項目績效管理體系之我見

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　　具體地說，績效考核只是對過去的工作績效進行回顧，甚至有些企業(yè)只是到了年底或工程項目結(jié)束后，才匆忙制訂考核標準或條款，以此“針對點”進行考核;而績效管理則是向前看，側(cè)重于過程，通常需要一段時間(如一年)才能完成整個績效管理流程。

　　制訂績效管理目標

　　績效目標的設定是績效管理的第一步。一個好的績效目標既要滿足具體、可衡量、可實現(xiàn)的要求，又要與企業(yè)的發(fā)展階段、現(xiàn)實工作基礎相符合。實踐證明，只有有了明確的績效目標，管理者才能清楚，怎樣進行有效管理，員工才會明白，怎樣做才能符合企業(yè)的要求和發(fā)展需要。

　　確立績效目標其實很簡單，那就是企業(yè)管理者在明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標與任務的指導下，將需要項目經(jīng)理、項目經(jīng)理部、相關職能部門、員工做什么、改進什么、朝那個方向努力等要求歸納出來，歸納的結(jié)果就是工程項目績效管理的目標。 但是，需要指出的是，在歸納績效管理指標時，不僅要注意管理目標本身，同時還要關注整個管理過程;不僅要關注企業(yè)收益，也要關注企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

　　也就是說，歸納如下：各部門的目標，應能體現(xiàn)該部門對企業(yè)總目標的貢獻;各業(yè)務流程最終目標，應能體現(xiàn)出該流程對企業(yè)總目標的支持;各崗位應承擔的責任，應能體現(xiàn)該崗位對流程的支持和企業(yè)總目標的貢獻。 另外，還要說明的是，績效目標一定是企業(yè)管理者、項目經(jīng)理和下屬員工共同制定的，人力資源部代替不了。也就是說，績效管理目標的制定，必須透明、公正，多溝通，由上而下。只有這樣，完成目標才能做到由下而上，相關責任部門、責任人才會有積極性。

　　考核績效管理指標

　　建設工程項目的績效考核指的是企業(yè)法人層次對工程項目的考核、評價和審計。其中，項目考核、評價是由企業(yè)法人層次對工程項目的管理行為、管理水平及成果進行考核并做出評價;工程項目的審計也不是一般意義上的財務審計，其內(nèi)涵更為廣泛，幾乎涉及建設工程項目生命期的所有管理問題。工程項目績效考核就是通過檢查、記錄工程項目管理的數(shù)據(jù)，并對工程項目管理的數(shù)據(jù)進行處理、分析，即對工程項目的考核、評價，或鑒定工程項目的管理水平和成果。由此可見，工程項目績效考核的過程就是全面地對過去的工作進行反思和總結(jié)，從中總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓，以此不斷地深化和規(guī)范工程項目的管理行為，為企業(yè)管理層提供經(jīng)驗和決策依據(jù)。 因此，在設定了績效管理目標后的重要任務是，為企業(yè)管理工程項目的管理過程和管理結(jié)果建立評價體系。

　　建立工程項目評價體系的主要任務是：企業(yè)的績效管理目標;督促企業(yè)法人層次、項目管理主體，制定、完善項目管理規(guī)章制度;督促企業(yè)相關部門、項目經(jīng)理部完整地執(zhí)行國家、企業(yè)的項目管理規(guī)章制度，尤其在項目投標、項目承包、項目實施、項目完工等階段，督促項目管理組織嚴格執(zhí)行有關國家和企業(yè)規(guī)定;規(guī)定程序建立合格的項目管理組織(項目經(jīng)理部)，監(jiān)督項目管理組織完成企業(yè)交付的項目管理職責;理清企業(yè)層次和項目經(jīng)理部之間的責權利;協(xié)助項目管理主體理清時間、成本和績效三者之間的關系，做到改進項目管理績效，如降低成本、保證工程進度、提高工程質(zhì)量等;督促項目管理主體始終貫徹顧客至上的企業(yè)服務宗旨。

　　建立工程項目績效評價體系的目的，不是對竣工項目進行最終考核，而是要建立一套完善的項目評價制度，即在項目演進的過程中，對不同的項目階段已經(jīng)實施或完成的階段性項目目標、執(zhí)行過程、結(jié)果、效益和影響，以及項目執(zhí)行企業(yè)的各項規(guī)章制度等，進行若干次全面、系統(tǒng)、客觀的檢查、評估、分析和總結(jié)，及時了解項目實施過程中出現(xiàn)的問題和目前還存在的不足，及早地糾正計劃和實施中的失誤，以確定工程項目的目標是否達到，檢驗項目規(guī)劃是否合理和有效，使項目管理始終處于受控狀態(tài)。這也正是建立工程項目績效管理體系的最終目的。 項目管理績效是企業(yè)管理工程項目所取得的成績和效益，需要用具體的指標來反映，即需要形成相應的評價指標體系。

　　評價指標體系是評價項目管理工作的基礎和核心，沒有科學的評價指標體系，就沒有評價工作的規(guī)范化和科學化。 管理績效評價指標體系的設計，應遵循系統(tǒng)性原則、重要性原則、可比性原則和可操作性原則，將獨立的單個指標，按其內(nèi)在聯(lián)系有機組合，而不是簡單堆積或拼湊，從而形成一個能全面反映企業(yè)管理工程項目管理績效優(yōu)劣的指標體系。

　　建立績效考核依據(jù)

