī)劃、幫扶、成本預(yù)控工作，一頭抓項目竣工收尾階段的成本鎖定及與業(yè)主的變更索賠決算工作;“控中間”是嚴(yán)格控制目標(biāo)責(zé)任成本在項目實施期間的執(zhí)行情況及非責(zé)任成本的動態(tài)調(diào)整;“激活資金鏈”則是重點解決工程單位的資金分散度高、資金沉淀，加快資金周轉(zhuǎn)效率，達(dá)到降低成本的目的。

　　“一個體系、八項制度”。“一個體系”是指完全責(zé)任成本管理體系，它由責(zé)任成本控制管理體系、績效管理激勵體系、創(chuàng)效申報開源體系、文化體系四個子體系組成。其中：責(zé)任成本控制管理體系主要側(cè)重于目標(biāo)責(zé)任成本的控制;績效管理激勵體系重在落實以激發(fā)員工內(nèi)在潛力為目標(biāo)的施工企業(yè)績效管理;創(chuàng)效申報開源體系側(cè)重于對資金流創(chuàng)效、抵減稅創(chuàng)效、科研創(chuàng)效、變更索賠創(chuàng)效、質(zhì)量創(chuàng)效、安全創(chuàng)效、物流創(chuàng)效、文化創(chuàng)效、信息現(xiàn)代化創(chuàng)效、法律創(chuàng)效、效率創(chuàng)效等的激勵;文化體系側(cè)重于思想引導(dǎo)、理念助推，包括激勵文化、發(fā)展文化、二次創(chuàng)業(yè)理念、四種精神等組成部分。四個子體系各自的側(cè)重點不同，各成體系，又相互補充，共同構(gòu)成了企業(yè)的完全責(zé)任成本管理體系。

　　“八項制度”是施工方案的逐級優(yōu)化制度、工程數(shù)量逐級控制制度、價格逐級控制制度、責(zé)任預(yù)算動態(tài)調(diào)整制度、“零利潤”集體承包制度、承包人基金管理制度、督察制度、竣工評價制度等基本制度的總稱，是企業(yè)的“憲法”。 八項基本制度與在其基礎(chǔ)上細(xì)化衍生的配套管理辦法，共同構(gòu)成了企業(yè)成本管理的規(guī)章制度。“八項制度”著重解決成本運行過程中可能會對項目責(zé)任成本產(chǎn)生重大影響的各個環(huán)節(jié)，從規(guī)范基本業(yè)務(wù)操作著手，激勵約束成本責(zé)任人，防止成本控制偏離運行軌道。

　　“四個預(yù)算、四個集中”管理。在大力推行“一個體系，八項制度”的成本管理模式的同時，我們狠抓四個“預(yù)算”控制(經(jīng)營預(yù)算、機關(guān)經(jīng)費預(yù)算，項目責(zé)任預(yù)算、固資更新改造預(yù)算控制)和四個“集中管理”(外包單價，材料管理，機械租賃，資金集中管理)。“四個預(yù)算”重在強調(diào)目標(biāo)責(zé)任制中的目標(biāo)計劃編制及執(zhí)行的剛性; “四個集中管理”則是強化公司法人層面對項目成本構(gòu)成中的工、料、機、資金四個要素的管理深度，解決公司法人層管理項目的務(wù)虛問題。

　　責(zé)任中心劃分。三公司成本責(zé)任中心的劃分系按照管理鏈條和管理要素兩個指標(biāo)進(jìn)行劃分，按照管理鏈條的一、二、三次經(jīng)營層次劃定了一次經(jīng)營責(zé)任中心、二次經(jīng)營責(zé)任中心和三次經(jīng)營責(zé)任中心，大管理中心又根據(jù)管理要素劃分成若干的小責(zé)任成本中心，直至分解到承擔(dān)一項管理職能的某一個部門或人。

　　一次經(jīng)營責(zé)任中心是負(fù)責(zé)任務(wù)承攬的市場經(jīng)營部或公司直屬的經(jīng)營辦事處。把經(jīng)營成本、經(jīng)營數(shù)量、經(jīng)營質(zhì)量(一次評估利潤率)作為責(zé)任目標(biāo)，制定出相互影響相互作用的績效激勵機制，充分發(fā)揮經(jīng)營人員成本控制的自覺性和經(jīng)營創(chuàng)效的積極性。

