建筑企業(yè)國際承包風險識別與防范

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1　建筑企業(yè)一般風險識別

　　隨著ＷＴＯ規(guī)則在世界各國得到推廣,大型工程建設往往具有國際競爭背景,競標空前慘烈。而在成熟的建筑市場,承建商利潤率一般不到2%～3%,空間較小。與此同時,各國政府對建筑工程項目監(jiān)管的力度大大加強,將承建商的施工表現(xiàn)與其投標資格和標書評分掛鉤,導致建筑項目運營風險大幅上升。面對如此激烈競爭的市場環(huán)境,建筑企業(yè)需要生存和發(fā)展,就必須提高市場風險識別能力?？偟膩碇v,建筑企業(yè)所要面對的一般運營風險可分為以下兩大類。

1 1　不可控風險

　　不可控風險表現(xiàn)為自然災害、政治、經(jīng)濟和社會方面的風險。作為建筑企業(yè),由于其項目運營時間較長,對政治的敏感程度較高,承建商應盡量避免將承建業(yè)務選擇在當?shù)卣骖l繁、社會政治尚處于動蕩的地區(qū),尤其要避免存在諸如恐怖襲擊、戰(zhàn)亂一類嚴重政治問題的地區(qū);其次該地區(qū)或國家的經(jīng)濟發(fā)達與否對基建投資規(guī)模影響深遠,建筑企業(yè)發(fā)展面臨的機會風險也是承建商必須面對的可持續(xù)發(fā)展問題。承建商要在當?shù)匕l(fā)展和壯大,就必須要考慮當?shù)亟ㄖI(yè)市場的投資規(guī)模大小和可持續(xù)增長問題。如果僅滿足于承接一兩單工程建設項目的運營,而對公司中、長期發(fā)展沒有什么幫助,則承建商可以采取項目管理模式,以減少企業(yè)在當?shù)氐倪\營成本;最后,社會的法制與文明狀況是建筑企業(yè)無法回避的潛在風險。由于企業(yè)的管理風格和社會適應能力不同,建筑承包商在選擇承建業(yè)務區(qū)域時,務必要深刻地了解當?shù)胤ㄖ婆c社會文明發(fā)展現(xiàn)狀是否適合于本企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

1 2　可控制風險

　　(1)企業(yè)管理風險　大型建筑企業(yè)由于運營項目眾多,企業(yè)管理層不可能將精力集中到項目管理層面,必然導致潛在的項目運營監(jiān)控風險。建筑企業(yè)本質(zhì)上是以項目運營為基礎的經(jīng)營管理模式,對項目的流程和過程監(jiān)控則成為企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)。建筑企業(yè)的人力資源、融資和施工技術支持都要以項目為中心進行配置。另外,建筑企業(yè)還要承受材料價格波動風險。

　　(2)企業(yè)競標風險　建筑企業(yè)投標中標固然值得欣喜,但由于投標策略失誤,造成企業(yè)經(jīng)營面臨巨大風險的例子比比皆是。企業(yè)競標往往由于做標時間短,投標人對標書內(nèi)容、技術要求、業(yè)主特殊規(guī)定和相應的項目資料信息理解不充分,導致投標人對重大事項判斷出現(xiàn)偏差,造成企業(yè)不可挽回的經(jīng)濟損失。

　　(3)項目運營風險　項目運營風險具體表現(xiàn)為施工風險(安全、環(huán)保、質(zhì)量和進度風險)和成本風險。在當前市場激烈競爭的環(huán)境條件下,承建商為了獲得較高的中標機會,在項目運營前期往往進行了較多的理想假設,一旦正式開始施工,才發(fā)現(xiàn)施工中的各種問題比假設要嚴重得多。此時此刻,如果企業(yè)管理層不迅速采取風險防范措施積極應對,企業(yè)極有可能因為某一項目的失控而導致滿盤皆輸。也就是說,企業(yè)管理施工項目越多,犯錯的機會越大,被檢控的機率越高,企業(yè)被停止競標資格的可能性就越大。項目運營承受著巨大的管理和社會壓力,企業(yè)不得不加大項目運營成本,投入更多的資金和精力去阻止該類風險的累積。