　　工程項目評價必須有準確的、實事求是的管理數(shù)據(jù)，可量化的評價指標，客觀、統(tǒng)一的評價尺度，嚴密科學的評價方法，獎罰分明的評價制度。評價的標準通常就是企業(yè)的管理制度、各項規(guī)定以及項目經(jīng)理承包合約中所規(guī)定的各項要求。日常的項目計劃、目標、項目實施記錄和最終完成情況等是工程項目評價的依據(jù)。因此，建立評價系統(tǒng)主要是通過對項目管理的結(jié)果(包括中間結(jié)果)進行評價，以此評價結(jié)論來反映項目管理主體的管理成效。

　　其中建立評價系統(tǒng)最主要的指導思想是：管理工程項目的主體主要有企業(yè)的職能部門和項目經(jīng)理部，由于他們在項目管理中的地位不同、管理權限不同，所以在制訂評價指標時應按管理權限、管理部門分別制定，尤其要分清企業(yè)層次和項目經(jīng)理部層次，以便于分別對企業(yè)層次和項目經(jīng)理部分別進行考核和評價。 由于工程項目的一次性，再加上工程施工周期長，若事先定下一個目標，待工程項目完工后再進行檢查評價，那么，這種評價只有考核的意義。因此，對工程項目的評價，不僅要有對工程項目的最終評價指標，同時還要有動態(tài)評價指標。動態(tài)評價指標實質(zhì)上指的是，工程項目統(tǒng)計期的工作目標、工程項目固有特征的階段性目標和國家、企業(yè)規(guī)定的需要檢查的中間環(huán)節(jié)等工程項目運動過程中的評價指標。 有些工程項目的評價指標由于過大或者由于評價周期過長，不利于工程項目的管理。為了加強對工程項目的管理和對管理主體的監(jiān)控力度，有必要將過大或時間周期過長的評價目標細化，這種細化的過程就是在總控目標下編制短期的“小目標”的工作計劃，通過對“小目標”的檢查，形成中間評價環(huán)節(jié)，不要“秋后算帳”。

　　不同的工程項目主體，對工程項目的評價有著不同的評價指標，如，質(zhì)量管理員認為只要工程項目質(zhì)量達標了就可以，成本管理員認為只要工程成本降下來了就好，進度管理工程師認為進度評價是一項重要指標，諸如此類反映單一問題的單項評價指標固然重要，但是，只有綜合指標才能反映工程項目的發(fā)展狀態(tài)是否健康。再則，由于實現(xiàn)不同的工程目標所需要付出的代價是不同的，困難程度越大，達標目標所需付出的代價也越大。因此，考評時要結(jié)合客觀條件的影響和考核對象的主觀努力來綜合評價管理績效。也就是說，作為評價系統(tǒng)，不僅要有能明確管理責任、反映單一部門的單一成效的評價指標，同時還要有綜合指標。如，項目實現(xiàn)的難易程度就是一個綜合性非常強的評價指標。 對工程項目某一時間段的管理績效進行評價，是工程項目動態(tài)評價的重要內(nèi)容，而項目資源組織的均衡程度、進度的均衡性是保證工程項目均衡行進的重要指標。其與某一時間段的管理績效比較起來要重要得多。 工程項目管理的主體，完整的說，除企業(yè)和項目經(jīng)理部外，還有發(fā)包方、業(yè)主和當?shù)卣?，因此，評價系統(tǒng)不僅要注重對項目本身績效的評價，同時還要對來自項目以外的意見進行評價，以此全面的反映項目管理的綜合成效。

　　一個工程項目的完成不是靠一個人或一個組織部門就可以完成的，它需要靠組織內(nèi)部的部門與部門、個人與個人以及部門和個人之間的相互支持和配合才能完成。因此，在進行工程項目評價時，應該把預料中的各工種、工序的銜接、配合列入工程項目的評價體系。

　　績效輔導與溝通

　　績效目標和考核指標體系設定后，企業(yè)管理者的主要任務就是要輔導項目經(jīng)理、相關職能部門、員工提高管理和操作能力，實現(xiàn)績效目標。 績效輔導是績效管理的一個關鍵環(huán)節(jié)，它貫穿于績效管理過程的始終。實際上，績效目標和考核指標的設定就是業(yè)績輔導的開始。因此，企業(yè)管理者在績效管理過程中，應該做的工作是：分解績效管理目標和考核指標;提供所需要的培訓，必要的領導支持和智力幫助;了解各項目的績效管理工作的進展情況以及所遇到的困難;及時溝通、協(xié)調(diào)解決績效管理中的障礙。 特別需要注意的是，溝通是績效輔導的重要方式之一，在整個績效管理過程中是不可缺少的。溝通貴在堅持，溝通的主要方式可以是：定期(每月或每周)召開例會，相互交流工作情況，督促每個崗位、流程定期進行書面總結(jié)和報告;收集和記錄績效管理的行為或結(jié)果，關鍵事件或數(shù)據(jù);當出現(xiàn)問題時，應根據(jù)績效管理的要求進行專門的溝通和采取有效改進措施。 建立項目評價數(shù)據(jù)庫 建立工程項目評價數(shù)據(jù)庫是建立企業(yè)層次管理工程項目評價系統(tǒng)的基礎性工作。只有及時掌握了第一手的、真實的原始數(shù)據(jù)，項目評價工作才能有效進行。

　　因此，應根據(jù)工程項目績效管理的目的和范圍，以及統(tǒng)一、簡單、實用的原則，建立績效管理數(shù)據(jù)庫。一般來說，數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)應包括施工準備階段的信息、項目實施階段的信息和項目完竣工后的信息。只有這樣的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)才能滿足施工企業(yè)績效管理的需要。