　　把變更索賠發(fā)生成本和索賠效益作為二次經(jīng)營責(zé)任中心的責(zé)任目標(biāo)，二次經(jīng)營責(zé)任中心又根據(jù)職能劃分為項目部、機關(guān)職能部門、區(qū)域辦事處等不同的責(zé)任中心。

　　對項目實施環(huán)節(jié)涉及到的工料機資金等價值作為三次經(jīng)營責(zé)任中心的責(zé)任目標(biāo)，例如：項目責(zé)任中心(項目部)對項目實施期間的項目總體成本負(fù)責(zé)、周轉(zhuǎn)材料租賃責(zé)任中心(周轉(zhuǎn)材料租賃公司)對公司的所有周轉(zhuǎn)材料成本負(fù)責(zé)、設(shè)備租賃責(zé)任中心(設(shè)備租賃公司)對公司自有生產(chǎn)性固資成本負(fù)責(zé)、資金流創(chuàng)效責(zé)任中心(公司資金中心)對公司資金成本負(fù)責(zé)、稅務(wù)創(chuàng)效責(zé)任中心(公司財務(wù)部)對公司整體稅收策劃成本負(fù)責(zé)、技術(shù)創(chuàng)效責(zé)任中心(公司施技部)對科技創(chuàng)新負(fù)責(zé)、文化創(chuàng)效責(zé)任中心(公司黨委工作部)對企業(yè)文化的發(fā)展負(fù)責(zé)、公司機關(guān)管理費責(zé)任中心(公司辦公室)對機關(guān)本級管理費負(fù)責(zé)等。

　　項目前期成本管理具體措施

　　投標(biāo)階段的成本預(yù)控。投標(biāo)階段堅持理性經(jīng)營。項目投標(biāo)階段必需引入成本預(yù)控機制，做好投標(biāo)前的成本測算，做到不投虧損標(biāo)，不投墊資標(biāo)，如何做到理性經(jīng)營，主要從以下4個方面入手：重選擇市場區(qū)域;慎重選擇項目;嚴(yán)格進(jìn)行標(biāo)前測算;薪酬與經(jīng)營績效掛鉤。一般來說，公司經(jīng)營部門相對看重承攬任務(wù)總量，對承攬任務(wù)質(zhì)量并沒有一個硬指標(biāo)來考核。所以必須要把工程任務(wù)承攬質(zhì)量寫入經(jīng)營責(zé)任狀，經(jīng)營費用的提取與承攬任務(wù)的質(zhì)和量實行“雙掛鉤”，以此提高經(jīng)營人員的“質(zhì)量”意識，提高經(jīng)營人員進(jìn)行標(biāo)前成本控制的主動性，從投標(biāo)階段就杜絕虧損或潛虧項目。

　　經(jīng)營費用預(yù)算。經(jīng)營費用預(yù)算是公司四個“預(yù)算控制”中的第一個預(yù)算控制，實施經(jīng)營預(yù)算可以很好的解決解決經(jīng)營成本居高不下的問題。主要做法是：公司應(yīng)該把責(zé)任成本管理由施工生產(chǎn)層面向經(jīng)營層面延伸，要實行經(jīng)營費用包干，要根據(jù)承攬任務(wù)計劃計算出經(jīng)營目標(biāo)成本，并用合同形式明確，同時在合同中也必須明確減少的經(jīng)營費用經(jīng)營人員的分成比例，這樣才能提高經(jīng)營人員主動控制經(jīng)營費用的積極性。

　　項目實施前的成本預(yù)控。一是建章立制，建立健全責(zé)任成本管理體系。項目中標(biāo)后，公司有關(guān)部門協(xié)助項目人員成立責(zé)任成本領(lǐng)導(dǎo)小組，并做好職責(zé)分工，各責(zé)任部門根據(jù)職責(zé)分工及公司有關(guān)管理規(guī)定，結(jié)合項目實際制定適合本項目的成本管理辦法。項目成本管理辦法包括但不限于：《外部勞務(wù)管理辦法》《驗工計價管理辦法》《成本管理核算管理辦法》、《物資管理辦法》《設(shè)備管理辦法》《周轉(zhuǎn)材料管理辦法》《工程數(shù)量控制辦法》《方案優(yōu)化管理辦法》《財務(wù)管理辦法》《間接費管理辦法》《質(zhì)量管理辦法》等，并統(tǒng)一裝訂成冊，下發(fā)執(zhí)行。

