集約化管理：工程項(xiàng)目高效履約的保證

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    2013年，中國(guó)能建安徽電建一公司(以下簡(jiǎn)稱“公司”)承建各類工程項(xiàng)目120多個(gè)，涉及火電核心業(yè)務(wù)和新能源、電網(wǎng)、檢修運(yùn)維、民建、鋼構(gòu)等板塊業(yè)務(wù)，廣泛分布在海外印度、印尼、緬甸、土耳其等國(guó)家和國(guó)內(nèi)大部分省、市、自治區(qū)，是我國(guó)經(jīng)營(yíng)規(guī)模最大和承建項(xiàng)目跨地域最廣的能源建設(shè)企業(yè)之一。

　　根據(jù)項(xiàng)目增多和工程量增長(zhǎng)的管理需要，公司按照“管理技術(shù)型工程承包商”的基本定位，推行集約化管理，優(yōu)化項(xiàng)目管理架構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制，構(gòu)建工程技術(shù)、施工資源、財(cái)務(wù)、物資等管控平臺(tái)，加強(qiáng)組織管理和信息化支撐，為提升管理效能、保證項(xiàng)目履約和提高經(jīng)濟(jì)效益奠定了基礎(chǔ)。

　　構(gòu)建集約高效的施工技術(shù)管理平臺(tái)

　　主導(dǎo)工程管理策劃。一是精心組織工程策劃。由工程部門(mén)、企業(yè)技術(shù)中心及公司專家?guī)鞓?gòu)建工程技術(shù)管理平臺(tái)，主導(dǎo)項(xiàng)目施工總平面布置、施工組織總設(shè)計(jì)、工程創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃等策劃，并作技術(shù)和經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的綜合評(píng)審。二是推行項(xiàng)目管理異地復(fù)制。編制《工程項(xiàng)目管理大綱》等24個(gè)管理模板，指導(dǎo)項(xiàng)目部依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)模板實(shí)施項(xiàng)目管理的異地復(fù)制，減少重復(fù)勞動(dòng)和提升管理效能。三是加強(qiáng)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。在標(biāo)準(zhǔn)化體系內(nèi)建立面向項(xiàng)目部的421個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)全業(yè)務(wù)覆蓋、管理標(biāo)準(zhǔn)全流程覆蓋、工作標(biāo)準(zhǔn)全崗位覆蓋，提高項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化水平。

　　統(tǒng)籌配置施工資源。公司構(gòu)建和運(yùn)行施工資源管理平臺(tái)，統(tǒng)一整合和配置施工資源，安排一位公司領(lǐng)導(dǎo)分管施工資源配置工作。以資源計(jì)劃與進(jìn)度計(jì)劃的匹配協(xié)同為主線，以項(xiàng)目資源策劃為基礎(chǔ)，按照需求量的1.1倍整合和儲(chǔ)備資源，據(jù)此編制年度計(jì)劃和滾動(dòng)維護(hù)季度、月度計(jì)劃，保證施工資源合理分布和有序流動(dòng)。在分包資源配置方面，人資部負(fù)責(zé)建立和維護(hù)合格分包商資源庫(kù)，五個(gè)專業(yè)公司負(fù)責(zé)專業(yè)分包商的引進(jìn)培育和使用管理，并對(duì)分包商的工程能級(jí)和履約績(jī)效實(shí)施考核評(píng)價(jià)。強(qiáng)化分包商優(yōu)勝劣汰機(jī)制，優(yōu)先配置管理技術(shù)力量強(qiáng)、業(yè)績(jī)信譽(yù)好的大建制隊(duì)伍和集團(tuán)內(nèi)的專業(yè)隊(duì)伍，并在工程定價(jià)、資金支付、后續(xù)工程安排及服務(wù)支持等方面給予政策傾斜。由總部機(jī)械管理部門(mén)組織相關(guān)單位會(huì)商策劃，統(tǒng)一配置主要施工機(jī)械和實(shí)施項(xiàng)目間的平衡調(diào)度;由機(jī)械化工程公司承擔(dān)各項(xiàng)目的機(jī)械施工任務(wù)，并對(duì)自有和租用機(jī)械實(shí)施專業(yè)化管理。