　　(4)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導致的財務風險　建筑工程項目除了具有勞動力和資金密集特點外,對新材料和新技術的應用較為敏感。由于建筑企業(yè)所在地區(qū)基建投資規(guī)模不均衡,一段時間內(nèi),建筑工程項目招標數(shù)量少,業(yè)務萎縮嚴重,大型建筑企業(yè)不得不采取更加積極進取的發(fā)展戰(zhàn)略。這就迫使建筑企業(yè)在經(jīng)營過程中面臨較大的財務風險。建筑企業(yè)財務風險具體表現(xiàn)為流動資金周轉(zhuǎn)、結(jié)余風險以及籌資風險(銀行利率、匯率波動和惡意收購風險)。建筑企業(yè)低利潤率而企業(yè)貸款利率又不斷上升的情況下,如果企業(yè)承受過多的負債或負利潤經(jīng)營,企業(yè)財務風險的積累最終會導致企業(yè)破產(chǎn)清算和關閉。

2　建筑企業(yè)跨域、跨國經(jīng)營風險識別

　　世界經(jīng)濟發(fā)展一體化的大趨勢前景下,一個地區(qū)或國家的經(jīng)濟建設不可避免出現(xiàn)你中有我,我中有你的局面,建筑業(yè)市場也同樣如此。面對當?shù)厥袌龅募ち腋偁?企業(yè)為了保持規(guī)模、留住人才和進一步做大做強,必須采取走出去戰(zhàn)略。根據(jù)中國商務部的統(tǒng)計,2004年中國對外承包建筑工程完成營業(yè)額174 7億美元;到2004年底對外承包建筑工程累計完成營業(yè)額1140 3億美元,合同額達1562 9億美元。建筑企業(yè)實現(xiàn)跨域和跨國經(jīng)營以后,除了需要面對建筑業(yè)一般風險以外,還必須正確處理以下3個方面的風險。

2 1　海外建筑業(yè)市場認知風險

　　由于海外企業(yè)對當?shù)卣吲c法律、工程建設管理制度、基建項目投資狀況較為陌生,很容易造成企業(yè)對當?shù)厍闆r水土不服。建筑工程往往對建筑材料價格、勞工工資和工期要求非常敏感。澳門地區(qū)和中東許多國家對勞工輸入政策較為寬松,海外承建商可以采取輸入較低勞動力成本的勞工進行施工,以降低項目運營成本,但必須嚴格遵守當?shù)貏趧蛰斎胗嘘P法律。在建筑工程建設管理制度上,港澳地區(qū)與國內(nèi)也存在明顯的差別。國內(nèi)工程建設采用工程監(jiān)理制度,業(yè)主委托設計和監(jiān)理單位對工程施工過程進行監(jiān)控,政府質(zhì)量監(jiān)督機構(gòu)負責對工程施工質(zhì)量進行監(jiān)督,權力較為分散。港澳地區(qū)則采用業(yè)主代表(土木工程叫工程師,房屋工程稱之為則師),代表業(yè)主對工程進行設計、監(jiān)督和品質(zhì)保證。業(yè)主代表的相對責任和權力較為廣泛。在施工技術和品質(zhì)保證方面,承建商不能想當然地照搬以前工程管理經(jīng)驗,必須按照所在地施工Ｇ Ｓ 和Ｐ Ｓ (我國稱為施工規(guī)范)進行工程施工。2001年美國土木工程師學會對海外企業(yè)進入中國建筑市場所要面對的風險進行了調(diào)查,特別提及海外建筑企業(yè)絕對不能忽視施工技術規(guī)范不同所帶來的風險。

2 2　企業(yè)總部資源能力風險

　　主要表現(xiàn)為對海外工程管理資源配置風險、資本支持風險和管理信息溝通風險。1999年11月,全球100家著名建筑承包商之一、具有150年歷史的德國老牌國際工程公司破產(chǎn)風波就是企業(yè)總部對海外項目運營監(jiān)控失效的典型例證。該公司建筑業(yè)務遍布世界各地。由于公司對東、西德統(tǒng)一后東部房地產(chǎn)市場戰(zhàn)略決策失誤,公司負債較重,1996年為16億馬克,1999年累積到24億馬克。作為國際工程界著名的建筑企業(yè),它在德國本土以外的海外建筑市場取得了不凡的業(yè)績,為了扭轉(zhuǎn)公司高負債的不利局面,急于通過國際建筑市場獲取利潤以彌補國內(nèi)巨額虧空,公司在承接建筑工程業(yè)務時采取了激進的經(jīng)營策略。與此同時,公司總部對海外項目的人力資源配置、資本支持風險監(jiān)控以及信息溝通又不能及時到位,在泰國的項目由于未經(jīng)核實成本的情況下向業(yè)主開出了高額的履約保函。受東南亞金融危機的影響,工程項目無法履約而且受匯率浮動影響,出現(xiàn)大量虧損,進一步加重了公司的財務危機,最終使這家百年老店陷入破產(chǎn)、倒閉的危險境地。最后,公司不得不在德國聯(lián)邦政府、黑森州政府和法蘭克福市政府的幫助下暫時渡過了難關,但該公司要真正擺脫危機還有很長的路要走。