　　重點抓好項目前期幫扶。工程一中標(biāo)，公司分管成本和施工生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)必需帶領(lǐng)成本管理和工程技術(shù)人員奔赴現(xiàn)場進(jìn)行實地考察，主要指導(dǎo)協(xié)助項目做以下工作：一是針對市場競爭態(tài)勢，確立正確的項目經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)和方向。二是針對項目特點，配備項目班子、確定組織機構(gòu)設(shè)置，定崗定員。三是進(jìn)行現(xiàn)場布局和生產(chǎn)要素資源配置，主要是確定勞務(wù)隊伍數(shù)量、勞務(wù)隊伍的招標(biāo)選擇錄用、材料料源及價格的調(diào)查、主要周轉(zhuǎn)材料和機械設(shè)備的配置。四是現(xiàn)場制定出重難點工程的技術(shù)方案和整個項目的施工方案。五是根據(jù)項目特點及投標(biāo)報價，結(jié)合現(xiàn)場實際確定變更方向。

　　清查審核工程數(shù)量，建立對上對下工程數(shù)量臺賬。工程數(shù)量是編制責(zé)任預(yù)算的重要依據(jù)之一，公司依據(jù)審核無誤的施工圖數(shù)量編制項目部責(zé)任預(yù)算，項目部要對施工圖數(shù)量進(jìn)行實測審核，并以實測數(shù)量作為方案及工程量中心責(zé)任預(yù)算的依據(jù)。項目部依據(jù)施工圖數(shù)量建立對上、對下工程數(shù)量臺賬，為施工過程中的工程數(shù)量控制做好準(zhǔn)備。

　　編制審批施工組織方案。公司和項目部成立專門的施工方案的編審機構(gòu)，專門負(fù)責(zé)項目部施工組織方案的審核和優(yōu)化。項目開工之前，項目部必需根據(jù)本項目的實際情況，編制一套完整的、科學(xué)合理的實施性施工組織方案，并報公司業(yè)務(wù)部門審核、總工審批。公司批復(fù)的實施性施工組織方案是公司編制項目部責(zé)任預(yù)算的法定依據(jù)。

　　調(diào)查確定內(nèi)部價格，編制責(zé)任預(yù)算。項目進(jìn)場之初，公司成本管理人員必須要在廣泛、深入的進(jìn)行市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司《企業(yè)成本定額》和《勞務(wù)指導(dǎo)單價》，結(jié)合市場價格，編制項目責(zé)任預(yù)算，測算經(jīng)營利潤，為項目部制定初步的經(jīng)營目標(biāo)，使項目承包人對整個項目的經(jīng)營目標(biāo)做到心中有數(shù)。

　　簽訂責(zé)任承包合同。責(zé)任預(yù)算編制完成后，要按照責(zé)任層次逐級簽訂責(zé)任預(yù)算承包合同，以合同的形式來規(guī)范和約束責(zé)任成本的控制行為。為體現(xiàn)獎罰對等的原則，進(jìn)一步增強承包人的責(zé)任意識和風(fēng)險意識，所有的責(zé)任預(yù)算承包合同必須有責(zé)任抵押的條款。抵押額度應(yīng)本著既有約束效力，承包人又有能力承受的原則來確定。抵押的方式一般分為現(xiàn)金抵押和工資抵扣兩種方式，對考核期完成承包指標(biāo)的，除償還本金外，還要實施獎勵;對未完成承包指標(biāo)的按照欠完成指標(biāo)的程度，實行部分或全部罰沒，情況嚴(yán)重的必須從嚴(yán)處理。

