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企業(yè)管理:項目的變革軌跡

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項目的推進過程,其實就是變革過程。過去的項目組織,在執(zhí)行計劃、質(zhì)量控制、預算等問題上,往往缺乏足夠的靈活性和應變能力?;蛘唔椖恳颉肮倭胖髁x”走向高度“僵化”,或者因“管理疲軟”走向全面“失控”。
  Tom簽下了一個CRM實施項目大單,他很興奮。
  “這個項目將增強企業(yè)的客戶獲取能力,增強客戶滿意度。當然,更重要的是增加企業(yè)的收益”,在Tom眼里,CRM項目的未來一片光明。
  不過,好景不長。Tom和他的團隊緊張工作了2個月之后,他們沮喪地發(fā)現(xiàn),整個團隊的情緒低到了極點。 

  上螺絲模式

  “我們甚至無法獲得企業(yè)客戶行為分析的基礎(chǔ)資源,更糟糕的是,”Tom說,“項目組成員中,分成了‘他們’和‘我們’,‘他們’和‘我們’之間似乎無法建立更深層次的信任?!?
  企業(yè)高層對項目經(jīng)理Tom指手畫腳的做法,也讓Tom苦不堪言,“企業(yè)領(lǐng)導擁有改變項目計劃、資源調(diào)配的特權(quán)?!盩om總是疲于應付、到處“救火”。
  這種“零打碎敲的項目計劃”,被業(yè)務流程改善(BPI)專家H.James Harrington博士稱做“項目管理的‘上螺絲’模式”。
  “上螺絲模式”,指的是項目進程缺乏有效執(zhí)行的環(huán)境,總是“被迫改變”和“被動改變”,用“事后的補救措施”代替積極的變革管理。 
  
  項目為何“脫軌”

  有關(guān)項目管理的書籍,可謂汗牛充棟。但這些書籍大多數(shù)集中在項目管理的技術(shù)方面,比如Gantt圖、Pert圖、作業(yè)分解結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵路徑等,忽視了項目組織和組織中人的作用。美國學者H.James Harrington,Daryl R.Conner,Nicholas L.Horney于2000年出版的《項目變革管理(Project Change Management:Applying Change Management to Improvement Projects)》,以獨特的視角,關(guān)注項目組織如何應對變革的問題。
  “所有的事情都在變?!边@是全書的第一句話。任何項目事實上都面臨變革的風險,“很多項目開始時有希望獲得豐碩成果,但不知為什么,干著干著就脫離了預定的程序,超出了原定的范圍,或者無法交付預期的結(jié)果?!?
  項目為何會“脫軌”?到底是什么在作崇?在變革管理、質(zhì)量和績效改善方面有45年經(jīng)驗的Harrington博士認為,“答案通常與項目是如何實施的有關(guān),而與選擇了什么技術(shù)和方法無關(guān)?!弊鳛椤皹I(yè)務流程改善(BPI)”的首倡者,Harrington提出了管理組織變革(Managing Organizational Change,MOC)的概念。
 “遺憾的是,高層管理人員所接受的訓練,就是留心投資收益率(ROI)”。留心ROI的觀點暗含這樣一個假設(shè),即競爭環(huán)境相對穩(wěn)定,業(yè)務相對成熟。然而在變革時代,管理者和企業(yè)家就不能僅關(guān)注投資回報的問題,而必須關(guān)注“變革回報率(Return On Change)”。
  變革回報率ROC與兩個因素有關(guān):與推進變革的努力所得到的收益成正比,與變革的實施成本成反比?!芭Α迸c“成本”,顯然取決于變革的組織和處于變革中的人。 

  電阻還是電容:對待變革的兩種態(tài)度
  關(guān)于變革的態(tài)度,人們有兩種反應“電阻和電容”。適度地質(zhì)疑變革并非壞事,但一味地抵制變革則毫無益處。電容的特點在于儲存能量,并在適當?shù)臅r機釋放能量。
  項目的推進過程,其實就是變革過程。實施項目的過程,就是實施變革的過程。“實施變革失敗的常見原因是個人與團隊的順應力不強?!?
  順應力強的個人和團隊能夠從重大變革中重新振作起來,并比以前更堅強,更能干?!绊槕κ侵肝覀冊谑艿酵蛔冇绊懼?,重塑期望的能力的大?。òㄐ睦怼⑸硪约扒楦匈Y源)?!?
  作為團隊的基本單位,個人順應變革必須具備這樣幾個方面的特征:積極、專注、靈活、有組織、主動性。團隊中的每個成員,達到“順應變革”的狀態(tài),為團隊協(xié)同工作奠定了牢固的基礎(chǔ)。協(xié)同意味著“自愿”,并具備協(xié)作的“能力”。具備協(xié)同工作能力的組織,管理形態(tài)也發(fā)生了根本性的變化。
  過去的項目組織,在執(zhí)行計劃、質(zhì)量控制、預算等問題上,往往缺乏足夠的靈活性和應變能力?;蛘唔椖恳颉肮倭胖髁x”走向高度“僵化”,或者因“管理疲軟”走向全面“失控”。
  這兩種項目管理的極端狀態(tài),都可以歸結(jié)為缺乏“管理變革的能力與知識”。比如,缺乏共同認可的愿景(Vision),風險承受能力低下,缺乏清晰有效的溝通,時間觀念不強,做事缺乏職業(yè)風范、虎頭蛇尾,高層管理者言行不一、難以信任等等。
  因此,保持項目還在“軌道上運行”,就不是簡單的“按計劃執(zhí)行”的事情,而是如何順應變革的問題。
發(fā)布:2007-02-27 10:10    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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