　　加強(qiáng)工程履約管理。提高工程管理能級(jí)，強(qiáng)化進(jìn)度、安全、質(zhì)量、服務(wù)等要素管控，保證項(xiàng)目履約，讓業(yè)主滿意。一是保證工程進(jìn)度。按照進(jìn)度計(jì)劃自上而下、資源計(jì)劃自下而上的程序，編制網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃并落實(shí)短周期滾動(dòng)維護(hù)。嚴(yán)格項(xiàng)目啟動(dòng)、開(kāi)工條件確認(rèn)和工序移交管理，按照“緊前不緊后”的原則，保證均衡施工。通過(guò)總部月度工程協(xié)調(diào)會(huì)，對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目的重大節(jié)點(diǎn)進(jìn)度進(jìn)行跟蹤盤(pán)點(diǎn)和動(dòng)態(tài)糾偏。根據(jù)需要，在項(xiàng)目執(zhí)行關(guān)鍵時(shí)段，安排公司分管領(lǐng)導(dǎo)及專業(yè)公司負(fù)責(zé)人駐點(diǎn)指揮協(xié)調(diào)。二是強(qiáng)化安全監(jiān)管。把安全生產(chǎn)作為“第一責(zé)任、第一成本、第一形象”，加強(qiáng)履責(zé)管理，深化“三基”管理，夯實(shí)安全生產(chǎn)基礎(chǔ)。實(shí)施分包工程安全生產(chǎn)“一體化”管理，強(qiáng)化機(jī)械作業(yè)、施工用電、腳手架等專業(yè)職能化管理，實(shí)施重點(diǎn)項(xiàng)目關(guān)鍵時(shí)段安全信息“一日一報(bào)”。落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)帶班、隱患排查治理等措施，堅(jiān)決以“三鐵”反“三違”，保持安全生產(chǎn)高壓態(tài)勢(shì)。每月召開(kāi)各項(xiàng)目參加的視頻安全風(fēng)險(xiǎn)分析會(huì)，排查分析風(fēng)險(xiǎn)隱患和部署重點(diǎn)工作。以安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)為牽引，提高安全保障系數(shù)和文明施工水平。三是加強(qiáng)質(zhì)量控制。強(qiáng)化新版驗(yàn)評(píng)規(guī)程、強(qiáng)制性條文和公司640個(gè)工藝標(biāo)準(zhǔn)及操作規(guī)程的執(zhí)行，規(guī)范質(zhì)量管理和操作行為;編制和執(zhí)行工程創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃，引入質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)“0.8倍原則”，開(kāi)展質(zhì)量對(duì)標(biāo)、精品示范等活動(dòng)，確保工程內(nèi)在質(zhì)量可靠、外在工藝美觀。突出關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)控制，以《機(jī)組關(guān)鍵指標(biāo)及環(huán)節(jié)控制要點(diǎn)》為指導(dǎo)，制訂實(shí)施配套控制措施，保證安裝機(jī)組的主要性能指標(biāo)達(dá)到高水準(zhǔn)。

　　推進(jìn)科技創(chuàng)新。公司圍繞工程需求，組織開(kāi)展科技攻關(guān)和成果應(yīng)用。“深基坑支護(hù)與降水施工技術(shù)研究”、“百萬(wàn)機(jī)組沖管優(yōu)化設(shè)施應(yīng)用”、“623℃參數(shù)下HR3C鋼填充焊接技術(shù)研究”等30余項(xiàng)科研課題的研發(fā)和應(yīng)用，為解決施工難題、提高工效和打造精品發(fā)揮了特有作用。由公司技術(shù)中心建立業(yè)內(nèi)外先進(jìn)、前沿技術(shù)信息庫(kù)，組織工法、專利的研究和申報(bào)。目前，公司已獲國(guó)家和省部級(jí)工法、專利40余項(xiàng)，獲全國(guó)工程建設(shè)和電力建設(shè)科技創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)各1項(xiàng)，通過(guò)了“國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)”和“省級(jí)企業(yè)技術(shù)中心”認(rèn)證，被評(píng)為“全國(guó)科技創(chuàng)新先進(jìn)企業(yè)”。