　　項目實施階段的成本控制

　　施工方案及施工組織設(shè)計的編制與優(yōu)化。一是項目實施性施工組織設(shè)計(含變更、優(yōu)化方案)必須及時履行嚴(yán)格的審查審批制度，經(jīng)審查批準(zhǔn)的施工組織設(shè)計是編制責(zé)任預(yù)算確定各級經(jīng)濟關(guān)系的重要依據(jù);實施性施工組織設(shè)計未經(jīng)審批，項目一律不得開工。二是審批權(quán)限。所有項目實施性施工組織設(shè)計都必須報公司總工程師進(jìn)行審批;項目部各責(zé)任中心、單項工程施工方案由項目長、項目總工程師負(fù)責(zé)審批。三是公司依據(jù)公司總工程師批準(zhǔn)的項目整體實施性施工組織設(shè)計編制項目責(zé)任預(yù)算進(jìn)行項目評估，項目部依據(jù)項目長和項目總工程師批準(zhǔn)的施工組織設(shè)計編制各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算。四是由公司組織的施工組織設(shè)計的優(yōu)化和變更，引起項目成本增減，要調(diào)整項目責(zé)任預(yù)算并調(diào)整評估利潤;在公司批復(fù)方案的基礎(chǔ)上，由項目部組織方案優(yōu)化而節(jié)約的成本費用，形成項目長基金;在項目部批復(fù)方案的基礎(chǔ)上，各責(zé)任中心提出的方案優(yōu)化而節(jié)約的成本費用，形成責(zé)任中心的利潤。

　　工程數(shù)量的逐級控制。在過程控制中，工程數(shù)量的控制無疑對工程成本的控制起著決定性的作用。一是工程數(shù)量的確定。公司必須根據(jù)施工圖和現(xiàn)場實際勘測情況來確定項目工程數(shù)量，并以此作為公司編制項目責(zé)任預(yù)算進(jìn)行項目評估的依據(jù);項目部依據(jù)施工圖和現(xiàn)場實際測量情況確定責(zé)任部門控制的工程數(shù)量，并以此作為對責(zé)任部門考核的依據(jù)。二是工程數(shù)量的審核審批：用于公司編制項目部責(zé)任預(yù)算的工程數(shù)量由公司成本管理部審核，公司總工程師審批;用于項目部技術(shù)部門控制的工程數(shù)量由項目技術(shù)、計劃部門審核，項目總工程師審批。三是利益的確認(rèn)：公司確認(rèn)項目部的工程量與合同內(nèi)業(yè)主計價工程量的差異體現(xiàn)為企業(yè)利益，全部作為利潤上交公司;公司確認(rèn)項目部的工程量與項目部確認(rèn)責(zé)任部門工程量的差異體現(xiàn)為項目長基金;項目部確定的責(zé)任部門的工程量與對下實際計價工程量的差異體現(xiàn)為責(zé)任部門的責(zé)任利潤。四是工程數(shù)量實行動態(tài)管理，經(jīng)批準(zhǔn)的方案變更等因素引起的工程數(shù)量變化，對原確認(rèn)的工程數(shù)量及時給予調(diào)整。五是項目部按照規(guī)定的格式，逐級建立工程數(shù)量臺賬。

　　材料管理與控制。工程材料是工程成本的主要組成部分。搞好項目材料物資管理控制既是進(jìn)行正常施工生產(chǎn)的前提，又是節(jié)約成本，加速資金周轉(zhuǎn)的有效途徑。項目部材料物資管理管理控制主要包括采購、保管、發(fā)料三個環(huán)節(jié)。一是采購環(huán)節(jié)主要是在保質(zhì)保量的前提下盡可能的降低采購單價，公司目前主要采用的方法是“大宗材料實行集中采購”和“價格定期發(fā)布制度”。二是保管環(huán)節(jié)主要是通過減少庫存時間、庫存數(shù)量和流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)實現(xiàn)對保管費用的控制，提高存貨周轉(zhuǎn)率。目前公司采取了限額供料法和價量分控供料法。三是發(fā)料環(huán)節(jié)主要是通過限額發(fā)料和材料節(jié)超分析實現(xiàn)對物資數(shù)量的控制。四是對于周轉(zhuǎn)材料使用與管理，公司應(yīng)成立周轉(zhuǎn)材料租賃中心，對自有周轉(zhuǎn)材料實施統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一租賃。

