敏捷開發(fā)帶領(lǐng)項目提速

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IT項目不僅投資較大，而且項目的實施過程很長，拿ERP來說，一般的項目都是分階段去實施，每個階段的實施過程少則幾個月，而且存在項目風險。因此，很多企業(yè)在項目決策上都存在一個顧慮，企業(yè)上項目需要解決企業(yè)存在的問題，但實施的過程和風險又讓企業(yè)進退兩難，真的不能二者兼得嗎？    
 
　　敏捷開發(fā)關(guān)鍵在于，能夠“敏捷”地適應(yīng)項目的變化，而不是在開發(fā)階段去適應(yīng)需求變化。 

　　IT項目不僅投資較大，而且項目的實施過程很長，拿ERP來說，一般的項目都是分階段去實施，每個階段的實施過程少則幾個月，而且存在項目風險。 

　　因此，很多企業(yè)在項目決策上都存在一個顧慮，企業(yè)上項目需要解決企業(yè)存在的問題，但實施的過程和風險又讓企業(yè)進退兩難，真的不能二者兼得嗎？ 

軟件價值的兌現(xiàn) 

　　現(xiàn)在的軟件業(yè)有個現(xiàn)象，就是軟件的功能就等于價值，軟件功能越多，系統(tǒng)越復雜、解決問題越多價值就最大。但是實際上很多功能最終用戶根本不會用，造成功能浪費。 

　　第二個現(xiàn)象是很多用戶并不清楚軟件的價值究竟在哪里，所有的IT部門和廠商都是追求軟件按需求開發(fā)完成，認為軟件只要開發(fā)完成上線后就實現(xiàn)了價值。 

　　但實際上軟件上線僅僅是一個軟件生命周期最早期的階段，軟件的價值是在使用中體現(xiàn)出來的。 

　　比如說投資回報率的計算方法： 

　　投資回報率=軟件單位時間內(nèi)實現(xiàn)的價值×時間－開發(fā)成本 

　　在這里面時間的因素是很重要的。很多國內(nèi)企業(yè)都是為了降低開發(fā)成本，忽略了怎么樣延長軟件的使用壽命從而提高它的最大價值。 

　　國內(nèi)企業(yè)IT投資有80％是用在新產(chǎn)品開發(fā)上，20％用在現(xiàn)有系統(tǒng)擴展上。國外這個數(shù)字正好相反。如果對現(xiàn)有系統(tǒng)進行投資控制，用戶得到的價值要比開發(fā)一個新系統(tǒng)大得多。 

敏捷開發(fā)的價值 

　　從中國前幾年ERP上線的平均速度來看，項目的交付時間都比較長，這讓用戶產(chǎn)生了顧慮。 

　　從某些角度來講這是很正常的現(xiàn)象。因為中國的企業(yè)可以利用自己的后發(fā)優(yōu)勢，從西方軟件開發(fā)過程中學到了很多經(jīng)驗，可以避免很多犯過的錯誤。 

　　但是也有一些不正常的因素存在：一些項目因為業(yè)績的需求，希望項目能盡快上線，可如果是傳統(tǒng)的軟件開發(fā)方法，它的自然規(guī)律是速度、成本和質(zhì)量三個互相制約的因素。一味追求速度必然的結(jié)果就是成本的提高，系統(tǒng)的靈活性、可擴展性和可使用性都會下降。

　　在敏捷開發(fā)中，軟件項目的構(gòu)建被切分成多個子項目，各個子項目的成果都經(jīng)過測試，具備集成和可運行的特征。 

　　簡單說，就是把一個大項目分為多個相互聯(lián)系，但也可獨立運行的小項目，并分別完成，在此過程中軟件一直處于可使用狀態(tài)。 

　　敏捷開發(fā)很多方面就是為了解決問題：一個就是什么樣的功能提供給客戶，應(yīng)該產(chǎn)生最大的價值？什么樣的功能不要提供給客戶，因為它產(chǎn)生不了價值。產(chǎn)品系統(tǒng)的靈活性和可擴展性，以及適應(yīng)性是怎么樣實現(xiàn)等。 

　　軟件開發(fā)不能被認為是一個既定的進程，因為在一個團隊里開發(fā)一個軟件時會有太多的變化出現(xiàn)，任何一個既定的程序設(shè)置都能達到一個合適的預想結(jié)果是不可能的。因為需求在變化，技術(shù)在更新，還有人員流動等問題的存在。 