　　提供“三層次服務(wù)”。把打造優(yōu)質(zhì)服務(wù)品牌提升到戰(zhàn)略高度，持續(xù)踐行“履行合同的充分服務(wù)、應(yīng)業(yè)主要求的優(yōu)化服務(wù)、為業(yè)主著想的超值服務(wù)”的“三層次服務(wù)”理念。把工程服務(wù)列為項(xiàng)目執(zhí)行主要業(yè)績(jī)之一，以業(yè)主投訴率為重點(diǎn)實(shí)施考核。編發(fā)優(yōu)質(zhì)服務(wù)案例，加強(qiáng)正面引導(dǎo);服從業(yè)主管理，以誠(chéng)懇的態(tài)度承接業(yè)主、監(jiān)理的督導(dǎo)和批評(píng)，快速反應(yīng)、及時(shí)整改，絕不消極應(yīng)付，推諉扯皮。在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，總部直接向相關(guān)方做“滿意度”調(diào)查;在項(xiàng)目移交后，按規(guī)定程序回訪客戶并嚴(yán)格履行保修責(zé)任。通過(guò)一流的工程服務(wù)，贏得了業(yè)主的贊譽(yù)和信任，公司被評(píng)為“全國(guó)守合同重信用企業(yè)”，連續(xù)三屆被評(píng)為“中國(guó)工程建設(shè)社會(huì)信用AAA級(jí)企業(yè)”。

　　落實(shí)以成本控制為重點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)管理措施

　　實(shí)施全面預(yù)算管理。公司以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)，構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管控平臺(tái)，執(zhí)行項(xiàng)目部財(cái)務(wù)科長(zhǎng)委派制，規(guī)范項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)運(yùn)作和有效控制風(fēng)險(xiǎn)。一是推行全面預(yù)算管理。以全面預(yù)算管理牽引和規(guī)范經(jīng)營(yíng)運(yùn)行，按照《全面預(yù)算管理手冊(cè)》，編制涉及業(yè)務(wù)預(yù)算、產(chǎn)值預(yù)算、資金預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等內(nèi)容的年度預(yù)算。重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目部的收支預(yù)算控制。在公司總預(yù)算之下，項(xiàng)目部編制年度預(yù)算和月度預(yù)算，列出《項(xiàng)目資金收取預(yù)算表》和《項(xiàng)目資金支出預(yù)算表》報(bào)公司批準(zhǔn)。公司預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目年度預(yù)算的核準(zhǔn)下達(dá)和考核，公司財(cái)務(wù)部按月對(duì)項(xiàng)目部預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)、分析并督導(dǎo)糾偏，按季度通報(bào)各項(xiàng)目部預(yù)算執(zhí)行情況并作排序。按規(guī)定程序嚴(yán)格控制預(yù)算的追加，保證預(yù)算的嚴(yán)肅性和約束力，項(xiàng)目部由于特殊原因需要調(diào)增預(yù)算,必須提出理由充分的書(shū)面申請(qǐng)，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)核準(zhǔn)。二是實(shí)施資金集中管理。公司設(shè)立總部結(jié)算中心，項(xiàng)目部收取資金全部匯回結(jié)算中心的統(tǒng)一賬戶，需求資金由公司審批后下?lián)艿郊泄芾淼膯挝毁~戶，項(xiàng)目部各類資金收支都在公司資金平臺(tái)內(nèi)操作和接受監(jiān)控。以工程結(jié)算和工程款收取為重點(diǎn)，編制相應(yīng)計(jì)劃，給各級(jí)責(zé)任人下達(dá)指標(biāo)，執(zhí)行專項(xiàng)獎(jiǎng)罰規(guī)定。根據(jù)年度預(yù)算和各項(xiàng)目具體情況給項(xiàng)目部下達(dá)資金提留比例，對(duì)項(xiàng)目部在公司超比例留存資金給予獎(jiǎng)勵(lì)。統(tǒng)籌資金管理，規(guī)范了項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，增強(qiáng)了總部的資金調(diào)控能力和蓄水池作用。

