企業(yè)管理：項目的變革軌跡

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項目的推進過程，其實就是變革過程。過去的項目組織，在執(zhí)行計劃、質(zhì)量控制、預算等問題上，往往缺乏足夠的靈活性和應變能力?；蛘唔椖恳颉肮倭胖髁x”走向高度“僵化”，或者因“管理疲軟”走向全面“失控”。
　　Tom簽下了一個CRM實施項目大單，他很興奮。
　　“這個項目將增強企業(yè)的客戶獲取能力，增強客戶滿意度。當然，更重要的是增加企業(yè)的收益”，在Tom眼里，CRM項目的未來一片光明。
　　不過，好景不長。Tom和他的團隊緊張工作了2個月之后，他們沮喪地發(fā)現(xiàn)，整個團隊的情緒低到了極點。 

　　上螺絲模式

　　“我們甚至無法獲得企業(yè)客戶行為分析的基礎(chǔ)資源，更糟糕的是，”Tom說，“項目組成員中，分成了‘他們’和‘我們’，‘他們’和‘我們’之間似乎無法建立更深層次的信任?！?
　　企業(yè)高層對項目經(jīng)理Tom指手畫腳的做法，也讓Tom苦不堪言，“企業(yè)領(lǐng)導擁有改變項目計劃、資源調(diào)配的特權(quán)?！盩om總是疲于應付、到處“救火”。
　　這種“零打碎敲的項目計劃”，被業(yè)務流程改善（BPI）專家H.James Harrington博士稱做“項目管理的‘上螺絲’模式”。
　　“上螺絲模式”，指的是項目進程缺乏有效執(zhí)行的環(huán)境，總是“被迫改變”和“被動改變”，用“事后的補救措施”代替積極的變革管理。 
　　
　　項目為何“脫軌”

　　有關(guān)項目管理的書籍，可謂汗牛充棟。但這些書籍大多數(shù)集中在項目管理的技術(shù)方面，比如Gantt圖、Pert圖、作業(yè)分解結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵路徑等，忽視了項目組織和組織中人的作用。美國學者H.James Harrington，Daryl R.Conner，Nicholas L.Horney于2000年出版的《項目變革管理（Project Change Management：Applying Change Management to Improvement Projects）》，以獨特的視角，關(guān)注項目組織如何應對變革的問題。
　　“所有的事情都在變?！边@是全書的第一句話。任何項目事實上都面臨變革的風險，“很多項目開始時有希望獲得豐碩成果，但不知為什么，干著干著就脫離了預定的程序，超出了原定的范圍，或者無法交付預期的結(jié)果?！?
　　項目為何會“脫軌”？到底是什么在作崇？在變革管理、質(zhì)量和績效改善方面有45年經(jīng)驗的Harrington博士認為，“答案通常與項目是如何實施的有關(guān)，而與選擇了什么技術(shù)和方法無關(guān)?！弊鳛椤皹I(yè)務流程改善（BPI）”的首倡者，Harrington提出了管理組織變革（Managing Organizational Change，MOC）的概念。
　“遺憾的是，高層管理人員所接受的訓練，就是留心投資收益率（ROI）”。留心ROI的觀點暗含這樣一個假設(shè)，即競爭環(huán)境相對穩(wěn)定，業(yè)務相對成熟。然而在變革時代，管理者和企業(yè)家就不能僅關(guān)注投資回報的問題，而必須關(guān)注“變革回報率（Return On Change）”。
　　變革回報率ROC與兩個因素有關(guān)：與推進變革的努力所得到的收益成正比，與變革的實施成本成反比?！芭Α迸c“成本”，顯然取決于變革的組織和處于變革中的人。 

　　電阻還是電容：對待變革的兩種態(tài)度
　　關(guān)于變革的態(tài)度，人們有兩種反應“電阻和電容”。適度地質(zhì)疑變革并非壞事，但一味地抵制變革則毫無益處。電容的特點在于儲存能量，并在適當?shù)臅r機釋放能量。
　　項目的推進過程，其實就是變革過程。實施項目的過程，就是實施變革的過程。“實施變革失敗的常見原因是個人與團隊的順應力不強?！?
　　順應力強的個人和團隊能夠從重大變革中重新振作起來，并比以前更堅強，更能干?！绊槕κ侵肝覀冊谑艿酵蛔冇绊懼?，重塑期望的能力的大?。òㄐ睦怼⑸硪约扒楦匈Y源）?！?
　　作為團隊的基本單位，個人順應變革必須具備這樣幾個方面的特征：積極、專注、靈活、有組織、主動性。團隊中的每個成員，達到“順應變革”的狀態(tài)，為團隊協(xié)同工作奠定了牢固的基礎(chǔ)。協(xié)同意味著“自愿”，并具備協(xié)作的“能力”。具備協(xié)同工作能力的組織，管理形態(tài)也發(fā)生了根本性的變化。
　　過去的項目組織，在執(zhí)行計劃、質(zhì)量控制、預算等問題上，往往缺乏足夠的靈活性和應變能力?；蛘唔椖恳颉肮倭胖髁x”走向高度“僵化”，或者因“管理疲軟”走向全面“失控”。
　　這兩種項目管理的極端狀態(tài)，都可以歸結(jié)為缺乏“管理變革的能力與知識”。比如，缺乏共同認可的愿景（Vision），風險承受能力低下，缺乏清晰有效的溝通，時間觀念不強，做事缺乏職業(yè)風范、虎頭蛇尾，高層管理者言行不一、難以信任等等。
　　因此，保持項目還在“軌道上運行”，就不是簡單的“按計劃執(zhí)行”的事情，而是如何順應變革的問題。