　　敏捷開發(fā)最重要的就是怎么樣使業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員和最終用戶能夠盡可能地溝通。因為只有過程的溝通，大家才能意識到什么樣的功能是可以做的，什么樣的功能是能給用戶提供最大價值的。 

　　敏捷開發(fā)使團隊依靠變化來獲取活力。因此，不需要一個成熟的初始設(shè)計。他們更愿意保持設(shè)計盡可能的干凈、簡單，并使用許多單元測試和驗收測試作為支援。這保持了設(shè)計的靈活性、易于理解性。 

　　團隊利用這種靈活性，持續(xù)地改進設(shè)計，以便于每次迭代結(jié)束生成的系統(tǒng)都具有最適合于那次迭代中需求的設(shè)計。  
 
敏捷開發(fā)技術(shù)應(yīng)用分析 

　　電子商務(wù)軟件開發(fā)存在的問題 

　　開宏公司是國內(nèi)某汽車零部件貿(mào)易企業(yè)，其業(yè)務(wù)形式大部分采用期貨訂貨，客戶群基本上覆蓋了全國各地，公司制定的訂貨時間一般集中在月底的10天左右。 

　　該企業(yè)原來開發(fā)了一套適合自己企業(yè)運作的貿(mào)易企業(yè)erp系統(tǒng)，但ERP的核心是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理。僅僅是在公司內(nèi)部使用。 

　　由于企業(yè)沒有外部信息管理機制，所以不能夠很好的和客戶進行信息交流，這樣一來就造成客戶在集中訂貨的時候，因為訂貨量巨大，而時間集中在供貨的那幾天，造成該企業(yè)的業(yè)務(wù)人員平時很輕松，在那幾天卻很忙碌，而且經(jīng)常會發(fā)生排隊訂貨的現(xiàn)象。 

　　同時由于是期貨訂貨，所以該企業(yè)還得向上游供應(yīng)商訂貨，這樣一來，給工作帶來極大的不便，也容易造成混亂和漏洞。 

　　因此，經(jīng)過多方面考慮，公司決定根據(jù)企業(yè)特點開發(fā)一套網(wǎng)上期貨訂貨系統(tǒng)，將訂貨的整個環(huán)節(jié)都打通，通過和幾個系統(tǒng)之間的集成，做到實時的信息流通。

　　但是因為國內(nèi)沒有相關(guān)成熟的案例和模型，所以實施存在極大地風險性。而為了盡快地解決業(yè)務(wù)流程中的問題，要求盡早建立網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)，根據(jù)以上情況，決定采用敏捷開發(fā)技術(shù)來實施這個項目。 

　　實施計劃 

　　建立聯(lián)合實施團隊，由電子商務(wù)公司的項目實施人員和客戶方的關(guān)鍵用戶一起構(gòu)成，統(tǒng)一受客戶方的常務(wù)副總指揮。 

　　工作方式：在客戶現(xiàn)場辦公，在調(diào)研的同時做需求，根據(jù)系統(tǒng)架構(gòu)和功能劃分，邊做設(shè)計邊做開發(fā)。 

　　溝通方式：所有項目組成員對每天的工作進行總結(jié)和經(jīng)驗交流。每周召開一次推進和培訓會議，在不斷開發(fā)的過程中進行對用戶的業(yè)務(wù)知識，系統(tǒng)知識，和操作的培訓，為將來系統(tǒng)的運行維護打下更好的基礎(chǔ)。 

　　項目實施過程 

　　第一輪循環(huán)實施周期兩個月，不但搭建了整個應(yīng)用的整體框架，還實現(xiàn)了兩大品種的單向期貨訂貨流程。 

　　第二輪循環(huán)實施周期兩個月，打通了向供應(yīng)商的期貨訂貨環(huán)節(jié)，并且實現(xiàn)了另外兩個品種的訂貨。同時逐步將前期做好的系統(tǒng)向用戶做推廣使用，在不斷完善的過程中，對本階段的項目開發(fā)實施做修正。 

　　第三輪循環(huán)實施周期三個月。由開發(fā)人員和客戶方的關(guān)鍵用戶對期貨訂貨系統(tǒng)進行完善和優(yōu)化。 

　　項目實施效果 

　　通過網(wǎng)上信息的快速傳遞，再也沒有排隊訂貨的狀況，同時由于采用了敏捷開發(fā)技術(shù)，降低了開發(fā)成本，開發(fā)效率得以提高。盡管在整個項目實施過程中存在大量的變更和修正，但是這樣的開發(fā)方式可以很有效的避免帶來更多負面的扯皮現(xiàn)象。