　　構(gòu)建成本控制責(zé)任鏈。以公司為利潤(rùn)中心、以項(xiàng)目部為成本中心，執(zhí)行項(xiàng)目成本核算制，對(duì)項(xiàng)目部實(shí)施目標(biāo)牽引。建立內(nèi)部核算體系，制訂內(nèi)部?jī)r(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合概預(yù)算定額、中標(biāo)價(jià)格及項(xiàng)目地域環(huán)境等因素，測(cè)算、下達(dá)項(xiàng)目完整周期目標(biāo)及年度目標(biāo)，與項(xiàng)目部簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)并實(shí)施考核。健全職能部門(mén)管理指導(dǎo)、項(xiàng)目部履行主責(zé)、專業(yè)公司支撐保證的成本責(zé)任體系，以項(xiàng)目成本控制目標(biāo)為基準(zhǔn)，實(shí)施項(xiàng)目對(duì)專業(yè)、專業(yè)對(duì)班組的二、三級(jí)指標(biāo)分解，構(gòu)建上下貫通的成本責(zé)任鏈。公司對(duì)標(biāo)辦組織開(kāi)展項(xiàng)目間的臨建費(fèi)、人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、管理費(fèi)、材料費(fèi)等“五費(fèi)對(duì)標(biāo)”，每月對(duì)20個(gè)分設(shè)指標(biāo)進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)并強(qiáng)制排序，每季度編發(fā)對(duì)標(biāo)簡(jiǎn)報(bào)，并將對(duì)標(biāo)結(jié)果與各項(xiàng)目部月度工資指標(biāo)和主要負(fù)責(zé)人年度獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，激勵(lì)“比學(xué)趕超”，營(yíng)造賽馬氛圍。

　　推行專業(yè)實(shí)體化經(jīng)營(yíng)。專業(yè)工程公司是項(xiàng)目執(zhí)行人工、材料、機(jī)械等成本的直接承擔(dān)者，強(qiáng)化專業(yè)經(jīng)營(yíng)責(zé)任，對(duì)控制項(xiàng)目成本和保證項(xiàng)目效益至關(guān)重要。為此，公司從去年開(kāi)始全面推行專業(yè)實(shí)體化經(jīng)營(yíng)，實(shí)行專業(yè)公司自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。為各專業(yè)公司單設(shè)銀行賬戶，按市場(chǎng)化原則與項(xiàng)目部進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算。據(jù)此，公司調(diào)整了執(zhí)行項(xiàng)目成本核算制與專業(yè)成本責(zé)任制的管理關(guān)系和接口，實(shí)施管理流程再造，制訂和執(zhí)行《專業(yè)實(shí)體化經(jīng)營(yíng)核算辦法》、《專業(yè)成本管理實(shí)施細(xì)則》等，實(shí)施產(chǎn)值結(jié)算、物資采購(gòu)、工資核算、機(jī)械費(fèi)結(jié)算等業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)換。按照責(zé)任和權(quán)力對(duì)等原則，賦予專業(yè)在分包隊(duì)伍選擇、定價(jià)及分包工程款支付、采購(gòu)物資價(jià)格和質(zhì)量確認(rèn)等相應(yīng)權(quán)限。加強(qiáng)專業(yè)經(jīng)營(yíng)力量配置，以專業(yè)公司經(jīng)理為首組成專業(yè)本部經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì);組織開(kāi)展專業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)、技經(jīng)人員和項(xiàng)目專業(yè)科長(zhǎng)的實(shí)體化經(jīng)營(yíng)專項(xiàng)培訓(xùn)，促進(jìn)專業(yè)經(jīng)營(yíng)能力提升。深化專業(yè)成本控制策劃，制訂和優(yōu)化專業(yè)人、材、機(jī)等費(fèi)用的具體管控措施;組織公司經(jīng)營(yíng)專家與各專業(yè)公司展開(kāi)工作對(duì)接、實(shí)施管理診斷和經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)。專業(yè)實(shí)體化經(jīng)營(yíng)調(diào)動(dòng)了各專業(yè)公司控制成本的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高了勞動(dòng)效率，降低了工程成本，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本控制目標(biāo)提供了重要保證。

　　加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)過(guò)程管理。通過(guò)項(xiàng)目部、專業(yè)公司月度經(jīng)營(yíng)例會(huì)和公司季度經(jīng)營(yíng)例會(huì)，對(duì)項(xiàng)目成本控制和專業(yè)實(shí)體化經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)分析和管理指導(dǎo)，發(fā)掘開(kāi)源空間和節(jié)流潛力。組織階段性經(jīng)營(yíng)內(nèi)審，保證經(jīng)營(yíng)運(yùn)行過(guò)程受控。由公司經(jīng)營(yíng)專家?guī)斐蓡T組成工作組，深入現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行。今年，先后對(duì)在建項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)管理診斷，共梳理工程分包、物資管理、人工費(fèi)及管理費(fèi)控制、工程結(jié)算、資金收取及相關(guān)管控措施落實(shí)等方面存在的問(wèn)題和偏差，并指導(dǎo)項(xiàng)目部和專業(yè)公司逐一糾偏整改。