　　勞務(wù)管理與控制。合理有效的使用外部勞務(wù)是提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率，優(yōu)質(zhì)、安全、高效的完成施工生產(chǎn)任務(wù)的有效途徑，也是責(zé)任成本控制的重要環(huán)節(jié)之一。一是勞務(wù)分包實行集中招標(biāo)，降低勞務(wù)承包單價。二是定期從安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本控制能力、文明施工等幾個方面來對外部勞務(wù)進(jìn)行履約評價。三是公司至少每半年發(fā)布一次各在建項目的勞務(wù)承包單價，并與公司《勞務(wù)指導(dǎo)價》進(jìn)行對比，提高勞務(wù)承包價格的透明度。四是項目實施過程中必須每月進(jìn)行勞務(wù)計價，驗工計價必須要做到及時、準(zhǔn)確，真實的反映現(xiàn)場實際情況。五是為了保證農(nóng)民工利益，確保隊伍穩(wěn)定，必須實行勞務(wù)隊農(nóng)民工工資代發(fā)制度。

　　機械費的控制。一是做好固定資產(chǎn)預(yù)算，堅持對所購大型機械設(shè)備實行招標(biāo)采購和詢價采購的辦法。二是項目機械設(shè)備的選擇要堅持“技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟合理、生產(chǎn)適用”的原則，要對使用自有機械設(shè)備和租賃設(shè)備的成本效益進(jìn)行認(rèn)真測算。三是對于外租設(shè)備數(shù)量和單價的控制，是成立專門的單位，對公司自有設(shè)備統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一租賃，提高自有設(shè)備的利用率。四是對于機械臺班數(shù)量的控制，采取管用分離控制法，即設(shè)備部門負(fù)責(zé)設(shè)備的管理和臺班費用的收取，項目部在合同中明確勞務(wù)隊使用項目部的機械設(shè)備臺班單價，勞務(wù)隊使用時按照臺班的使用數(shù)量和時間簽認(rèn)臺班。五是設(shè)備單機單車核算中，自有機械設(shè)備的折舊大修是公司轉(zhuǎn)入，項目部控制的成本是除折舊大修費以外的成本費用;預(yù)算成本是通過臺班單價乘以本機械設(shè)備運行的臺班數(shù)量得出;外租設(shè)備的實際成本是由本機械設(shè)備的租賃費用和消耗的油料費用組成，預(yù)算成本也是通過臺班單價乘以本機械設(shè)備運行的臺班數(shù)量得出。

　　間接費的管理與控制。一是明確項目管理人員的工資標(biāo)準(zhǔn)。責(zé)任工資執(zhí)行公司規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn);效益工資要求與項目實現(xiàn)的責(zé)任利潤掛鉤，按公司規(guī)定的比例提取，定期考核兌現(xiàn)，并有預(yù)留，預(yù)留工資待項目竣工審計后確定是否發(fā)放。二是辦公費。主要有文具紙張費、賬表印刷費、郵寄電報費、電話費、報刊費等，辦公費的控制主要采取包干的辦法，對每項費用明確控制標(biāo)準(zhǔn)，超過標(biāo)準(zhǔn)不予報賬。三是差旅交通費。主要有職工探親差旅費、職工公差差旅費等，要明確各管理崗位人員交通及食宿標(biāo)準(zhǔn)，也可以采取包干的形式，超支自負(fù)。四是車輛使用費。通過核定車輛定額耗油和統(tǒng)一購買油卡的方式，實現(xiàn)對油料費等車輛使用費的控制;外租車輛必須先報公司審批，公司和項目聯(lián)合控制租賃價格，油料費和過路過橋費等變動成本由項目部控制。五是業(yè)務(wù)招待費。公司編制責(zé)任預(yù)算時對本項目限定金額，項目部有招待時，應(yīng)堅持一事一請示制度，并嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制。

　　實施資金集中管理。資金是企業(yè)的血液，企業(yè)要保持健康快速發(fā)展，必須有雄厚的資金做支撐。針對公司內(nèi)部有些項目資金短期大量沉淀，而另一些項目因資金緊張影響施工的實際情況，公司專門成立了資金管理中心，對項目資金實行集中統(tǒng)一管理和支配。這樣不但盤活了原本分散、沉淀的資金，提高了資金使用效率，降低了籌資成本，為公司各項目正常運轉(zhuǎn)提供了強大的資金支持，而且提高了企業(yè)的銀行授信額度，合理規(guī)避了企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。