2 3　海外工程管理風險

　　主要表現(xiàn)為稅收與外匯政策風險(匯率與外匯管制政策)、業(yè)主風險、合作伙伴選擇風險和施工管理風險。從事海外建筑工程管理,對業(yè)主方帶來的信用風險絕不能輕估。香港經(jīng)過1997年亞洲金融風暴以后,部分私營投資業(yè)主元氣尚未恢復,他們本身的信用、融資和支付能力以及對承建商的諸多無理要求迫使承建商面臨更多的業(yè)主風險。國內(nèi)建筑市場墊資問題也較為嚴重。有資料顯示,2001年底拖欠工程款達2787億元,占當年建筑業(yè)總產(chǎn)值的18.1%,2003年已達到3670億元,盡管政府努力采取各種綜合治理措施,但到目前為止這種壓力還是很大,墊資現(xiàn)象甚至波及到政府工程。作為大型建筑承建商盡管資本實力雄厚,但過多的工程墊資會抬高企業(yè)的經(jīng)營成本、加重企業(yè)負債負擔,形成嚴重財務危機。企業(yè)還必須對當?shù)亟ㄖI(yè)稅收和外匯管制政策有較為詳細的了解,避免稅收和外匯無法匯出境外導致的企業(yè)風險;海外建筑承包商在項目合作伙伴的選擇和施工分包管理體系上一定要具備風險意識,由于施工技術和管理理念的不同,錯誤地選擇合作伙伴和分包隊伍也將會給企業(yè)造成無法挽回的社會和經(jīng)濟損失。

3　風險防范與應對機制

　　近幾年,企業(yè)風險管理(ＥＲＭ)已經(jīng)受到世界上許多大型企業(yè)的高度重視,標準普爾500強企業(yè)中有三分之一設立了首席風險執(zhí)行官(ＣＲＯ),建筑企業(yè)處于激烈競爭市場前提下,根據(jù)企業(yè)運營自身特點,建立一套行之有效、保障企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的風險防范與應對機制,使之成為企業(yè)文化的一部分,尤顯重要和迫切。風險防范與應對機制主要分為風險識別、風險評估、風險管理和項目進度與狀態(tài)監(jiān)控4個步驟。下面就風險防范與應對機制的風險評估、管理和項目進度與狀態(tài)監(jiān)控進行論述。

3 1　建立企業(yè)內(nèi)部風險評估機制

　　風險評估是企業(yè)對即將面臨的各種風險加以分析和決策的過程。企業(yè)對風險的模擬有一些較為先進的的方法,如決策分析、風險值計算和情境規(guī)劃。企業(yè)應該建立相應的風險評估小組,就企業(yè)或項目運營實現(xiàn)標前、標后、運營初期、中期、后期和運營結(jié)束后多層次、全方位風險評估與監(jiān)控機制,將項目的風險管理落實到企業(yè)相應管理部門和項目管理班子。風險管理并不要求企業(yè)有一個中央化的風險管理決策流程。相反,它從設計上增加每一個業(yè)務單位的風險責任。這種“由下而上”的方式鼓勵管理者積極衡量并控制所在部門的風險。采取相應的激勵機制,使管理者不僅從實現(xiàn)盈利得到獎勵,還可以從降低企業(yè)或項目運營風險得到回報。

3 2　在正確評估建筑企業(yè)或項目運營所面臨風險的基礎上,對建筑企業(yè)運營風險進行管理

　　風險管理無外乎三種途徑:回避、轉(zhuǎn)移或自保。對于那些企業(yè)決策層認為風險過大、可能無法承受項目帶來的風險,當然要采取回避策略,比如港澳地區(qū)業(yè)主支付能力較差或國內(nèi)墊資工程,建筑企業(yè)盡量要回避;完善項目保險管理體制也可以最大限度地轉(zhuǎn)移建筑企業(yè)在項目施工技術和管理方面存在的潛在風險。

3 3　合縱聯(lián)橫,擴大經(jīng)營范圍,實現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢互補

　　大型建筑企業(yè)作為總承建商,其承擔的材料、技術和專業(yè)施工管理風險必須要真正轉(zhuǎn)移到分包商和合作伙伴等上、中和下游企業(yè)身上,真正發(fā)揮各自項目施工技術和管理優(yōu)勢,最大限度地降低項目風險。建立企業(yè)級分包商施工表現(xiàn)管理與評估體系,優(yōu)化企業(yè)分包管理。采取企業(yè)級集中采購大宗建筑材料管理模式,盡量降低建筑材料價格波動風險。