　　突出若干要素管控。根據(jù)工程實(shí)際，把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)，采取針對(duì)性措施，著重加強(qiáng)和細(xì)化物資、分包和變更索賠管理。一是統(tǒng)籌工程物資管理。通過(guò)公司物資管理平臺(tái)，加強(qiáng)物資采購(gòu)管理和材料消耗控制。一是實(shí)施以集中采購(gòu)為主的分類管理。對(duì)一次性訂貨量5萬(wàn)元以上的大宗材料和設(shè)備，通過(guò)網(wǎng)上采購(gòu)平臺(tái)集中采購(gòu)和配送。對(duì)采購(gòu)批量5萬(wàn)元以下的二三類材料，由項(xiàng)目部組織實(shí)施，公司負(fù)責(zé)供應(yīng)商的資質(zhì)管理，編制和適時(shí)更新《通用二三類物資指導(dǎo)價(jià)格》，實(shí)施價(jià)格上限控制。二是實(shí)施物資采購(gòu)“招、評(píng)、定”的分離管理。由公司物資部組織相關(guān)部門(mén)、專業(yè)公司和項(xiàng)目部人員組成評(píng)標(biāo)小組，由監(jiān)察部門(mén)參與招標(biāo)全過(guò)程監(jiān)督，評(píng)標(biāo)結(jié)果由成本責(zé)任專業(yè)和項(xiàng)目部最終確認(rèn)，形成制約機(jī)制，堵塞采購(gòu)漏洞。三是加強(qiáng)工程物耗的過(guò)程管理。以施工圖預(yù)算為依據(jù)審批采購(gòu)計(jì)劃，嚴(yán)格控制采購(gòu)物資的數(shù)量與品質(zhì);堅(jiān)持按計(jì)劃控制材料領(lǐng)用，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)消耗管理，采取獎(jiǎng)勵(lì)措施，鼓勵(lì)節(jié)約材料和修舊利廢;通過(guò)物資部門(mén)和項(xiàng)目、專業(yè)的聯(lián)動(dòng)，深度參與分包工程和甲供材料等管理，發(fā)掘降低材料成本空間。二是嚴(yán)格分包成本管理。測(cè)算和制訂《工程分包控制價(jià)》，按照典型機(jī)組和專業(yè)分類，編制對(duì)應(yīng)主要分包工程類型的36個(gè)單項(xiàng)工程分包合同范本，用于限制分包價(jià)格，保證規(guī)范簽約，規(guī)避合同風(fēng)險(xiǎn)。執(zhí)行分包工程招標(biāo)程序，公司組織相關(guān)專業(yè)公司和項(xiàng)目部進(jìn)行分包工程招標(biāo)，監(jiān)察部全程參與招標(biāo)活動(dòng)。通過(guò)信息化系統(tǒng)控制，規(guī)范分包簽證流程管理，建立分包簽證中合同外費(fèi)用與業(yè)主簽證確認(rèn)掛鉤機(jī)制，嚴(yán)控內(nèi)部簽證。按照項(xiàng)目部初審、合同部復(fù)審、審計(jì)部與外聘事務(wù)所內(nèi)外結(jié)合終審的程序，對(duì)所有分包結(jié)算進(jìn)行嚴(yán)格審計(jì)。三是精細(xì)項(xiàng)目索賠管理。深度分析承包合同的工程范圍和技術(shù)要求、結(jié)算和付款條件、量?jī)r(jià)和價(jià)差調(diào)整規(guī)定等條款，充分辨識(shí)索賠點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，設(shè)置項(xiàng)目索賠指標(biāo)。針對(duì)工程量清單、總價(jià)包干、施工圖預(yù)算、概算下浮等四種承包合同特點(diǎn)，一點(diǎn)一策作出索賠立項(xiàng)并作詳細(xì)交底。在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，對(duì)人工和材料費(fèi)的價(jià)格變動(dòng)、設(shè)計(jì)變更、對(duì)方因素延誤工期等及時(shí)建立索賠臺(tái)帳和落實(shí)變更簽證。