　　責(zé)任預(yù)算的動態(tài)調(diào)整。在項目實施過程中，我公司實行責(zé)任預(yù)算的動態(tài)調(diào)整制度，確保責(zé)任預(yù)算的科學(xué)合理，符合實際。凡滿足施工方案發(fā)生重大變化并經(jīng)公司總工程師批準(zhǔn);項目工程量出現(xiàn)大幅變化;項目發(fā)生重大變更設(shè)計或索賠補差;主要材料價格出現(xiàn)較大幅度波動中任意一條者，可調(diào)整責(zé)任預(yù)算：凡符合未經(jīng)公司同意，項目部擅自改變施工方案而增加的支出;項目部經(jīng)營管理不善而增加的支出，如趕工期、窩工、返工等;因項目部其他主觀原因而增加的支出中任意一條者，責(zé)任預(yù)算不予調(diào)整。凡符合責(zé)任預(yù)算調(diào)整條件的，由項目提出書面申請，公司派有關(guān)人員前往項目部審核。經(jīng)審核，確實符合調(diào)整條件的方可予以調(diào)整。

　　變更索賠。變更索賠工作貫穿于施工企業(yè)項目管理的全過程，是項目管理的重要日常工作，是降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，開源增效，實現(xiàn)工程項目減虧增盈和企業(yè)效益最大化的有效方法。每個項目部根據(jù)項目自身變更索賠的特點，實施變更索賠責(zé)任制，明確分工，樹立全方位全過程的變更索賠觀念，重點做好開工前、施工過程中以和工程竣工階段的變更索賠工作。為激發(fā)和提高變更索賠人員的積極性，公司建立了科學(xué)的變更索賠績效評價機制，在實現(xiàn)的變更索賠凈利潤中提取部分獎勵基金，用于對有功人員的獎勵，實行每年一次的階段性獎勵和項目竣工決算獎罰兌現(xiàn)相結(jié)合的獎勵辦法，定期對變更索賠績效進(jìn)行考核評價，及時兌現(xiàn)獎罰。

　　經(jīng)濟活動分析。經(jīng)濟活動分析應(yīng)把握的原則為：一是配比原則。時間上的統(tǒng)一，空間上的對應(yīng)，也就是進(jìn)行經(jīng)濟活動分析時，收入與支出能在時間和空間上完全匹配，具體操作方法可以是以收定支，也可以是以支定收。二是實事求是的原則。收入能依據(jù)合同可靠地計量，成本真實的發(fā)生。確定該項目收入時要本著實事求是的原則進(jìn)行，不可過高或過低，成本也要是真是的發(fā)生，確保經(jīng)濟活動分析的真實可靠。三是及時歸集、準(zhǔn)確歸納原則。各項成本費用能夠及時準(zhǔn)確的歸集，經(jīng)營成果能夠準(zhǔn)確的歸納，分析總結(jié)出經(jīng)營過程中存在的偏差，查漏補缺。及時整改原則。對通過經(jīng)濟活動分析查找出的管理漏洞，要制定行之有效的措施，及時進(jìn)行整改，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，以便下一步工作中進(jìn)行調(diào)整。

　　過程中的考核兌現(xiàn)。一是責(zé)任利潤的考核兌現(xiàn)。項目部管理人員的工資由責(zé)任工資和效益工資兩部分組成。責(zé)任工資是指編入責(zé)任成本預(yù)算的員工收入，此部分工資收入由公司承擔(dān)，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，按月計發(fā);效益工資是指從責(zé)任利潤中提取一定比例發(fā)放的工資，每次考核后計發(fā)70%，預(yù)留30%在財務(wù)掛帳，待項目竣工審計完畢后確定是否發(fā)放。效益工資的發(fā)放必須遵循“按效取酬”的原則，堅持員工收入與責(zé)任成本執(zhí)行情況相掛鉤的績效考核制度，沒有開展責(zé)任成本管理的，不得發(fā)放效益工資;無責(zé)任利潤的，亦不能發(fā)放效益工資。二是年度指標(biāo)的考核兌現(xiàn)：每年年初，公司同每個項目均簽訂《項目年度承包合同》，明確各項年度指標(biāo)，如利潤、上交款、進(jìn)度、安全、質(zhì)量、環(huán)保、公司制度落實情況等。年終，根據(jù)公司考核結(jié)果確定本年度各項目各項指標(biāo)完成情況，年終會議上進(jìn)行兌現(xiàn)。

　　成本管理督查。為保證項目成本管理的有效運行，必須客觀公正地開展督察工作。公司設(shè)立專門的責(zé)任成本督察組，成員應(yīng)由非成本部門的財務(wù)、審計、紀(jì)委人員組成。督察的主要內(nèi)容：一是檢查項目部責(zé)任成本管理情況、落實公司規(guī)章制度的情況、項目管理制度的建設(shè)和落實情況;二是檢查施工過程中的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、信譽，對業(yè)主、監(jiān)理進(jìn)行回訪反饋;三是考核項目經(jīng)濟運行情況和上交款完成情況;四是檢查各項基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作，督促項目部按規(guī)定考核兌現(xiàn)。每督察一個項目建立一套督察檔案，提交一份督察報告，并對有問題的項目提出整改意見。

　　項目竣工收尾階段

　　整理項目會計資料，實行財務(wù)集中管理。一是上交會計資料，收交銀行賬號，實行財務(wù)集中管理。二是工程成本審批的列銷。工程成本要完善各項簽字審批手續(xù)，附有承包合同、驗工計價資料(計劃部出具的驗工計價、工程量計算表等驗工計價原始資料)、相關(guān)的勞務(wù)發(fā)票或工程發(fā)票。三是項目經(jīng)費的報銷。首先要按程序辦事，即按照先申請后辦理的原則，先寫出書面申請報告，說明事由和費用預(yù)算，經(jīng)公司分管領(lǐng)導(dǎo)審批同意后方可辦理。其次是費用的列銷要及時，業(yè)務(wù)辦理完畢后，費用報銷時間不得超過一個季度，確保費用列銷的及時性和可追溯性。另外，各項費用的報銷要按照公司規(guī)定的程序執(zhí)行，完善各項審批手續(xù)。

　　全面清理下場設(shè)備和物資，確保資產(chǎn)不流失。工程結(jié)束后，項目部要全面清理本項目的機械設(shè)備、小型機具、周轉(zhuǎn)材料和辦公用品，并上報公司分管業(yè)務(wù)部門審批處理意見。

　　項目兌現(xiàn)階段。一是公司對項目進(jìn)行末次審計，進(jìn)行竣工評價。工程結(jié)束，項目債權(quán)債務(wù)清理完畢后，公司應(yīng)對項目進(jìn)行項目兌現(xiàn)前的竣工審計，確定本項目的經(jīng)營效果，總結(jié)本項目的管理經(jīng)驗，為項目最終兌現(xiàn)提供數(shù)據(jù)資料，為以后的項目管理提供經(jīng)驗和教訓(xùn)。二是兌現(xiàn)的原則：嚴(yán)格以《項目承包合同》的相關(guān)約定作為兌現(xiàn)依據(jù);債權(quán)、債務(wù)全部清理完畢方可兌現(xiàn);應(yīng)交公司的各種檔案資料交齊后方可兌現(xiàn)。三是兌現(xiàn)程序：項目債權(quán)債務(wù)完成后公司財務(wù)部向兌現(xiàn)辦公室提出審計建議;審計部對工程項目進(jìn)行末次審計;兌現(xiàn)小組依據(jù)合同及審計報告計算獎罰數(shù)據(jù)，召開小組會議形成初步兌現(xiàn)意見，并反饋到項目承包人;承包人提出反饋意見。如有異議，承包人應(yīng)提供給兌現(xiàn)小組有關(guān)異議的支持資料，兌現(xiàn)小組核實承包人提供的資料，如屬實，重新出具兌現(xiàn)數(shù)據(jù);兌現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)小組召開會議，形成最終兌現(xiàn)結(jié)論;公司財務(wù)部負(fù)責(zé)落實兌現(xiàn)決定。