　　加強(qiáng)組織保證和信息化管理支撐

　　組織管理的架構(gòu)與機(jī)制。按照集約精干原則，綜合項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)班子按三人標(biāo)準(zhǔn)配備，項(xiàng)目經(jīng)理直接組織經(jīng)營(yíng)運(yùn)作以強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任。項(xiàng)目部二級(jí)機(jī)構(gòu)和主要管理、技術(shù)人員配備按照“三定”標(biāo)準(zhǔn)，由項(xiàng)目經(jīng)理與有關(guān)職能部門(mén)及專業(yè)公司商定?？偛恐朴嗧?xiàng)目班子主要工作運(yùn)行機(jī)制，通過(guò)辦公室、人資部和黨工部調(diào)閱點(diǎn)評(píng)項(xiàng)目班子月度會(huì)議記錄、組織階段性工作檢查和年度考評(píng)，實(shí)施對(duì)項(xiàng)目班子的組織管理。把項(xiàng)目經(jīng)理管理作為項(xiàng)目管控的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，按照《項(xiàng)目經(jīng)理管理辦法》，嚴(yán)格項(xiàng)目經(jīng)理的任用管理、績(jī)效監(jiān)測(cè)和監(jiān)督考評(píng)，執(zhí)行項(xiàng)目經(jīng)理定期報(bào)告和重大事項(xiàng)報(bào)告制度。

　　管理機(jī)制的兩個(gè)結(jié)合。一是執(zhí)行“項(xiàng)目?jī)芍?rdquo;和強(qiáng)化專業(yè)保證責(zé)任相結(jié)合。公司牽引項(xiàng)目和專業(yè)“兩條線”，統(tǒng)籌項(xiàng)目執(zhí)行“一盤(pán)棋”，理順管理關(guān)系，加強(qiáng)協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)。確立項(xiàng)目部責(zé)任主體與成本中心地位，對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行全方位、全過(guò)程負(fù)責(zé)。各專業(yè)公司與項(xiàng)目部簽訂內(nèi)部承包合同，承擔(dān)項(xiàng)目執(zhí)行的成本控制、技術(shù)支持、專業(yè)資源保證和專業(yè)分包管理等職責(zé)。二是系統(tǒng)職能管理與公司領(lǐng)導(dǎo)分工督導(dǎo)相結(jié)合?？偛客ㄟ^(guò)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、政工“三大系統(tǒng)”對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本、服務(wù)“五大要素”實(shí)施制度管理和目標(biāo)管理，進(jìn)行過(guò)程跟蹤指導(dǎo)、支持服務(wù)和檢查考核，并通過(guò)信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)在線監(jiān)控。對(duì)大型綜合性項(xiàng)目，安排一位公司領(lǐng)導(dǎo)分工督導(dǎo)。分管領(lǐng)導(dǎo)不兼任項(xiàng)目經(jīng)理，不代替總部職能系統(tǒng)管理，而是代表公司指導(dǎo)項(xiàng)目部工作，協(xié)調(diào)與業(yè)主等相關(guān)方關(guān)系，把控項(xiàng)目執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和幫助解決疑難問(wèn)題。

　　信息化網(wǎng)絡(luò)的管理支撐。通過(guò)信息化建設(shè)和應(yīng)用，為總部集約化管控項(xiàng)目提供有力支撐。公司的信息化平臺(tái)與各在建項(xiàng)目全面聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)管理信息和數(shù)據(jù)的充分共享。通過(guò)工作流引擎，將管理標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程和工作表單信息化，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的規(guī)范化和程序化。通過(guò)協(xié)同辦公和郵件系統(tǒng)，提高公文運(yùn)行和工作溝通的效率;通過(guò)視頻會(huì)議和工程監(jiān)控系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)公司對(duì)項(xiàng)目的在線協(xié)調(diào)指導(dǎo)和監(jiān)督、服務(wù)支持;通過(guò)合同管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)工程分包、簽證、索賠、結(jié)算等流程控制和總部的審批與監(jiān)督;通過(guò)資金管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目資金統(tǒng)收統(tǒng)支和資金流向的監(jiān)管;通過(guò)物資管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)價(jià)格信息共享、物資集中采購(gòu)及材料設(shè)備領(lǐng)用、倉(cāng)庫(kù)管理和項(xiàng)目間余缺調(diào)劑的網(wǎng)絡(luò)化管理。

　　推行集約化管理，加強(qiáng)總部對(duì)項(xiàng)目的管控，適應(yīng)了工程點(diǎn)多面廣的管理需要，保證了項(xiàng)目履約，提高了經(jīng)濟(jì)效益。2013年，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額、簽約額、利潤(rùn)額等主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)全面創(chuàng)下歷史新高。
    （作者：中國(guó)能建安徽電建一公司總經(jīng)理、黨委書(shū)記   董俊順）